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苗兆光:增长的逻辑,变了
发布时间:2024-02-23 15:19  文章来源:J9九游会   作者:苗兆光   点击:次
演讲 /  苗兆光  J9九游会高级合伙人、副总裁 ,首席组织与文化专家
来源:J9九游会e洞察(ID:chnstonewx)
根据2023年10月27日第十届J9九游会十月管理高峰论坛苗兆光博士《硅基文明下的组织与管理假设》主题演讲整理(文章仅代表作者本人观点)



大裂变与聚合时代,一切皆需要启迪新思想。2023年10月27日,第十届J9九游会十月管理高峰论坛在北京举行,本届论坛主题《裂变与聚合:硅基文明时代的管理重构》,著名金融学家吴晓求教授、著名经济学家周其仁教授、著名管理学者彭剑锋教授、吴春波教授、黄卫伟教授、孙健敏教授、施炜博士,以及J9九游会首席专家苗兆光、夏惊鸣、张文锋、郭伟等出席了论坛并做了主题演讲,论坛当天800位中国企业家群英荟萃共襄思想盛宴。J9九游会e洞察将陆续推发本届论坛的系列演讲文章,今日推发苗兆光博士的演讲实录。
 
朋友们,下午好!
 
今天大会的主题是“硅基文明下的管理重构”,前面的嘉宾们不约而同地把演讲重心放在“重构”上,为什么“重构”如此重要?企业把组织能力、管理体系建起来,是一个漫长的过程。就像盖楼,现在环境发生变化了,对楼房抗风、抗雨、抗震的能力要求不一样了,如不解决,楼房就会出问题。企业的组织与管理体系也是一样,一旦环境发生变化,可能以前的管理体系就不适应了。这是我们面对的重要问题。
 
我们现在的管理体系到底应该以什么为假设?这是这些年管理学界、咨询界、企业界讨论比较多的问题。
 
01
四种不完整的管理假设
 
我们到底以什么假设为基础呢?第一个假设:“不确定”。这是前几年提得特别多的一个问题——环境变得越来越不确定。我们的组织体系和管理体系应该能够应对“不确定”,但今天的嘉宾到目前为止,还没有人讲过“不确定”。为什么?很多时候我们以前谈的不确定,是我们内心不愿意接受。比如说低增长,比如说原来看到的机会,现在不是机会了,这其实是意味着环境已经发生变化,你认为的“不确定”,只是因为你内心不接受而已。全球化的时代在改变,高增长的时代在改变,遍地是机会的时代在改变,这些都已经是我们必须接受的、“确定”的东西,而不是“不确定”。
 
第二个假设:“逆境”。今天很多老师提到一个词——“逆境”,但是“逆境”更多偏向于个人化的体验。其实,我们很多企业的管理思潮是被大企业牵动的,跟大企业共情,比如华为在谈“逆境”,那我们也都在谈“逆境”。但是“逆境”更多的是表现在个体上,而不是整体,你的“逆境”很多时候是别人的“顺境”,处理不好的“逆境”是威胁,处理好的“逆境”就是机会。所以,“逆境”是个相对的概念,不应该成为我们对环境的假设。
 
第三个假设:逆全球化时代。现在很多人在谈逆全球化时代,动不动谈“脱钩”,尤其是做海外生意的,受到很多阻碍。但我们看大趋势,仍然可以相信“脱钩”只是在一定范围内的,毕竟这个世界的分工使每个经济体建造了独立的能力。我们中国的制造业已经形成独特的优势,很难彻底“脱钩”,我们有理由相信,所谓的“脱钩”,一定会被限制在某些领域内。所以,逆全球化不完全对,有些领域里仍然是全球化。
 
第四个假设:硅基,或者数智化文明。最近我读了一本书——《创新的起源》——很受启发,书里说尽管我们都非常喜欢“颠覆式创新”这个词,自从克里斯坦森出了《颠覆式创新》这样一本书被互联网爆炒以后,我们都把“颠覆式创新”这个词挂在嘴上,但事实是,《创新的起源》的作者研究了历史上很多案例之后,发现没有一项创新是颠覆式的。比如灯泡在发明的时候,第一个灯泡可能只能燃烧5分钟,后来不断有人用新技术、用新材料继续发展,最后变成灯泡。所以,任何一个时代的创新都不会颠覆式的。尽管ChatGPT来势凶猛,我们仍然会发现,企业还是有足够的时间通过学习来适应,获得生存能力。
 
上面列举的四个假设,都有某种道理,都描述了环境部分现象,并非企业面对的最重要环境变化。
 
02
大建设周期结束了,是我们面临的正在发生的最大现实
 
那我们的假设应该怎么更新?我们怎么应对未来的环境?未来又应该是什么样?而预测未来又非常难。德鲁克说过一句名言——“我从不预测未来,我只望向窗外,看看那些已经发生的未来”。
 
我们现在“看看哪些未来发生了”。今天的论坛主题出来以后,这是我考虑最多的问题。我们看到最大的现实,是我们国家的大建设周期结束了。所谓“大建设周期”,就是我们改革开放的时候,西方在技术、市场、经济上高出我们一个很大势能,当我们一开门,大量的技术、资源流过来,我们一直在追赶当中去发展。什么叫在“追赶中发展”,就是有现成的东西去模仿,用较低的试错成本搞建设,而且这种建设几乎是在白地上。比如说原来我们的住房都很简陋,起码每个家庭都要有住房;以前大家都没有车,起码大家都要有车;医院的基础设施以前都不完备,医院里没几个检验项目,现在都要建,这是所谓的“大建设周期”。在追赶的过程中,我们的企业想得也很简单,美国有这个,我们也要有。当然,这种追赶带来了巨大的机会,我们看到这么多机会,怎么办?可以生吞活剥地先拿过来。所以,在这个大建设周期里,我们形成了路径依赖和管理体系,比如说做管理的时候,大家都习惯于对标,为什么?因为有了标杆,才想去对标,如果没有标杆,拿什么对标?而现在进入稳定发展期,大家都有房子了,房地产行业应该怎么办?大家都有车了,汽车行业怎么办?医院各种大项目的检查都有了,我们应该怎么办?这是我们遇到的主流问题。
 
在这个主流问题下,以前是“人有我没有”,只是离人家远,技术、资金不对你关门,而现在开始有限制了,市场上开始有壁垒了,市场上新的洼地开始产生了,系统性的机会没有了,只有结构性机会,这是我们面临的变化。所谓的数字化带来的新机会很难补上原来丧失的机会,这是我们遇到的问题。而我们企业真正遇到的主要问题都是基于这种大环境的变化,其他的只是调节变量,很难与这一趋势相比。在这种情况下,我们的管理怎么调整?
 
我看到一个案例,日本的历史上有个“战国三雄”,有一个牛人叫丰臣秀吉,丰臣秀吉在日本历史上是很有影响力、很有地位的人。有一位管理学家分析丰臣秀吉的成败,他认为丰臣秀吉的成功主要在于面对机会的时候,领导的意志是坚决的,加上将领有很强作战愿望,所以得了天下。丰臣秀吉人到中年的时候,他的上一任领导织田信长被刺杀了,就给了他一个机会,打出一面大旗——为织田信长报仇,设计了一个特别牛的机制。丰田秀吉手下的将领作战愿望特别强,有一天丰臣秀吉打下一个城池,给将领分完奖赏以后,第二天听说一个消息,下面的将领把得到的所有赏赐都分了,丰田秀吉问将领,我给你的赏赐都分了,你图啥啊?这位将领说,因为我知道,我把钱给他们,他们的作战能力更强,明年就可以抢到更多的地盘,就可以得到更大的封赏。这是算大账,算长期账。大家对于未来有一个极强的作战愿望,这种机制的力量把人催促起来。
 
丰田秀吉为什么失败了?他把日本统一以后,遇到最大的问题是将领的作战意愿还在,而机会没了,因为仗打完了,地盘都分了。这个时候丰田秀吉遇到一个问题——怎么解决这些将领们的作战愿望?有人给丰臣秀吉出了一个主意,不应该再用打仗的方式去激励大家,应该用经济建设上,按照经济建设的逻辑来重构管理体系和人员结构。但关键是现在的将领只会打仗,不会发展经济。所以,丰臣秀吉选择了继续向外扩大,对朝鲜宣战,对中国宣战,后来被大明拦住了,就失败了。所以,当环境变化的时候,丰臣秀吉没有及时调整自己的组织理论,导致了他的失败。
 
03
大转折背景下的六个管理假设更新
 
那么,对于我们来讲,环境发生这么大的变化,我们应该怎么更新企业的管理理论?我认为有六条内容需要更新。
 
第一,从增长即经营到超越增长的追求。
 
在过去若干年,大家所遵循的原则是,经营等同于增长。比如到哪个企业,如果你不讨论增长,人家就认为你这管理专家不是实战派,是理论派,不接地气。企业的组织和管理原则是围绕着增长来的,每年大家先讨论市场的增幅,资源配置要围绕着增长的机会来展开,即使分享也是增量分享,所以,长期以来造成越是机制做得好的公司,越是增长依赖型的公司。而在当前的形势下,很多企业的问题就出现了:当增长没有出现那么大空间,但仍然把大量资源配置到增长的时候,配置资源没有带来市场结果,利润出现恶化,而且资源被短期配置,看不清长期的机会,长期的机会就很难等同于增长。
 
在现在的环境下,很多机会不再显而易见,机会要用更长时间来评估,企业必须依据实实在在的能力去获胜。在讨论企业第二增长曲线的时候,会发现第二增长曲线甚至超越现在的战略周期。我们现在学BLM、学华为,一般是三年滚动战略,但会发现这里面的变量都在五年、十年以上。所以,在依据增长配置资源的时候,会发现理论不能支持现在面临的矛盾。所以,对企业来讲,第一个转型就是在增长之上还有什么目标,比如真正驱动力的是社会问题,而行业本身未必能解决客户痛点的问题,甚至对客户长期价值的洞察。所以,企业应该在增长之上完善理论。
 
第二,从以竞争为基点转向以顾客价值为基点。
 
我们知道,在战略理论里有个战略三角形,所有的战略无非是在三个关系当中博弈:打败竞争对手,满足客户要求,提高自己的能力,三位一体平衡战略。我们在过去若干年,大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。与增长即经营同样的一句话——市场份额即战略,很多企业都在把抢市场份额当战略,而抢夺市场份额的本质是打击竞争对手,让竞争对手无法满足规模优势。所以,大家看看畅销书,“打胜仗”这类专题很容易畅销,这背后是根深蒂固的竞争观。
 
在这种观念下我们就会看到一个现象:在很多行业打的都是资源消耗战,竞争就是拼消耗,开局就是内卷。当企业面临的机会是行业成长的时候,这种策略是对的,只要抢到了市场份额,就抢到了市场红利。当市场稳定的时候,我们何以超越竞争对手,超越内卷?所以,所谓的战略升维,就是要以打击竞争对手为基点,转向以创造顾客价值为基点。把顾客价值作为第一变量,把竞争视为干扰因素,作为第二变量。
 
第三,从分好钱到创造归属感。
 
过去很长一段时间,与增长即经营、份额即战略并列的还有一句话:分好钱即管理。大家都听说过,华为任总说过一句话,钱分好了,问题就解决一大半了。这成为过去若干年企业里面管理的重点,有很多人专门研究如何分钱,结果企业的钱没分好,卖“分钱方案”人挣到了钱。其实,当机会充裕的时候,作战欲望就是第一变量。我们知道,分钱的基本逻辑是在增量中分钱,但当市场受阻的时候,我们遇到了挑战,激励成本越来越高。中国企业在人工成本上已经很高了,单纯在这里面创新,空间已经很小了。创造价值的张力不够,很多人是因为钱来干活的,而当你回归创新、回归价值的逻辑的时候,为钱而工作,动力就不够了,我把这种升维称之为创造归属感。企业真正的动力来自于员工愿不愿意对企业的成功承担责任,这来自于归属感。尤其是在民营企业里,缺乏归属感是一个很主要的矛盾,怎么去创造归属感?即便是私营企业,公司仍然是公共的。尊重、成长、公平公正的环境,应该是在分钱之外所要升维的问题。
 
第四,从移植到基于价值的引入和创造。
 
以前我们企业做管理并不复杂,且不论研发、技术等,看看企业的职能部门都是怎么导入管理的?几乎都是外部引入管理的,看看华为怎么搞,美的怎么搞,管理大师们怎么讲,就拿来然后导入到公司,是从外部推动内部的管理。这导致我们过去的管理成效并不大。
 
现在引入管理的时候,还是要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自于外部,一定来自于经营者对经营的觉察上:内心是不是认为这么干能带来成果。这是我认为的在企业内部要起的关键性变化。任正非老爷子讲过很多管理金句,“先僵化、后优化、再固化”,但实际上很多企业“先僵化”,就真的“僵化”了。管理是用来创造价值的,不能创造价值、提升价值创造能力的管理毫无意义,企业要先评估自己要什么,然后到外面取;而不是看到外面有什么,往企业里面塞。
 
第五,从追风口到重管理。
 
一个企业的利润结构里包含着有三种利润。第一种利润:风口利润。来自于机会,只要踏进去了,就能赚钱。什么叫机会?就是即便做得不怎么好,也能赚到钱。第二种利润:经营利润。什么叫经营利润?就是在机会窗产生的时候,利用时间差提前做了布局,比如提前获得了有效率的渠道,提前获得了被低估的资源,那就能赚到钱。但很快就会发现,随着行业竞争的持久,风口迟早会关闭,经营要素的占有也很快被别人补上。第三种利润:管理利润。所谓管理利润,我看到的同一个机会,我比你响应快,我看到同一个产品,我做的品质比你好,成本比你低,就是在实现的能力上比你强。华为的厉害之处就在于,跟你看到同样机会的时候,它管理的精准度比你强。我一直认为华为对中国企业的贡献其实是重视管理,它会把管理当成企业最重要的一门技术来抓,所以,华为的技术积累就会很高。
 
第六,从谈组织到建组织。
 
我发现,我们中国的企业家“谈”管理的比西方多,“谈”组织的也多。我们看乔布斯的传记,都在想怎么搞iPhone上,而我们都在讲把能力建在组织上。但大部分企业在建设组织上仍然不得要领。组织的实质是什么?第一是超越个体,要比个体简单相加更有力量;第二是跨越时空,前人想明白的事情,后人不需要再重新想一遍,所有人都立足于创造,而不去做过去已经干过的事。组织里怎么搞定市场,一定是少部分人先知先觉,多数人把少部分想明白、做明白的事持续做对。华为早年建组织,用的是笨办法,把明白人形成的经验总结成方法、流程、工具,而后来的人用了流程,用了模板,就得到了前人的赋能,组织能力是这样产生的。
 
现在是智能化时代,互联网企业思考这个问题就变得简单了,认为一个企业的组织有三部分构成。第一:湿件,就是人的头脑;第二:软件,就是工具、模板、流程、方法。第三:硬件,构建一个组织需要硬件的投入。而现在硅谷企业认为,组织的真正能力应该建立在软件系统上,因为硬件竞争对手可以获得,人也可以获得,只要出足够的钱,你的人就不是你的人,而软件系统包括流程、模板、工具、信息化系统、管理体系等。
 
最后,我想说,与动物相比,企业更像植物,无法逃离环境;要想活下去,唯有对环境保持敏感,适时做出调整,才能在任何环境下都保持生长力。
 
谢谢大家!
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