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今天,我们怎样拼搏奋斗——企业打开拼搏奋斗文化的正确姿势
发布时间:2020-10-20 15:33  文章来源:J9九游会   作者:enotsnhc   点击:次
今天,我们怎样拼搏奋斗?
——企业打开拼搏奋斗文化的正确姿势
 
《洞察》“3+1”论坛第27次活动
发言嘉宾:
杨 杜 中国人民大学商学院教授,J9九游会集团领衔专家
姚 宇 中设设计集团副总裁
丁 嵘 中设设计集团人力资源总监
张建国 上海人瑞集团创始人、CEO,华为首任主管人力资源副总裁
彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师,J9九游会集团董事长
 
特邀主持:
张小峰 J9九游会集团高级合伙人
策划/文字编辑:
尚艳玲 《洞察——J9九游会管理评论》主编
新闻图片摄影:
李晗 中国财富出版社编辑
 
 
开 场 语
 
国内外经济学家普遍认为,改革开放加人口红利是中国经济过去40年持续增长的重要原因。国外有些观察家更是把中国的经济奇迹称为“勤劳革命”,正是中国人的勤劳与奋斗,推动中国用几十年时间走完了发达国家几百年走过的工业化历程。但他们也同时发出疑问: 中国人还能拼多久?
起因在于不久前中国社会各界热议的“996”工作制。关于“996”工作制的争议,很大程度是由于模糊了工作时长和拼搏奋斗的概念,把拼搏奋斗等同于超时工作或者等同于强制加班。最终,这场争论平息于人民日报发声“崇尚奋 斗,不等于强制 996”。
拼搏奋斗是一种自强不息的精神、一种积极进取的信念、一种勇于担当的责任、一种孜孜以求的态度,绝不简单是一个时间概念,更不等同于延长工作时间。正如人民日报评论中指出的,“今天,从梦想改变命运的个体,到在经济下行压力背景下负重前行的企业,再到 我们这个正在进行复兴冲刺的民族,都仍然需要奋斗精神、需要艰辛劳动。拼搏奋斗,仍将是我们这个快速前进社会的主题词。”
对中国企业而言,目前一方面要承受经济下行、劳动力成本上升的压力,另一方面也处于从资源型驱动到人才与创新驱动、谋求品质发展的转型升级关键期,激活人才的价值创造的激情与活力、激发拼搏奋斗精神,实现企业跨越生命周期持续成长,仍是企业文化建设 和人才管理的主旋律。
但企业也必须正面一个现实,那就是经济社会发展到今天,劳动者,尤其是年青一代的劳动者更要求“有价值的工作”与“美好生活”的平衡,物质的高需求与精神的高需求并存。这给企业的管理带来了新挑战:如何既要依靠员工的汗水,更要激发员工的灵感;既要让员工努力工作,更要激发员工高效工作;既要满足员工的工作成就感,更要让家人的陪伴、身体的健康、意义的饱满也成为工作的奖赏。
今天 , 企业究竟该如何拼搏奋斗?
 

 
主题发言
 
一、今天我们怎样理解拼搏奋斗
中设设计集团:我们不提倡无谓的拼搏,而是有价值的创造
姚宇:客户价值和品质追求促使我们建设拼搏者文化
今年,中设设计集团提出塑造拼搏者文化,并成立文化小组,董事长任组长,我被任命为副组长兼文化推进办公室主任。
中设设计集团(以下简称“中设”)目前有近5000名员工,基本上是高校毕业后直接来集团的专业人员,2018 年的营业收入 40 多亿元。中设设计集团原为江苏省交通厅下属企业,2005 年改制为全民所有制企业,2014 年上市。经过近六十年的发展,集团形成了以规划、交通、水运、城建、铁道、环境与智能、工程管理与检测七大业务板块为引领的全行业、多领域融合发展的战略格局,可提供从战略规划、工程咨询、勘察设计到科研开发、检测监测、项目管理、专业施工、后期运营等全寿命周期的一体化解决方案。
为什么在今年提出拼搏者文化建设?与几个背景有关。
一是外部环境的转变。多年来,基础设施行业快速发展,信息技术、大数据、人工智能等带来深刻影响,外部环境发生很大变化。2014 年,中设成功上市,在资本市场上得到更多的推动。
二是企业内部的转变。在原来快速发展的过程中,中设也面临着一些问题,现在改革进入深水区,从高速发展转向高质量发展,外部的机会“红利”越来越少,我们希望企业平台化,确定新的 定位,变成内在系统的生长。以前我们主要做设计,现在转向以设计为主的工程公司,做行业里顶尖的工程咨询公司,战略目标很明确。
三是人的变化。十几年前,中设是事业单位,不太在意有没有业务,把领 导交办的事情完成就可以了,那个时候是工程师文化。2004年以后变成市场驱动,讲的是效益、指标,规模的增长,特别是近几年,每年保持30%左右的增长率,所以叫市场文化。现在我们提出拼搏者文化,希望从客户导向的维度,回归企业本质,踏踏实实把产品做好,为客户提供更高的价值,实现基业长青、生生不息。
总的来说,中设拼搏者文化建设的 缘起是“两个方面、两个核心”。一方 面是市场需求;另一方面是企业的战略 发展需求。一个核心是让客户满意,客户的背后是整个社会;另一个核心是持续创造价值, 除了产品和服务,还要提升效率效能,让客户获得高品质产品,让股东拿到业绩回报,让员工拿到物质利益,实现个人的价值提升。
拼搏者文化建设现在才刚刚开始,还处于统一认识的阶段。实践下来也发现一些问题,出现不同的声音。比如,有人怀疑在今天这个时代是不是还需 要提倡拼搏者文化;还有人认为这是不是在开展运动、集团推一推很快就会过去,等等。这些都是需要在拼搏者文化实践中回答的问题。 
 
 
丁嵘:我们不提倡不创造价值的拼搏
 
文化是一个企业内在的基因,中设设计集团从2005年改制到2014年上市,从二三百人到近五千人的规模,从营收几亿元到几十亿元,是一 代代中设人拼搏奋斗的结果。
我们怎样看待拼搏奋斗文化?
第一,拼搏奋斗的精神是永恒的,只是要讲方式方法。我们不提倡无谓的拼搏,一定要有价值的创造,不强调无限延长劳动时间,而是基于客户需求,为客户创造更高价值的拼搏奋斗。
第二,价值观的认同更重要,即主人翁意识。有了主人翁意识,就可以把公司的发展、个人的发展、客户的发展融合在一起,把客户的满意、企业的绩效、个人的品质和管理者的行为统一在一起。
第三,拼搏的机制。天生自驱动性强的主动拼搏者并不是特别多,但我们公司自身有很强的自驱动力。在考核机制上、行为标准上把员工的被动奋斗变为主动奋斗,把盲目拼搏变成有智慧的拼搏,并成为中设设计集团长期发展的一种内在驱动,我们有这种文化基因。
 
 
彭剑锋:拼搏奋斗时代新内涵
——快乐拼搏,快乐奋斗
 
我非常赞同中设设计集团在这样一个发展阶段,旗帜鲜明地提出拼搏者文化,而且正在把拼搏者文化变成企业文化和行动纲领,这在人力资源管理和企业文化建设方面是一大创新。
实践是我们最伟大的老师,拼搏者文化、奋斗者文化都来自实践,并不是来自学者的创造。企业界类似的提法还有以华为为代表的奋斗者文化,以及在餐饮企业中提倡的勤奋者文化。
 
拼搏与奋斗都要基于价值创造
拼搏者文化与奋斗者文化有什么不同?
我认为,拼搏者文化指向的是,企业“革命尚未成功”,还没有解决基本生存的问题,还需要拼命去“攻山头”“占地盘”。这种条件下, 只有比别人付出更多、比别人更拼搏,“狭路相逢勇者胜”,才能获得生存权。对一个处于高速 成长的企业来说,拼搏者文化更有针对性。
奋斗者文化指向的是,企业已经功成名就,成为行业领袖,就像华为一样,已经进入了“无人区”。华为不是从创业初期就提出奋斗者文化的,而是在2010年才正式提出来,那时华为已经是世界500强企业,是中国通信业第一、世界前三。企业成为行业领先者,就会面临要不要持续奋斗的问题。如果不持续奋斗,整个组织就会懈怠,没有变革精神,成为“不思进取的鱼”,会被“游得快的鱼”吃掉。所以,当华为成为世界级企业的时候,明确提出要持续艰苦奋斗,要以客户为中心。
如果说这是二者的区别,那么相同的是什么?从企业的角度讲,不管是拼搏者还是奋斗者,都是基于价值创造。基于持续为客户创造价值,基于持续为股东创造价值,基于持续为员工的发展成长提供机会和舞台,基于企业的持续生存和发展,最终推动企业的基业长青。
只要市场存在竞争,拼搏奋斗就永远存在。没有哪个企业不拼搏、不奋斗,坐享其成、不思进取,就能在市场竞争中脱颖而出。只要参与市场竞争,不拼搏、不奋斗肯定会被淘汰。虽然现在谈生态、谈和谐,但是最终市场经济的本质离不开竞争,只要参与竞争,就必须“强身健体”,必须比别人付出更多。从这个角度讲,拼搏、奋斗实质上是企业参与市场竞争的必备精神、必要条件。
 拼搏奋斗不等于牺牲身体健康
整个社会发展到今天,拼搏和奋斗的方式要发生变化,要对拼搏者和奋斗者在不同的发展阶段赋予不同的含义。拼搏精神与奋斗精神是永恒的,但是怎么拼搏、怎么奋斗,这是方式方法。在不同企业的不同发展阶段,在不同的社会文化背景下,可能是不一样的。
早年一无所有的时候,拼搏者、奋斗者在最艰苦的地方,天天加班,不顾身体去拼命,哪怕牺牲生命。到了今天,在拼搏奋斗的同时,我们要合理加班,有智慧地奋斗,不能蛮干、苦干,要巧干、智慧地干。
今天讲拼搏奋斗,要回归对人的尊重上来,首先要尊重和保障人的身体健 康,在某种意义上,现在不鼓励以牺牲身体健康为代价的拼搏奋斗。很多人追求工作、生活平衡,追求既持续创造价 值又保持身体健康,这是最好的方式。
在J9九游会做咨询,既是高强度的脑力劳动,也是体力活儿,常年奔波在全国各地,各个行业企业,很累很辛苦。我们那群有着高度自驱力的合伙人经常 讲要“快乐拼搏,快乐奋斗”。
衡量所谓的“996”工作制也是如此。如果“996”工作制并没有让一些人不快乐,那就无所谓,但如果让人感觉很痛苦,那就不要去做了。如果是被别人驱动着不得不做,短期可以为了目标妥协,但从长期来看,还是要靠自驱动,企业能做的还是调动人的积极性、自驱动性。
前不久我在欧洲连讲了3天课,按说是很累的,但是我却越讲越兴奋,为什么呢?因为我把华人企业家的情绪全调动起来了,使他们受到感染,那我也就有成就感。有了成就感就不觉得连讲3天课是痛苦的,而是很快乐。我在大学任教 30多年了,也是如此,跟一拨 一拨的年轻人打交道,看着他们成长,始终是充满新鲜感并且有成就感的,不会觉得是一件痛苦的事情。
所以说拼搏奋斗一定要基于价值创造,不创造价值的拼搏奋斗叫傻干。拼搏奋斗一定要基于自驱动,拼搏奋斗的过程不能是一个感到痛苦压抑的过程,即使到最艰苦的地方去,也要很快乐, 快乐最重要。
奋斗者的代表群体我认为是企业家。比如任正非就是一个奋斗者。任正 非很伟大,读书很多,视野很开阔,天下大事尽收眼底,70多岁了,但他的洞察力、判断力,年轻人都比不过。2019年他几次接受媒体访问时,很多话说得恰到好处又很透彻,用词绝妙,你不得不服。这需要有学习能力,有自我批判精神,有很强的底气。
还有我非常欣赏的企业家何享健,我认为他做到了工作和生活的平衡,把企业大权交给方洪波后,有更多的时间去打他喜欢的高尔夫球了。这与他的胸怀、境界有关系,不留恋权力,充分信任继任者。
我不太赞成企业家把企业做成功 了,健康做没了;我也不太赞成企业家把企业做成功了,却牢骚满腹,觉得自己受了很多苦,经历了很多磨难。拼搏者、奋斗者是从来不抱怨的,是苦中作乐。苦都是自己找的,本身就是以奋斗为快乐。
据我的观察,以奋斗为快乐的人,往往寿命很长。中国人民大学的第一批一级教授中, 最年轻的 89 岁、最大的 96 岁,他们有的还在讲课、写文章。人要持续奋斗,只有持续奋斗才能激活身体所有的细胞,才会始终保持着生命激情。我一直认为,奋斗精神比身体上的劳累辛苦更重要,持续 奋斗的精神是永恒的。
 

 
杨杜:从个人、时代、环境三方面看待奋斗
 
我很赞成中设设计集团提出拼搏者文化。有关拼搏奋斗,我想从个人、时代和环境三个方面谈些想法。
 
个人层面:理想人生应是先逆后忙再闲
从个人层面上来讲,拼搏奋斗不是一个理论,而是一种行为,是说的话、做的事,面色上所展现出来的精神状态。
历史式的拉长了看,才能让赞成和不赞成拼搏奋斗的人找对自己人生中阶段性的定位,这和个人精力、身体素质相关。
中国有句古话,叫“少年经不得顺境,中年经不得闲境,晚年经不得逆境”,说的是小时候生活太顺,没经过磨炼,长大以后就很难承受挫折;到了中青年就要勤奋忙碌起来,整天游手好闲,懒散惰怠的话人就毁了;进入老年就不能再磕磕绊绊,犯错误。这就是提醒人们在不同的人生阶段去经历不同的状况。我们把顺境、闲境、逆境这“三境”换句话说,即少年不惧逆境,中年争取忙境,老年享受闲境。
青少年时期应该是准备拼搏、准备奋斗的,通过努力学习提升自己的知识、能力、素质,准备走向社会。到了中青年,进入社会各种各样的竞争环境中,就要有责任感,要养家糊口,如果这时候还不拼搏奋斗,就不能证明自己,不持续奋斗,就不能积累资本,结果就基本会应了另一句古话“三十不豪,四十不富,五十将近寻死路”了。到了晚年,就应该退居二线,让别人去奋斗拼搏,而不是自己冲到前面当英雄;老年人要为青少年、中年人提供平台、提供机会、提供助力。
准备奋斗、持续奋斗、让人奋斗,这既是人生成功的三个阶段,也是一个企业持续成长的三个阶段——创业、成 长和成熟。
 
时代因素:做所处时代应该做的 事情
从历史上来看,拼搏奋斗跟年龄其实没有多少关系,甚至跟你的意愿也没关系。不管你认同不认同,奋斗不奋斗,每个时代里都有人在拼搏奋斗。
从中国近现代史看,20世纪的前半 段,“40后”以前的中国人是在流血、流泪的拼搏奋斗中过来的,那时候不是你要不要拼搏奋斗的问题,而是只有拼搏奋斗才能不落到家破国亡的悲惨境地,只有拼搏奋斗才能把国家、把家园建设起来。“50后”到“70后”的一批人,赶上了改革开放,是流汗、流浪地拼搏奋斗,待在原来的单位和熟悉的家乡就没什么机会,追求奋斗的人们四处谋生,抛家舍业到有活儿干的经济特区、沿海城市去,即便条件艰苦,薪资微薄也没日没夜地干,有能力和抓住机会的人就成了先富起来的那部分人,成了成功的企业家。再往后,“80后”到新一代“00后”这代人,他们的机会就更多了,不再固化在一个公司和一个地域,不断地跳槽甚至闪辞,不断地创业失败、再创业。他们的奋斗不是年龄问题,甚至不是致富问题,而是“从心而欲”的流动,跟着自己的价值判断和心情走,是寻求“知识的价值化”的流知一代。
一个多世纪里,中国经历了天翻地覆的变化,经历了从流血流泪,到流汗流浪,再到流动流知的不同奋斗。一个人生在哪个年代,就要做那个年代应该 为之奋斗的事情。
 
环境因素:奋斗是竞争环境逼出 来的
讲一个小故事,去年我跟一个公司的老板聊工作,聊到很晚,公司司机一直在外面等,送我回去的时候,我说:“实在抱歉,让你等到这么晚,这活儿不好干啊。”司机说:“杨教授别客气!我要不干,肯定会有人干。”中国人多,总有想干和想挣钱的人,你不想干随时会被别人所替代,所以说,奋斗精神和行为也来自环境压力,也是竞争出来的。
机会相对来说是有限的,你不抓住,那就是别人的了。企业也是一样。
我们来看看竞争环境因素下,企业会产生哪几类拼搏者、奋斗者。
第一是干部。一是因为干部承担更多的企业竞争责任;二是由于职位相对较少,干部比一般员工的竞争也更为激烈。
第二是拼搏奋斗型的员工。他们自驱力强,有进取心、有抱负,闲着就很难受,这样的人有机会提拔为干部。
第三是股东。这部分人应该再界定,有的是拼搏奋斗者,有的不是。股东中有专门吃利息的,有上市之后抛掉解禁股票走人的,也有继续奋斗的,情况复杂。
第四是客户。他们有不断变化的需求,逼着公司员工不得不拼搏、不得不奋斗。
第五是合作者。优秀的同伴让你优秀,你想要与更优秀的合作者合作,那 你就必须把自己变得更优秀。
第六是竞争对手。假定在产业空间不变的情况下,竞争对手跑得更快,你的份额就会被蚕食,这时候不是干不干,想不想的问题,而是活不活的问题。
虽然从时代来说,一代人有一代人的责任和活法,从环境来说,竞争产生奋斗,但具体到个人层面,奋斗 不奋斗还是自己的事情,主动选择的奋斗,才会产生快乐奋斗,产生奋斗的幸福。被外界各种因素强制的奋斗,不就成“劳改”了么?拼搏奋斗一定来源于自我驱动。
 
 
二、企业如何正确地打开拼搏奋斗者文化
彭剑锋:不要让拼搏奋斗者吃亏
在企业里建设拼搏奋斗者文化有两层意思,一是判别拼搏奋斗者,即什么样的人叫拼搏者、奋斗者,要有一套标准;二是制度机制的设计。
 
四个标准判别拼搏奋斗者
如果给拼搏者、奋斗者定个标准,我认为有四个标准。
第一个标准是使命驱动,拼搏奋斗的快乐来自使命驱动,再加上天赋,天生就是一个自驱动的人,就会有激情,就会快乐。
第二个标准是能提出挑战性目标,不断挑战自我,实现自我超越,达到一个目标又提出一个新的目标,给自己提出更高的要求。拼搏者、奋斗者都是自我要求很高的人,对自我要求不高的人是“差不多主义”,只有拼搏者、奋斗者才给自己不断加码,不断挑战新的目标。
第三个标准是有自我批判精神,不会自满,不会自大,也不会自我膨胀。我非常欣赏任正非的地方是他能把姿态放得很低,即便他已经功成名就了,这体现了他的底气和信心。可以说,拼搏奋斗者从心态上来讲是一种快乐拼搏、快乐奋斗,永无止境,能够自我批判。
第四个标准是超常付出,先付出再讲回报。做什么事情,想要做好做成功其实都需要拼搏奋斗,都需要超常付出。拼搏者、奋斗者必须要付出,要有奉献精神,但是超常付出并不是简单的加班文化,用加班制度约束大家被动“拼搏奋斗”不是真正的拼搏奋斗。自我驱动,自我拼搏奋斗,先付出再讲回报,而不是先谈回报再付出,这是拼搏奋斗者很重要的标准。
 
要让拼搏奋斗者能脱颖而出
作为一个企业来讲,中设、华为都提出了拼搏者、奋斗者文化,实际上是创造了一种机制,使得拼搏者、奋斗者能够脱颖而出,能够获得更高的成就感。
如果一个企业没有拼搏奋斗者文化,那些拼搏者、奋斗者就没有成就感,其行为就得不到赞赏。我们常说“向雷锋学习,但是绝不让雷锋吃亏”,要形成“好人不吃亏,坏人不得志”的拼搏奋斗者机制和文化,核心是建立健全一套拼搏者、奋斗者评价标准,让那些不愿意持续奋斗、不愿意持续干下去的人淘汰出去,使那些有奋斗精神的人、愿意为公司多付出的人能够脱颖而出,得到更高的评价,更好的机遇、待遇和发展前景。
从个体角度来看,拼搏奋斗与否其实和人的性格天赋有关。简单地划分一下,企业最常见的有两种类型的人,一种是被驱动型,需要在别人安排下、用规则约束着干活儿,他不是不干活儿,而是被动地干活儿;一种是自驱动型,就是他能主动安排活儿干,自己给自己设定目标,所谓“不待扬鞭自奋蹄”。
所以,企业选对人比培养人更重要。企业用人,第一选有拼搏奋斗精神的人,第二选有价值创造能力的人,这两点非 常重要。
一个组织中的人,首先要志同道合,你的兴趣、自驱动就是想拼搏奋斗,就是一个正能量的人、快乐的人,那你就 来;如果是那种天天抱怨的人,你就别 来,免得破坏组织氛围。在这个基础上,你必须要有能力,要能够创造价值,有的人愿意拼搏奋斗,但是没有创造价值的能力也不行。
现在要特别强调拼搏者、奋斗者的能力建设。过去的拼搏奋斗者形象,往往过于强调比别人付出更多时间、更能拼命,但到了现在这个阶段,要通过组 织变革提高人均效率,提高创新与科技含量,提高整个人力资本的价值创造能力。这是中国企业下一轮人才驱动最重要的地方。只有比别人更有智慧地工作, 更有专业能力地工作,更有效率地工作,才能赶超别人。
现在企业新的战略转型面临的最大问题是知识能力跟不上、人才素质跟不上。这就是为什么任正非面对媒体采访时,不谈华为的问题,而是谈教育问题,芯片的问题就是一个教育的问题,钱要花在科学家身上、花在老师身上,如果老师自己活得“灰溜溜”的,没有自信和尊严,又怎么能教育好学生呢?同样的,要使拼搏奋斗者脱颖而出,绩效价值取向要转型,要建立让拼搏奋斗者脱颖而出的绩效价值导向,才能把拼搏奋斗者选拔出来,让拼搏奋斗者得到回报。

 
杨杜:理解人性,用价值衡量奋斗
 
理解人性:价值观、人生观、苦乐观
任何一个组织里一定有不太奋斗的人,要不然也看不出奋斗的人来。如果企业需要奋斗的人,就去找来这样的人,所谓选人比培养人更重要, 培养人是需要成本的,而且人的价值观是很难通过教育改变的。有的人就觉得只有拼搏奋斗才能感到安心、感到快乐,有的人则完全不这么认为, 背后就是价值观的不同。
价值观不同是性质的不同,有些价值观是不可通约的。奋斗和不奋斗都是价值观,一般很难改造。企业只能通过建立奋斗的机制,迫使员工从不奋斗的价值观转为奋斗的价值观。
苦乐观也是难以通约的。拼搏奋斗是苦还是乐?人和人的感觉不一样。有的人闲着就难受,有的人想方设法偷懒,这就是苦乐观不一样。
每个人的人生观也是不一样的,即对人生下来是来干什么的认知不同,就会做出不一样的选择。比如杜富国的事迹让我很感动,他在中越边境担当排雷任务,在危险状况面前让战友退后,自己上前,不幸失去了双手,眼睛也失明了。这是牺牲精神,是高于拼搏奋斗的精神境界。
选择做个什么样的人,喜欢安逸生活还是拼搏奋斗,能不能快乐地拼搏奋斗,这和每个人的人生观、苦乐观、价值观有关系,是不太容易被扭转的,尤其是在企业里。
一个人做什么事都会有个动机,那么,人为什么会拼搏奋斗?我认为大致有四个方面原因:一是为财富、为权力、为名望奋斗,这是最基本、最世俗的。二是为公司、为家庭、为胜利奋斗。三是为职责、为使命奋斗,比如战士上战场、教师上讲台是职责,党员为组织、为国家是使命,必须完成。四是为爱好、为幸福奋斗,幸福是奋斗出来的。
不管是为了什么而拼搏奋斗,都要站在“人生是自己的,价值是体现在社会上的”立场上。但是,拼搏奋斗的“姿态”要不断进步:先是勤劳奋斗——延长劳动时间,提高劳动强度;然后是有效奋斗——找对方法,不断改善,提高劳动的产出效率;最后是让自己能够借势、借力,通过领导和管理实现目标。
对企业来说,要理解人的价值观、苦乐观、人生观是有层次的,人的行为背后又是有动机的,这都是人性。只有理解了人性,才能充分尊重人性,从人性出发思考和实践拼搏奋斗文化。
 
拼搏奋斗的价值来自算账
人有太多目的,每个人选择适合自己的就可以。对于组织来说,也要选择适合的人进来,要让拼搏奋斗者创造价值,也要让他的拼搏奋斗有价值。
拼搏奋斗的价值来自算账。拼搏奋斗者文化概念的背后一定是数学逻辑。
但我认为企业不要去评价一个人的动机、年龄、身份,甚至不要太评价他的股权,要评价的是这个人的言论和行为转化成了多少被客户认可的价值。比如,企业可以计算一下利润表,签了多少单子、创了多少营收,减去各种费用,就是为公司创造的附加值。这些附加值又有多少用于企业未来的持续发展。一个员工为客户做了什么,同时为企业贡献了多少,这就是要衡量的拼搏奋斗的价值。
然后要和同行比,找到相应的衡量尺度,才知道拼搏奋斗者为客户创造的价值是否超过了竞争对手。拿中设设计集团来说,如果按照 5000人、40亿元营收计算,人均营收接近80万元。如果这是奋斗的结果,把员工放到别的地方去,他会高于还是低于这个结果?对个人来说,也会算一笔账:我在你这里创造了多少价值,得到了多少回报。
奋斗价值的高和低,按人均算就会比较简单。客户给了公司多少钱,公司给了员工多少钱,是不是比业绩结果更 高的薪酬,再跟同行业比一比,就可以衡量拼搏奋斗的价值和相对价值了。有价值的奋斗一定是为客户的奋斗,一定是有贡献的奋斗。这样,企业就可以决定到底要鼓励哪种奋斗行为和奋斗者。
当然,不一定只算财务价值账,还可以算组织价值账。同样一个设计方案,一个人去提交可以产生溢价,另一个人就不行,溢价出来的东西就是超额利润和超额价值,与设计人员、营销人员、市场人员等都有关系,要知道是谁能做这样的事。华为叫“刨松土壤”“占领战略制高点”“备胎”,不是计入当期利润表的,但这是有未来价值的重要工作,可以得到评价拼搏者和奋斗者价值贡献的一个结果, 价值衡量就有了落脚点。
一个人加班加点是拼搏、奋斗行为,这会体现组织活力和氛围,但还得看行为的贡献、看回报。一定要量化算账, 只有这样,才有奖励、激励拼搏者、奋斗者的科学依据。
此外,从需求层次来讲,公司里一定有人挣够钱了就懈怠了、不奋斗了,那就必须再给他设定一个挑战目标,让 他有危机感、饥饿感,持续奋斗。
 
保持人力资源的活力曲线
企业的人力资源分布一般是偏正态分布。一个比较有活力的组织应该符合韦尔奇的“二七一”活力曲线。即跑在最前面的20%是能力强、业绩好的,一定是拼搏者、奋斗者,中间的70%跟着前面的20%跑,其中一部分人会跑到20%中去。有了这样的组织氛围和队伍后,跟不上队伍的后面的10%就会被淘汰掉。
拿中设设计集团来说,算好了账后,就可以依据两个指标“横竖各切一刀”。横切一刀是看他是否认同拼搏奋斗者文化,竖切一刀是看他的价值贡献大小,对于不认同拼搏奋斗者文化、又没有业绩贡献的,就可以“切掉”。否则不但会破坏整体氛围,还容易出现腐败问题。
华为就是这样,做新员工培训时,一些员工经过了解发现相互不合适,就会选择走人;还有一些人留下来但没干出业绩,就会被淘汰,总体上就是淘汰10%左右。因为在一支队伍跑步前进过程中、在和同行赛跑过程中,如果没有 竞争淘汰机制,队伍的整体中心线就会靠后,就会跑不过同行。
在实际操作中,前面的20%还可以再细化。最前面那2%的人中可能有想自己当老板的,或者认为怀才不遇的,公司很难留得住,愿意走的不要强留。剩下那18%的人,一定要玩儿命维护住,一定要有所谓的不公平倾斜,给够他们超过行业平均水平的待遇,特殊人才可以给几倍的待遇,不能小气,这是有贡献的拼搏奋斗者应该得到的回报。华为就是用这种向真正的奋斗者倾斜的机制,使得A、B+和B(待遇级别) 都在70%~80%这群人里。成功的奋斗者占比高了,后面跟着跑的就会军心稳定,敢于冲锋。
一个组织不能让多数人是失败者,如果多数人是失败者,成功者就会被孤立。一定要有可操作的评价分配方案,合理的价值分配方案,才能促进高效的价值创造。是否建立起合理的价值评价分配机制,衡量标准就是看调动起来的人数和比例是多少,是否形成了奋斗者吸引奋斗者、奋斗者激励奋斗者的氛围,唯有如此,才可以帮助企业跑得更快、 跑过同行。
 
 

张建国:机制牵引,建设身心健康的奋斗者队伍
 
1996年、1997年的时候,华为新员工培训专门提出了一个企业文化议题——“学雷锋,不让雷锋穿破袜子”,这是非常典型的华为的奋斗者价值观。对员工来说,首先要奋斗,要学雷锋,同时企业也不能让奋斗者吃亏,不能让奋斗者穿“破袜子”,只有这样奋斗才有可能持续。一个人如果满怀热情地投入工作,最后没有得到相应的回报,他的积极性肯定会受挫。所以对企业来说,重要的是创造一个奋斗的机制。
 
假奋斗一辈子就成了真奋斗
员工中,有主动奋斗者,但大部分是被动奋斗者。他们并不是为奋斗来的,而是为生活来的,为一份工作来的。
自驱动的奋斗者一般来说是比较少的。一个人没有钱的时候,看不出来他是主动奋斗还是被动奋斗,当有了足够的钱以后,还是选择去奋斗,那就是自驱动的奋斗者,这是衡量二者的一个标准。一个企业如果创造一种机制,使被动者产生奋斗行为,就能让更多的人愿意去奋斗。
华为当时创造这套机制,更多的就是让原来不怎么爱奋斗的人变得愿意奋斗。为什么?因为谁都不想穿“破袜子”,当公司可以给一双“好袜子”时,他的行为就变成了奋斗,这是靠一套机制去牵引的。
当已经有“好袜子”穿了,还能继续奋斗吗?就要看有没有更有价值的东西吸引他,比如职务的提升、更大的责任、相互比拼的文化等,都是激发奋斗的动力所在。在这种机制下,尽管开始时可能很多人是被动奋斗、是假奋斗,但假奋斗一辈子就成了真奋斗,这就是企业管理的价值所在。这种机制不仅是文化和口号的宣导,更像是一个机器,把人才不断生产出来。
现在的企业不能要求一个人一辈子在一个地方工作,要“不求人才所有,但求人才所用”。特别是年轻人,换工作很正常,企业不要去管他奋斗的动机,只需要关注奋斗的行为,以及这个行为是否可以创造更多的价值就可以了。选择用人时,要让一部分人愿意跟着公司走,并尽可能留住这些人。
华为当年选人时有这么几条不成文的规定,叫“父母亲戚当官的不要,邮电局出来的不要(因为很多是客户),长得太帅太漂亮的不要”,就是从用人源头筛选能跟着公司艰苦奋斗的人。同时建立了包括“华为基本法”在内的一套机制,把知识变成资本。华为八九成的员工都有期权,包括一部分司机也有,这样员工可以获 得更大的利益。而要获得更大的利益,就得不断奋斗,因为期权每年都会重新分配。
 
最根本的是机制设计
公司的人力资源机制里,要激发 20%~30%的优秀人才,他们是第一梯队,要使他们的收入水平不止比别人高一倍,而是高出六七倍。这些人对公司业务的驱动、业绩增长做了非常大的直 接贡献,给公司创造的价值远远高于其所获得的奖金。换句话说,奖金拿得越高的人,对公司的贡献越大,对这部分人的激励机制很重要。
第二梯队是中间40%左右的人,他们的工作大部分人都可以做到,但还是要靠一套机制牵引,使他们的贡献和待遇很好地结合起来。对大部分人来说,不能只喊口号,最根本的问题是机制设计,通过机制牵引奋斗行为,保障奋斗回报落实。
第三梯队的人员,即20%~30%的人要实行末位淘汰制,甚至可以硬性淘 汰。有一段时间,华为硬性要求5%的末位人员下岗,到生产部劳动锻炼,每 天向市场部汇报,经过3个月的考察,如果觉得自己的水平够了,可以重新在内部应聘,如果受不了就走人。当时华为内部流行一句话,叫“5% 的落后分子推动公司前进”,因为大家都怕成为这 5% 的人,所以就努力上进。可见,淘汰机制很重要。
人力资源上要区分出来优、中、差,在制度上要不断驱动一部分员工,或者淘汰一部分员工,形成内部的竞争机制非常关键。企业最开始的时候,招聘往往比较盲目,优秀和淘汰的比例不可控。到了一定的程度,选人比培养人更重要,尤其要成为行业的领先者,必须靠自己 去选择有素质的人。
人瑞集团在招人时会重点抓住3个关键词:气质、素质、态度。气质说的是气味相投、文化特质雷同的人;素质说的是综合素养和逻辑思维,主要考察的是他的积淀和学习能力;态度说的是 意愿,这份工作是不是他想做的,是否符合他的性格特征和兴趣特点。特别是对中高层管理人员的招聘,不能因为觉得这个人过往表现很优秀,就赶紧把人“忽悠”进来,结果往往是双方都很痛苦。应该一开始就把这个岗位上的困难、压力讲清楚,让他自己思考是否愿意来工作,如果真的愿意,到岗后信心就会比较强。一个人做这件事情的意愿和驱动力,能不能跟这个岗位给他的东西相符,这点非常重要,也是人瑞集团这几年创业过程中的一个很重要的经验教训。
 
培养健康的奋斗者文化
从建设奋斗者文化的角度来看,企业员工可以分为三类:一是“消费者”,贡献小于收入;二是贡献者, 达到平均水平;三是奉献者,创造的价值远远大于一般员工。企业创造奋斗者文化,要进行区分性对待,针对这三类员工分别形成机制。“消费者”的负能量在组织中一定会存在,组织要不断清洁氛围和空气,强化正能量,防止变成负能量组织。
建设身心健康的奋斗者队伍很重要,这样才能真正在企业里创造可持续的奋斗者文化。奋斗者一定要做到身心健康,在奋斗中得到快乐感、成就感,而不是被压迫。
我个人认为,当一个人满足了基本物质需求的时候,健康不健康跟钱没多大关系,而是跟心理有关系。如果一个人总去攀比,发现别人比自己钱多就痛苦,这种奋斗不是一种健康的奋斗。心里总有不平衡感、扭曲感、不满足感的话,这种奋斗不是良性的,是不可持续的。所以,在一个企业里引导培育员工的身心健康,创造一种身心健康的奋斗者文化很重要。
现在年青一代的员工越来越多,我认为可以根据年青一代员工的特征,引导培育多种形态、多种形式的奋斗文化。过去按照“马斯洛需求”模型,假设一个人的需求一定会从低层到高层一层层迈进。事实上现在并不完全是这样,相比前几代似乎更注重精神需求的“90后”,也会注重物质需求,物质需求和精神需求往往是并列混合在一起的。企业在设计奋斗者机制的时候,更加需要跟健康的文化紧密结合,要有更加开放包容的文化。
  
 
实  践
 
中设设计集团人力资源管理纲要——
打造“拼搏者”人才新机制
 
前    言
数字经济时代,人力资本取代货币 资本逐渐成为价值创造的主体。伟大的公司都有一个共同的特质,就是有一支业务精湛、经验丰富、能征善战、敢想敢 拼的优秀人才队伍。
我们的资源禀赋不在于资金和资产,而在于优秀的人才集群及其迸发的产业智慧。人才是我们发展的决定因素,人才战略是我们事业发展的第一战略,人力资源是我们事业发展的第一资源,没有优秀的人才,就没有中设的当下和未来。
当前,行业环境变幻莫测,技术迭代微妙迅猛,无论是传统勘察设计咨询领域还是工程建设全产业链领域,都在发生深刻改变。面临更加复杂、更加不确定的产业环境,唯有打造一支“使命驱动、拼搏奋进、持续奉献、自我超越”的“中设铁军”,才能突破重围,直取胜利,永葆竞争优势。
集团的平台足够高,集团的空间足够广,集团的天地足够大。我们要坚持解放思想,激活组织,为拼搏者提供展现才华的机会和平台;我们要坚持放开眼界,建立起有效的人才开发与培养、激励与评价、竞争与退出机制,有效激 活拼搏者,打造一支能够及时把握市场机遇、赢得客户信赖、提升集团价值、具有中设文化气质的高素质员工队伍。
创新、进取、协作、担当。拼搏者,要有伙伴共生、卓越致远的精神。
规范、高效、尊重、激励。拼搏者,要有赋能与人、以绩为先的意识。
诚信、忠诚、开放、协同。拼搏者,要有同袍同泽、偕作偕行的态度。
共创、共享、共生、共赢。拼搏者,要有超越满意、成就客户的追求。
秉承集团价值主张,认同集团核心文化,忠于集团事业发展,创新进取、努力奋斗,愿意为集团持续创造价值的拼搏者,是我们需要的人。
我们将人才发展与成长作为应尽的义务,设计职业发展通道,实施专项培养计划,提供集团人才发展的有力保障。我们强调个体力量的崛起,强调个人潜能的挖掘,要打造“拼搏者”人才新机制,为人才的才能发挥、潜能激发 提供平台,充分释放人才的内在价值。
我们提倡拼搏者文化,鼓励人才的自我驱动、自我约束、自我发展、自我成长,最终依靠拼搏者创造价值,延伸边界,构建价值生态。我们坚持能者上、平者让、庸者下的人才政策,对优秀人才,不拘一格,大胆使用;对滥竽充数者,坚决淘汰退出。优秀人才是关键,顶尖人才是未来,我们将以战略规划、价值主张、发展趋势、管理模式为前提,科学预测,统筹规划,优化人力资源的结构、数量、质量,支撑集团的长远发展。
集团最大的财富就是人,人力资本 是最重要的资本,人力资源工作应当放在最优先位置。集团各级管理者要转变观念,提高认识,履行人力资源管理主体责任,做人力资源管理工作的第一责任人。集团各级管理者要围绕拼搏者,以组织为平台,协同资源、创造机会;以文化为载体,凝聚人心、牵引行为;以评价、激励、发展、竞争机制为抓手,激发活力、驱动变革,共同打造“蜂巢型”命运共同体。
集团将坚定不移地打造优秀人才发育地、行业精英聚集地,与全体拼搏者一同建设美好明天。
以广阔胸怀,纳百川河海,聚四海贤才,创中设伟业!
 
 
目标篇
人力资源战略要以集团使命为牵引、愿景为方向、目标为路径,为集团战略目标实现贡献核心资源和价值。
人力资源管理工作要围绕拼搏者,优化组织平台,提升文化价值,以管理 机制为抓手,解放思想,激活组织,激 发人才。
 
1. 集团目标
集团使命:让世界更通达,让城市 更宜居。
集团矢志以公路铁路、水运水利、城建市政、环境智能、工程管理及检测五大支柱产业为依托,以智能交通、环 境保护、生态城市、高速铁路和城际铁路、地下空间和枢纽、路面技术等领域为引领,通过精湛的技术、精心的服务为客户创造卓越价值,为实现让世界更通达,让城市更宜居,让生活更美好而 不懈努力。
集团愿景:成为城市发展与交通建设的顶尖技术服务商。
集团以引领交通发展与城市建设为目标,矢志成为行业领跑者,在“走出去” 和“卓越、极致”两大战略指导下,逐步成为全球化视野的工程产业集团,实现国内、国际两个市场均衡发展。
集团目标:规模带动效益提升,规模抵御不确定风险,规模赢得市场竞争。
我们将在区域扩张、专业拓展、产 业化布局、价值链延伸等领域多措并举, 实现“百亿”目标。集团目标包括人才、运营、利润三大类。
人力资源是集团的第一资源。人才队伍满足业务需求,人才发展推动业务发展;打造拼搏者创造价值的平台,让拼搏者分享业务剩余价值和集团发展红利,培养一支能征善战、吃苦耐劳、拼搏奋进的“中设铁军”,是我们的人才目标。
立足江苏、深耕江苏;布局全国、走向国际;超越自身、超越对手,是我们的市场目标。
挖掘优质大客户,以客户为中心,满足客户需求,超越客户需求,创造客户需求,构建客户价值生态,打造客户命运共同体,是我们的客户目标。
设立产业投资基金,通过兼、并购协助市场扩张,提升专业能力,打造“业务+资本”的双轮驱动产业集团,是我们的资本目标。
优化并固化主线流程,建立并完善 信息化平台,落实并巩固项目管理体系, 提高流程化、数字化、项目化运作能力, 是我们的运营目标。
建立项目全周期控制体系,完善成 果及工程交付标准化文档,建立规范化 对客服务模式,不断提升生产交付效能 比,满足日益增多的客户和日趋精细的 需求,是我们的质量目标。
吸引和培育行业顶尖技术团队,搭 建“总部+专业院/事业部+研究中心” 的矩阵式技术研发、应用和推广平台, 实现“技术商业化”,发育新的产业生态, 是我们的技术目标。
集团追求长期可持续的利润目标, 以单位资源产出增长实现利润增长,以 管理效率提升实现利润增厚,以优化组 织方式和人力资源配置提升人均效能。
 
2. 人力资源管理目标
人力资源管理使命:解放思想,激 活组织,激发人才。
人力资源管理愿景 : 塑造优秀人才, 打造核心能力,推动卓越绩效。
人力资源管理目标 : 优化组织平台, 加强文化载体,利用六种力量,构建“以拼搏者为核心”的“蜂巢型”拼搏者命运共同体。
“蜂巢型”命运共同体 :“蜂巢” 是以六角形构建的蜜蜂巢穴。每一只辛 勤的蜜蜂,都象征着集团的一位拼搏者; 每个蜂巢有六个角度,代表推动拼搏者 前进的六种力量,支持拼搏者持续奋斗、 不断进取、砥砺前行。
“蜂巢”与“蜂巢”之间紧密结合, 形成有机整体,人力资源管理体系要将 单个拼搏者黏结为“拼搏团队”“拼搏集群”“拼搏者命运共同体”,推动集团从优秀走向卓越。
3.“ 拼 搏 者”人 才 管 理新 机 制 (“123456”管理机制 )
一个核心:以拼搏者为核心。
两类人才:管理类、专业类。
三条主线:人才供应链、人才发展链、人才服务链。
四步循环:价值界定、价值创造、价值评价、价值分配。
五大职能:招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展管理。
六种力量:组织动力、文化聚力、评价拉力、激励推力、发展升力、竞争压力。
 
4. 人力资源管理主体责任
集团各级管理者是人力资源管理的第一责任人,人力资源管理工作是所有管理者的共同责任。
集团决策层为人力资源管理提供战略方向,配套资源保障,指导推进人力资源管理体系的贯彻落实。
人力资源部门制定政策、明确标准、构建体系、搭建平台,为各部门提供制度支撑和人才保障,实现“管控+服务”“激活+赋能”的角色定位。
各部门依据集团人力资源管理体系,执行规则,履行职责,授权赋能,激发员工,培养员工,为人才队伍提供职业舞台和发展机会。同时基于现实需 求,提出管理体系优化建议。
 
 
组织篇
组织是平台,让拼搏者尽情施展抱负;组织是机会,使拼搏者能够脱颖而出;组织是资源,为拼搏者提供支撑保障;组织是系统,将拼搏者黏结为命运共同体。
激活组织,就是明确价值创造标准、搭建价值创造平台、优化价值创造方式、赋能价值创造者;激活组织,就是为每一位拼搏者提供发展机会,打造拼搏文化;激活组织,就是让各专业线、各管理者、各从业者,真正履行激活拼搏者的使命和责任。
1.  组织分工
集团作为一个整体,基本组织结构是按专业线划分的专业院 / 事业部和按区域划分的市场中心。专业院 / 事业部在规定的经营范围内承担客户开发、生产交付、市场维护和售后服务的项目全过程管理职责。市场中心在集团规定的区域市场内有效开展经营,提供对客服务。
集团各组织模块应始终坚持以客户为中心,通过端到端的流程拉通,在为客户服务的统一界面下,共同创造价值。
集团各级管理者应始终坚持以拼搏者为核心,落实“拼搏者”人才管理新机制,搭建平台,创造机会,塑造文化,引导行为,发掘拼搏者,培养拼搏者,激励拼搏者,将集团打造成为拼搏者命运共同体。
(1)决策层分工
董事会和经营层共同组成集团的决策层。
董事会负责集团未来的使命、战略与目标,为全体拼搏者指明奋斗的方向。
经营层以董事会既定战略为前提,制订具体工作计划,对经营业绩负责。
(2)总部职能分工
为拼搏者搭建平台赋能体系,提供专业化、集约化、平台化的管理服务,提高内部运营效率,提升专业能力与管理能力,是总部职能部门履行分工的基本原则。
总部职能部门作为多元业务协同发展与赋能平台,通过搭建管理体系,强化核心职能,优化管控流程,提供专业服务,推动总部职能部门与业务部门之间的矩阵式管理和协作关系,成为高效能总部平台。
总部职能部门将重点聚焦于战略规划、服务支持、制度输出、战略落地、绩效管理、创新整合、资本运作、市场引领等职能,由传统的专业型、功能型、服务型总部转变为平台+专业型、赋能+功能型、管控+服务型总部。
总部平台中心要深化技术研究,加强技术积累,提供创新技术支持。通过生产赋能、运营赋能、人才赋能等方式,为各部门创造价值。
总部通过责权体系的梳理,建立分层决策和管控体系,增强专业院/事业部层面的业务决策权,增强总部的人、财、物决策权。业务决策向一线倾斜,管理决策向总部提升,最终形成各司其 职、各负其责、明确高效的责任体系。
(3)专业院 / 事业部分工
各专业院/事业部为拼搏者提供平台,是集利润中心、专业技术中心、解决方案中心、客户服务中心、创新中心为一体的集成经营体。
专业院/事业部为客户提供完美解决方案,为集团贡献高效产值,为集团 培养人才队伍,为市场中心提供支持。
专业院/事业部包含生产模块、技术研发模块、职能管理模块,核心职能在于经营拓展、生产交付、技术研究、模式创新、产业管理、新业务培育与孵化等方面,同时,还需履行标准化体系建设、流程优化、客户服务、人才培养、 技术传承与创新等职责。
(4)市场中心分工
市场中心作为区域范围内的客户中心,是各区域的经营与资源统筹主体, 通过铺设渠道网络,寻找市场机会,开发价值客户。市场中心对合同额承担主要责任,同时承担收款和利润责任。
作为区域资源整合平台,市场中心承担区域内行业资源、技术资源、信息资源、客户资源等资源整合和协调职责。
作为区域市场经营平台,市场中心承担市场规划、品牌营销、市场开发、客户开拓、项目获取、合同签订、客户服务等职责。
作为区域客户服务平台和前端组织,市场中心通过梳理端到端的客户服务业务流程,协同决策层、专业院/事业部、研发中心/所、总部职能部门为客户提供高质量的服务,与客户完成价值交付,构建共生价值生态。
 
2.  组织协同
数字经济时代,管理的效率不再来源于简单的分工、分权、分利,而来源于各种协同。组织作为资本、技术、劳动力等各要素的集合体,唯有协同,才 能为集团创造更大价值。
作为拼搏者,要始终以客户为中心,服从集团整体利益,打破“部门墙”“流 程桶”,协同创造价值。
(1)流程协同
集团将逐步构建基于客户需求实现的端对端工作流程体系。在流程推进过程中,流程参与者要打破专业和部门限制,以流程节点的推进为首选,实现跨部门流程协同。
(2)客户协同
各专业院/事业部、市场中心在无现行工作流程情境下,面对客户,以需求为原点,打破界限,以临时性任务的形式统一客户工作界面,为客户提供系统解决方案。
(3)任务协同
在任务推进过程中,需要各方参与时,参与者需要及时跟进,处理好临时性任务和常规性工作的关系。
(4)能力协同
各专业院 / 事业部要提升经营能力,各市场中心要提高交付意识,加强市场能力协同,开发优质客户,满足客户需求。
研发中心要有“经营思维”,为专业院/事业部提供技术支持和服务,专业院/事业部和市场中心,要具备技术敏感性,通过跨专业、跨职能的内部研讨会、专项任务等形式,打破技术、交付、市场壁垒,实现能力协同。
各职能条线,通过业务伙伴角色,深入业务一线,履行职能管控、满足业务需求、赋能业务团队,加强管理能力与业务能力之间的协同。
(5)资源协同
集团将统一客户界面,建立客户管理体系,作为市场与客户资源协同平台;集团将建立平台中心和知识中心,作为技术资源协同平台;集团将建立内部人才市场,作为人力资源协同平台;集团将建立财务和供应链管理体系,作为财 务、物资资源协同平台。
(6)人才协同
集团依据需要,加强各模块之间的 人才流动,实现集团人才配置效率最优。
集团在中层管理者和骨干人才任期期间,加强职能—专业院/事业部—市场中心的岗位轮换,通过不同专业视角和 岗位视角的转变,实现人才培养的协同。
 
3. 组织进化
面对不确定性内外部环境,技术、客户、市场、业务模式、管理、人才、文化等任何一个维度的变化和发展,都 会对组织本身的发展和存续带来挑战。
未来的数字化、大链接、智慧化时代,商业组织将打破传统科层制组织结构,打造以客户为中心的“平台化赋能+分布式自主经营+富生态价值网络”的“平台型+自组织+生态型”的组织模式。
未来的组织模式,内部应分工明确,提升工作效率;打破边界,协同创造价值;数字驱动,打造智慧平台;授权赋能,激发自主活力。
未来的组织模式,鼓励拼搏者自我驱动,展现自我规范、自强活力、自主发展、自觉提升的内生驱动。
未来的组织模式,是去权威、去中介、多中心、分布式、广链接、无边界的组织模式,这种网状并联的生态组织,更加开放、自主、高效、智慧。
未来的组织模式,要以数据为核心,建立采集、分析、管理、决策一体化智能运作模式,将每一位拼搏者,从执行者转变为价值创造者;将拼搏者集群,从单纯的人才要素堆砌,转变为高效协同的“拼搏者命运共同体”。
 

文化篇
文化作为一种信念,拥有激情的力 量,让拼搏者有使命、有追求,激发拼 搏者的潜能与创造力,不抛弃、不放弃, 做事奋不顾身。
文化作为一种共识,拥有凝聚的力 量,统一思想,降低内耗,促进协同, 形成“蜂巢型”命运共同体。
 
1. 拼搏者文化
每位拼搏者都是独立个体,在集团 组织系统内履行各自使命。要寻找一种 力量,让每位拼搏者紧密结合,形成有 机整体,将单个拼搏者黏结为“拼搏团 队”,形成“拼搏集群”。这种力量,就是文化的力量。
(1)文化继承
在集团“伙伴共生、卓越致远”的 价值观指引下,在集团“创新、进取、 协作、担当”的企业精神引领下,拼搏 者继承了集团代代传承、持续奋斗、自 我超越的“奋进文化”;继承了工作认真、 精益求精、踏实肯干的“工程师文化”; 继承了客户意识、竞争意识、开拓意识 的“市场文化”;继承了诚信至上、品质如一、卓越致远的“品牌文化”。
(2)文化导入
面向未来,在“蜂巢型”组织模式下, 要求拼搏者具备“开放文化”“协同文化”“狼性文化”和“卓越文化”。
开放文化:拼搏者要跳出固有思维,不因循守旧,善于自我批判,学习创新,打破桎梏,吸收外部能量。
协同文化:拼搏者要跳出局部利益,以集团利益为重,打破“部门墙”“流程桶”,实现协同创造价值。
狼性文化:拼搏者要敏锐进取、坚 持不懈、团结拼搏,以持续奋斗的精神,形成一支目标一致、协作担当、战无不 胜的“中设铁军”。
卓越文化:拼搏者要有归零心态,不沉迷于过去的成功,坚持创新、自我超越,从优秀走向卓越。
奋进文化、工程师文化、市场文化、品牌文化、开放文化、协同文化、狼性文化、卓越文化等拼搏者文化特质,是集团高速发展的原动力,也是集团未来赢得市场竞争的不二法宝。
 
2. 拼搏者行为
拼搏者的核心是以客户为中心,持续创造价值。作为拼搏者,要成为集团拼搏文化的认同者、践行者和捍卫者,践行以下关键行为:
以客户为中心,超越客户需求;
忠于集团事业,服从工作安排;
思想高度认同,行动坚决服从;
敢于承担责任,拒绝任何借口;
开放学习成长,不断超越自我;
保持积极心态,从不轻言放弃;
加强团队合作,乐于群体拼搏;
坚持艰苦奋斗,持续创造价值。
 
3. 文化反思
没有天生的拼搏者,也没有永远的拼搏者,集团除了要靠机制的牵引约束,还要自我批判,反思中庸主义、官本位、山头主义、有组织无纪律等不良现象。
中庸主义:拼搏者要避免出现庸碌、易满足、不进取、老好人、不作为、不担当的行为。
官本位:拼搏者要反对官僚主义,避免出现“权力优先、干而优则仕、官大一级压死人”“权力意识取代责任意识”等现象。
山头主义:拼搏者要坚决避免形成 部门圈、派系圈、利益圈,警惕圈子文化排挤主流文化,抵制圈子利益凌驾集团利益,坚决打破“山头主义”和“圈 子文化”。
 
 
人才篇
集团最大的财富就是人,人力资本是最重要的资本,是价值创造的主导要素,集团的人力资源工作应当放在最优先位置。对于集团而言,经营人才与经 营客户同等重要。
 
1.“中设人”定义
中设人要认同集团价值观,履行岗位职责,服从管理要求,自觉维护集团形象,诚实劳动,追求上进,不逃避,不惧怕,不退让,不推辞,不断为集团发展贡献力量。
拼搏者是优秀的中设人,是集团价值创造的主体。拼搏者靠愿景牵引、使命感召,持续拼搏、艰苦奋斗、不断归零、勇于创新、自我超越。拼搏者敢于担当、敢于挑战、以身作则,在集团传播正能量。拼搏者具备大局观,服从集团全局利益,不断树立更高目标,持续创造高绩效,为集团发展贡献生生不息的力量。
 
2. 人才理念
集团秉持尊重与开放的态度,赋能于人,由上而下地释放权力,激发活力,让更多员工充分展示其能力,使企业和个人共同实现价值。
集团以绩效为导向,强调目标管理,强调业绩承诺,为能者提供舞台,形成优胜劣汰的人才管理机制。
(1)选人理念
工作业绩、价值观、专业能力、发展潜质,是集团选拔人才的主要标准。
人才选拔以内部晋升为主,部分高层次人才加强外部引进。
任人唯贤,举贤不避亲。
(2)用人理念
用人所长,赋能于人,选用有能力、有担当的人才。
包容成长,给予不同个性和能力的人才机会和平台。
人、财、物等资源配置优先向拼搏者倾斜。
(3)育人理念
基于组织发展需要,培养岗位任职能力;基于个人发展诉求,给予成长机会。
拓宽职业发展通道,让员工从专业走向精深,从精深走向权威。
“Z”型成长,鼓励管理者在不同岗位间轮换,发展成为综合管理型人才。
(4)评价理念
认可功劳,尊重苦劳。
业绩导向,同时关注能力提升和价值观契合。
让拼搏者多受益、懈怠者不得利,劳动者获得合理回报。
(5)激励理念
多劳多得,优劳优得。
物质激励与精神激励相结合。
以拼搏者为核心,激励资源向拼搏者倾斜。
 
3. 人才分层分类
对集团员工进行合理的分层分类,是为了更好地发展人才、使用人才。给予不同类型人才针对性的管理措施, 可以更好地激活人才,创造价值。
集团将人才分为管理类和专业类两大类。
(1)管理类
管理类是指各所(部门)助理所长(助理主任)级别及以上的管理人员。包括决策层管理者、总监层管理者、中层管理者和储备层管理者。
(2)专业类
集团根据专业性质和岗位性质区分设计、工程、技术研发、市场、职能管理等序列。序列内部依据能力特点、组织需求、人才结构等因素划分为专家层、资深层、骨干层、专员层、辅助层。
 
4. 人才管理三条主线
(1)人才供应链
确定性的人才需求提前规划,不确定性的人才需求及时响应。通过战略规划引导人才规划,让人才队伍保障战略目标落地。通过规划、盘点、供给、培养和使用,为集团各部门打造人力资源供应链,提供充足、胜任的人才队伍。
(2)人才发展链
集团将以任职资格标准为基础,职业发展通道为路径,打造人才发展链,提升拼搏者价值创造能力,实现拼搏者与集团共同发展。
(3)人才服务链
集团构造人才服务链,对内部共性人力资源管理需求进行整合,打造共享服务平台,提供高质量、低成本、标准化的人力资源服务,为员工提供一站式整体解决方案。
打造“蜂巢型”人才管理新机制,就是以拼搏者为核心,尊重拼搏者,建立高绩效、平台化人力资源管理机制,结合五大职能,利用六种力量,激活每 一位拼搏者,让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”,将集团打造成为“蜂巢型”拼搏者命运共同体。
 
 
评价篇
以拼搏者为核心,根据战略目标和各模块职责定位,通过分工协同,结合文化载体,打造集团价值创造运行方式;通过价值评价、价值分配等管理机制,激发拼搏者活力,构建价值创造四步循 环,持续为集团创造价值。
“蜂巢型”人才管理新机制,通过价值评价机制,让拼搏者脱颖而出,呼唤拼搏者的自我涌现,激发拼搏者活力,保持集团发展动力。
 
1. 评价原则
(1)评价导向
战略主导,文化引领,强调业绩导向和价值创造,关注能力提升与价值观契合。
业绩为重,全面评价,结果性指标与过程性指标并重,短期目标与长期目标并重,内部目标与外部目标并重。
强化过程,注重反馈,构建计划、辅导、监控、评价、应用和改进的全过 程评价体系。
(2)评价标准
组织绩效要和历史值比、预算值比, 同时关注竞争对手动态。
个人绩效既看评价指标的绝对值, 也看评价结果在组织系统内的相对值。
(3)评价要素
组织绩效评价要素:成熟业务强调全面高效可持续发展,从规模、回报、 内部运营效率、团队成长等角度综合评 价;战略新兴业务鼓励快速发展,简化 评价指标。
个人绩效评价要素:业绩评价侧重实际结果;工作态度、工作能力、价值观等评价侧重长期表现。
 
2. 组织评价
(1)总部职能部门评价
总部职能部门在具体评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作定位和评价导向。
定量评价和定性评价相结合,长期评价和短期评价相结合,结果评价和过程评价相结合。重点关注战略绩效分解、关键任务、内部客户满意度等指标。
(2)专业院 / 事业部、市场中心评价
既要评价经营规模、经营效益等财务性指标,也要关注客户满意、内部运营、学习成长等管理性指标。
集团按照不同专业院/事业部、市场中心发展阶段和战略使命,针对性制定评价指标和利益分配系数,引导专业院/事业部、市场中心的经营和管理行为。
专业院/事业部、市场中心之间要 避免业务的无序竞争,让评价机制引导 各专业院/事业部、市场中心更多地关注做大业务版图。
各专业院/事业部与市场中心指标互锁、责任共担、利益共享。
3. 个人评价
(1)管理者评价
结果导向与过程导向相结合;潜能评价与业绩评价相结合。
决策层管理者对集团发展负责,考核战略性指标、经营性指标、管理性指标;其余管理者履行战略分解下的业绩指标和关键任务指标。
所有管理者激励篇
集团坚持开放的激励机制,不断激活拼搏者潜能,释放拼搏者能量,打造拼搏者命运共同体,让拼搏者成为“责任体”“发动机”“动力源”。
集团坚决反对价值分配均等化,充分尊重拼搏者的合理诉求和预期回报,持续提升激励的内部公平性和外部竞争力,让真正为集团做出贡献的拼搏者获 得合理回报,过上幸福生活。
 
1. 激励原则
(1)激励导向
以拼搏者为核心,激励资源向拼搏者倾斜、向一线倾斜、向艰苦地区倾斜,鼓励员工主动承担更有挑战性的工作。
多劳多得,优劳优得,形成“高绩效—高压力—高回报”的正向循环。
按劳分配和按资分配相结合,让拼搏者获得更多剩余价值,让资本所有者获得更多资本增值。
内部公平性和外部竞争性相结合,通过岗位价值、能力价值、绩效价值的动态平衡,确保薪酬的内部公平性和外部竞争性。
一次分配和二次分配相结合,一次分配坚持“价值分享制”,合理评价创造价值,分配薪酬和奖金总额,二次分配向拼搏者倾斜。
物质激励和精神激励相结合,物质激励导向价值创造,精神激励导向持续拼搏。
(2)激励要素
集团为拼搏者提供全面薪酬激励,包括工资、奖金、福利、分红、股权、专项奖励、荣誉认可、发展机会、学习 成长、弹性工作等综合性激励要素。
 
2. 组织激励
(1)决策层激励
决策层激励要与集团整体业绩表现休戚相关,激励资源采取现金和股票的方式向中长期倾斜,鼓励决策层着眼未来,实现长远战略目标。
(2)总部职能部门激励
总部职能部门奖金要与集团整体业绩、集团管理规模、外部市场水平等因素挂钩,同时考虑集团人均效能、业绩增幅、职能部门人数等因素。
集团实现超额利润,职能部门可按照比例参与利润分享。
(3)专业院 所/ 事业部激励
专业院所 / 事业部一次分配以“价值分享制”为基础,同时引入组织绩效评价、战略任务完成度、人均效能等指标作为综合考虑因素。
构建当期奖金与战略奖金相结合的激励机制,当期奖金同当期经营结果挂钩,实现短期业绩联动;战略奖金面向未来,与战略目标挂钩,促进长期业绩改善。
各专业院所/事业部核算奖金后,以“价值分享制”为基础,结合各专业院所实际经营情况,进行内部二次奖金调节。
(4)市场中心激励
市场中心一次分配以“目标责任制” 为基础,目标值基于战略目标分解,根 据不同区域、客户、业务来源、项目类型做综合调整,同时结合市场性指标、管理性指标综合确定奖金总额。
市场中心内部以“目标责任制”为基础,结合各办事处实际经营情况,进行内部二次奖金调节。
 
3. 个人激励
灵活运用多种激励手段,构建全面激励体系,不断激发员工的使命感和责任感,实现自我驱动,持续拼搏。
文化激励:塑造“拼搏者文化”,激发员工的拼搏活力和自驱动力。
发展激励:通过使命感召,愿景牵引,让员工发展有方向、有前途、有梦想。
荣誉激励:健全集团荣誉体系,树立榜样力量,引导员工拼搏行为。
目标激励:通过合理目标制订,工作结果达成,鼓舞士气,激励人心,让工作成为工作本身最大的回报。
物质激励:探索工资+奖金+福利+利润分享+股权激励+分红等一揽子物质激励解决方案,鼓励拼搏者持续创造价值。
关怀激励:通过环境关怀、精神关怀、发展关怀、健康关怀等多种措施,丰富员工人文关怀体系,追求员工和企业的和谐共赢和长远发展。
(1)管理者激励
中层及以上管理者,采取年薪制+中长期激励计划的激励方式。年薪制根据个人职务、责任、风险和压力等因素综合确定年度薪酬总额。合理分拆固浮比,实现业绩强联动。中长期激励计划包括利润分享、任期制奖金、中长期股 权激励等多种方式。
储备层管理者,采取固定工资+绩效奖金的激励方式。固定工资依据岗位价值、市场水平、个人能力综合确定,绩效奖金同集团业绩、部门业绩、个人 业绩挂钩。
(2)专业人才激励
设计/工程人员采取固定工资+绩效奖金的方式,一定层级以上的设计/工程人才可享受中长期激励。绩效奖金同个人业绩、项目业绩、部门业绩、集团业绩等因素挂钩,主要包括业绩奖金、项目奖金等。中长期激励计划包括利润 分享、中长期股权激励等。
技术研发人员激励方式为固定工资+项目奖励+商业化利润分享。固定工资从所在部门上缴利润中单独列支,并提供研发节点奖励和成果奖励。基础性研发人员适当提高固定工资收入,应用型研发人员适当提高绩效工资比例。成功商业化的研发项目,可采取一次性研发奖励或参与利润分成等方式进行激励。
市场人员激励方式以“目标责任制”为基础,单个市场人员同个人市场目标完成情况直接挂钩,市场管理人员同团队市场目标完成情况直接挂钩。
职能人员激励方式为固定薪酬+绩 效奖金。重点探索“外部对标、以岗定薪、总额挂钩、按绩取酬”的薪酬模式。固定薪酬同岗位、能力、市场水平挂钩,绩效奖金同个人业绩、部门业绩、集团业绩挂钩。
都应进行能力评价和价值观评价。
决策层及总监层管理者以年度为评价周期,中层和储备层管理者以半年度、年度为评价周期。管理者统一实行任期 制,实行任期考核。
管理者评价结果同工资晋级、奖金发放、职位调整直接挂钩。任期考核同职务调整直接挂钩。
(2)专业人才评价
设计/工程人员需要考核工作量、工作质量、工作效率、客户满意度等指标,也考核工作能力、工作态度、学习成长等指标。对资深层以上人员,还需要考核培养人才、技术发展等指标。
技术研发人员要区分基础性研发和应用性研发,注重过程与结果考核相结合,注重业绩与能力相结合。研发工作成果具有不确定性,要对研发失败保有一定的宽容性。
市场类人员考核围绕品牌建设与管理、市场开拓和经营任务展开,包括经营性指标、市场性指标和管理性指标。
职能类人员要从专业职能型走向平台赋能型,考核岗位职责指标和关键绩效指标。
专业人才能力评价主要为任职能力等级评定,鼓励员工成为内部专家,甚至成为业内专家。
 
 
发展篇
人才是集团最宝贵的资源,集团将以拼搏者为核心,坚持人才发展决定组织发展的理念,追求员工发展与组织发展同步,持续打造决胜未来的人才梯队。
集团为员工提供成长和发展的资源、平台与机会,鼓励员工充分发挥个人才能,鼓励劳动者向拼搏者学习和靠拢,让拼搏者享受企业更大的发展成果,并实现自我增值。
 
1. 发展原则与发展方式
(1)发展原则
职业发展坚持将更多机会向拼搏者倾斜。
坚持用人所长,赋能于人,对有能力、有担当的人才要加大授权力度。
坚持以组织发展需要为主,兼顾个人发展诉求,实现组织发展与员工发展双赢。
集团为员工提供多元的职业发展通道,并明确各通道的任职标准和晋升要求。
员工发展包括纵向职级晋升和横向跨序列发展,形成“Y”型和“H”型的发展路径。
(2)发展方式
人才发展方式主要包括:课程学习、行动学习、导师制、轮岗锻炼等。
 
2. 管理者发展与选拔
(1)管理者发展
管理者培养要从实践出发,学以致用,强调跨体系的横向流动、总部与一线的纵向轮岗,通过“Z ”型的发展路径,培养管理者的综合业务能力和管理视野。
担任中层管理者需要有基层工作经验,担任总监层及以上管理者,需要有周边工作经验。
(2)管理者选拔
坚持内部选拔为主、外部引进为辅的原则。
决策层管理者:以内部培养为主,缺乏内部培养土壤且专业性较强的岗位,集团需要针对性从外部引进。
总监层管理者:成熟型专业院/事业部和市场中心以内部培养和选拔为主;战略新兴型专业院/事业部和市场中心,采取内外结合、机会均等的选拔原则;职能总监,采取内外结合、机会均等的选拔原则。
中层管理者:业务类管理者以内部培养为主,管理类管理者可采取内外结合、机会均等的选拔原则。
储备层管理者:需要从内部选拔骨干人才,加入储备管理者池。
管理者选拔坚持业绩导向原则,从影响集团发展的关键事件中考察管理者,基于管理者的能力素质选拔管理者,用人所长。
管理者选拔采取价值观一票否决制。
 
3. 专业人才发展
专业人才发展以任职资格要求为基本依据,包括学历与经验、知识与技能、行为、成果等标准。
根据不同专业人才发展序列和职级要求,员工的晋升发展分为自然晋升和选拔性晋升两种方式。
坚决打破“官本位”思维,培育工匠精神,鼓励专业精深,让专业人才在集团找到合适的位置,创造价值,获得回报。
设计类人才,以岗位培养为主,以青蓝工程为平台,以员工职业发展为引导,培养和提升员工各项能力,鼓励快速成长。
工程类人才,以内部培养为主,其中高级别工程人才采取外部招募为主的方式,寻求行业高端人才,共同开发事业。
技术研发类人才,以内部培养为主,同时吸引优秀研发团队加盟,其中专家层技术研发人才采取内部培养与外部招募并重的方式。
市场类人才,以内部培养+外部招募+合伙人的方式打造市场人才队伍,以“训战结合”的方式开展培养。
 
4. 人力资源处培训发展
(1)培训发展定位
传播集团价值观和管理思想,培养集团发展所需要的管理者和专业人才队伍,建设可持续发展的人才梯队,提升拼搏者价值创造能力,实现人才战略推动组织战略和业务战略实现。
(2)培训发展目标
传播集团文化理念,塑造核心价值观念;
提供专业培训服务,打造核心竞争能力;
总结最佳实践案例,促进组织知识共享;
开发各类核心课程,支持集团发展战略。
 
 
竞争篇
竞争机制就是要靠开放的组织系统,构建开放的管理机制,以开放的人才结构思维,不断激活人的潜能和价值。开放的组织系统,要求集团广纳贤才,吸引更多行业精英成为集团拼搏者;开放的管理机制,要求集团建立内部竞争机制,加速人才流动;开放的人才结构,要求集团建立内部人才市场,持续激活拼搏者,优化人力资源配置,打造开放 持久的拼搏者命运共同体。
 
1. 竞争原则
系统思考,竞争淘汰,激发活力,防止懈怠。
逐步建立集团人才竞争机制,激活集团人才队伍,让优秀人才脱颖而出,优化集团人才生态。
 
2. 管理者竞争机制
(1)管理者任用
管理者选拔坚持委任制、选任制和竞聘制相结合的方式。优先从具有一线成功实践经验、从影响集团发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的拼搏者中选拔管理者。
对一定层级以上的管理者进行按需流动,针对关键岗位构建后备管理者梯队。
管理者实行分级聘任制,管理者任用和调动需无条件服从组织安排。
(2)管理者退出
管理者实行任期制,任期届满,接受任期考核,进行述职,提交下阶段任职申请,通过后重新任职。
管理者实行“到龄退出”机制。
3. 退出机制
(1)退出原因
 ① 绩效评价退出。集团根据员工实际工作业绩和能力表现,推行绩效退出机制。
 ② 价值观评价退出。集团员工必须是集团文化的认同者、传播者和践行者,集团需建立相应的价值观评价体系,明确考核标准。
 ③ 红线退出。集团颁布的红线行为,集团员工不得违反,否则将予以劝退或开除。
(2)退出方式
退出方式包括退出岗位和退出组织等。
注:中设设计集团人力资源管理纲要由J9九游会——中设设计集团项目组成员张小峰、傅飞强、潘鹏飞、白光林、吴婷婷、薛玮玮、梁思凡共同参与完成。中设设计集团董事长杨卫东、总裁刘鹏、副总裁凌九忠、人力资源部冯波、丁嵘、侯小春、马杰、刘平等提供了大力支持。
 
 

访   谈
 
拼搏者,为客户价值而“拼”
——访中设设计集团董事长杨卫东
 
《洞察——J9九游会管理评论》:中设设计集团为什么会提出拼搏者文化建设?
杨卫东:文化跟企业的发展阶段紧密相关。最初,中设设计集团是“工程师文化”,在事业单位改制前,经济利益和客户满意并不是最重要的,最重要的是技术革新和技术水平。因为那时省交通厅给项目,并不需要我们自己去做市场,就没有经济效益的概念,效益好坏和个人利益也没关系。改制后,设计院又出现唯市场的倾向,过度关注绩效,从上到下都以市场为主导,干部和员工都在关注项目、关注产值,是市场文化。有时也会关注客户的满意度,但主要是出于别影响下次拿项目的动机。很少有人会想作为设计方,我们的本质是做出一个美好的作品。
在“工程师文化”“市场文化”导向下,人们习惯性认为是外面的事情更重要,优先满足客户的需要以及市场的要求,内部的事情(内部建设)相对慢一些,在心里也没觉得那么重要。但事实上,内外发展是要同步的,内部建设跟不上市场的发展变化,企业就会出问题。
我们提出建设拼搏者文化,第一,要回归企业的本质,让客户满意,创造客户价值。客户满意,就是通过设计更好的作品,实现客户价值和社会价值,让交通更通达,让城市更宜居。
第二,拼搏者是面向未来的。符合新时代的理念,做利他主义者、公益主义者。以前中设的成功靠市场、靠机制,现在所面临的新的转型需要新的领导力,完全市场导向已经不能领导企业的未来,只有引领大家为客户价值、为社会价值的最大化而拼搏奋斗,大家才有未来。
第三,拼搏者文化建设会给工程师带来自身价值和情怀。最初工程师的情怀是为了理想和好奇而奋斗,后来是为了利益而奋斗,现在我们提倡利他主义。工程师首先是为了别人的成功、社会的价值去努力,在这个过程中不仅给公司带来价值,也实现了个人的价值。
工程师必须具备情怀。工程师通过高质量、快速、低成本地完成客户和交通发展需要的作品,获得更长远的效益。不要把个人利益作为唯一的追求,要从追求个人利益升华到追求社会价值的实现。
个人和企业共同发展的过程就是思想境界升华的过程,拥有与企业共同价值理念和理想的人就是拼搏者。
 
《洞察——J9九游会管理评论》:前段时间社会热议“996”工作制,你们提出建设拼搏者文化,怎样理解拼搏的内涵,又怎样进行长期建设?
杨卫东:“996”绝不是拼搏者文化的核心。拼搏者文化并不是每天的苦干、加班,而是为客户创造价值,为客户创造高品质的产品。
为了企业的发展,我们倡导艰苦奋斗、勇于担当。但核心是为客户创造价值、为公司创造价值。只要为客户创造了价值,为公司带来价值,一定也会实现个人的成功。那什么样的人是实现客户价值、公司价值的关键呢?公司各条业务线、各个事业部的带头人。带头人的比例有30%就够了,这群人发挥着带领全体为了客户价值、公司价值去拼搏的作用。对这部分人就有比较高的要求, 因为他代表的是企业,要以身作则,有利他主义和牺牲精神,达到为了共同理想而奋斗的境界。同时,这群人一定是自驱性很强的,为了提升客户的满意度,有时可能需要加班,但这并不是必然的选择。
拼搏者需要有付出,但不是强制性付出,单纯地延长工作时间,而不创造价值就更没有意义了。通过创新、创意、集思广益、多专业融合,满足老百姓行和住的高质量要求,才是拼搏者必然的选择和最终的追求。
这个问题其实也对我们做这项工作提出了几个要求,第一,如何体现拼搏者的理念和文化?通过宣传其实是很苍白的,最重要的是通过价值导向、激励机制和人力资源策略等,从“骨子”里去切实影响每个人,使拼搏者文化最后在日常工作中体现出来。第二,文化建设是个长效机制,是个改变人心、稳定价值观的长期工程,并不是一蹴而就的,要长期坚持,要有长效机制。
首先是价值观的重塑。工程师不是数据的奴隶。拼搏者不仅仅是为了多打粮食,也为了生产好的粮食,生产适合社会的粮食。利他,长远利己。比如一个设计师设计了一个优秀的工程,虽然并没有得到更多的设计费,但是长远来讲,大家都会看到他的价值。
其次要梳理拼搏者的要求,发挥榜样的力量。如果我们的方向在东边,那么向西走是不行的。改制企业,不可能每个人都是拼搏者,但是我们可以先把往东走的人凝聚起来,把他们的能动性发挥出来,当往东走的人多起来以后, 就会带动所有的人一起往东走。
 
《洞察——J9九游会管理评论》:中设设计集团拼搏者的核心定义是什 么?怎样体现?
杨卫东:为企业和客户的价值而努力,这是拼搏者的第一个核心。拼搏者实际上是利他主义。通过让客户成功、企业成功而实现自己的价值。通过绩效管理,在分配的时候会考虑付出和回报的关系;将拼搏者文化的诸多要素体现 到全年的考核中。我们不是把拼搏者文化变成运动,也不是把它变成特别具象的、即时的回报。它是一个方向和价值观,应通过一系列的行动逐步落地。
将客户满意、企业绩效、个人成功 和管理者行为相统一。在原有的基础上, 将简单的市场导向、为了更多项目和更 多钱而让客户满意的导向,升华到站在社会价值和客户的角度去思考。这是中设拼搏者文化区别于其他企业文化的地方。
拼搏者的第二个核心是如何提升企 业的竞争力,为企业品牌提升和平台价 值做出贡献。竞争力是客户满意的最大 支持,也是企业持续发展的动力。拼搏 者为了提升企业的竞争力,创建新的管 理模式,改革内部工作流程,提升工作 效率、员工的责任心以及管理的手段和 理念,这就是拼搏者的具体体现。
拼搏者的第三个核心是要有责任心和创造力,要用同样的时间创造更大的价值。有责任心是最基本的要求,工程师是一个很严谨的工作,第一个就要有责任心,对每一个细节都要负责,比如海拔1.5米你写成了1.8米,这会造成巨大的损失。要讲求效率,比如设计师设计出一个烂方案,后面一大堆人复审还找不出问题,劳民伤财。
更高一点的要求是通过创新改造工作流程,同样的时间创造更大的绩效价值。同样的产品,成本比别人低,这就是核心竞争力。人工智能时代的拼搏者,应用机器帮助人,用更高效率的工作手段取代效率低下的工作手段,而不是要 求天天灯火通明,废寝忘食。
 
《洞察——J9九游会管理评论》:建设拼搏者文化对管理者提出了哪些新 要求?
杨卫东:管理者要以战略为导向,构建全体员工的共识,要把如何实现客户成功作为每一个人的工作导向。拼搏者应有情怀,始终牢记使命和愿景,把使命结合到工作中去,而不再是想办法拿到单子后,其他就不管了。应围绕客户满意和公司价值来构建工作重点。不 要一味追求数量,应超前谋划和管理,使得项目实现、甚至超出客户的需求。公司的管理层、部门的管理层、项目的管理层都应执行这个要求。客户、公司、股东、员工的利益一体化是通过效率的提升、创新创意和流程创新实现的。
管理者要率先垂范,提升思想境界。企业要广泛宣传、全面发动,让普通员工充分领会如何让客户满意,让思想落实到行动上。例如一个项目给谁做,选择A所长还是B所长,管理者是根据自己喜好还是根据客户满意、公司绩效去作选择?再比如,客户要求做一些设计调整,本来张三做最合适,但是张三因故来不了,管理者为了快速做完拿到项目款,就随便找一个人来补缺,本来这活儿能做到八九十分,结果只做到了六十分的水平;员工也许还有更多好的想法,但是所长说差不多就行了,快速做完拿到钱就行了,那管理者这样带出来的员工以后都是六十分,对企业的伤害就是长远的。
所以我说拼搏者文化不是数量堆砌的文化,不是多做项目多打粮食的导向,而是生产优质产品、提供品质服务,实现客户利益的最大化,这就需要干部的境界。
 

观点链接
 
今天我们仍然需要提倡拼搏奋斗
 
  作者|彭剑锋  中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师,J9九游会集团董事长
 
实事求是地讲,中国的企业在技术创新和管理水平上,与世界先进企业差距还 很大。这种差距使得我们不能懈怠,未来10~20年还要比别人付出得更多才能超 过别人,才能更好地参与全球化竞争。
一个企业也好,一个国家也好,不管任何发展阶段都需要拼搏者、奋斗者,即便未来有很多智能机器人,也要不断创新创造。智能机器人可能会替代很多工作,但人类的创新创造精神和奋斗精神是机器人替代不了的。
拼搏者、奋斗者首先是价值创造者,这种价值一定是基于客户价值的。过去的公司治理是股东价值最大化理论,现在是相关利益价值理论,除了为股东创造价值,还要为客户、为人才发展、为合作伙伴创造价值,为社会进步做贡献。换句话说,现在奋斗者的价值创造是多 元的,从单一的股东价值转向客户、股 东、员工、合作伙伴、社会,是一个综合的价值体现。
那么,企业为什么要提倡奋斗者文化?从老板的角度、股东的角度来说,就是要多创造价值和利润,这是财务指标。从员工的发展、客户的体验、社会责任承担的角度来讲,又不仅仅是财务价值,还包括精神价值和社会价值。从企业的角度来讲,直接的体现是员工创造的额外溢价,表现在两个方面:一是比别人付出的更多,靠的是勤奋;二是人均效能比别人高,更能有智慧贡献价值。
快乐的奋斗者、身心健康的奋斗者是最值得推崇的,身心不健康、不快乐的人,最终不能真正实现价值诉求。
实事求是地讲,中国的企业在技术创新和管理水平上,与世界先进企业差距还很大。这种差距使得我们不能懈怠,未来10~20年还要比别人付出得更多才能超过别人,才能更好地参与全球化竞争。中国经济之所以能够持续40年不衰, 就是因为我们比别人付出更多。
很多人羡慕欧洲人过着“慢悠悠”的高质量生活,相比较之下,中国人太 忙了、太快了,生活质量不高。的确, 欧洲虽然经济在走下坡路,但欧洲人生活得很幸福、很快乐。主要是他们有本钱过这种慢生活。因为社会财富积累到了一定程度,允许他们过慢生活,慢并不是一种退步。而我们的整个社会发展还没有达到让每个人慢下来的程度,说简单直接点,国家的综合实力还没有那么强,很多关键技术还掌握在人家手里。 华为 为什么一直提倡要有危机意识、要持续艰苦奋斗?华为即便发展到今天这个程 度,也要比苹果、高通付出更多才行,否则就有可能被淘汰。
我们的技术优势、竞争能力都还需要培育和积淀,在市场经济中,在全球化竞争中,我们不拼搏、不奋斗,就会 被淘汰出局。
再者,所谓的“慢生活”,其实是有质量、有文化内涵的慢。我去罗马,在短暂的停留时间内就想去逛逛古董店,结果恰逢周末,街上的商店都不开门营业,好不容易到星期一了,一早上就去古董店门口等,结果上午10点半古董商才过来开门。但是这里的古董商颠覆了我对于古董商的印象,他们穿着打扮很正式,很绅士,一举一动都透着气质和文化,看得出来,他们是真的认为自己从事的是艺术行业,而不仅仅是个谋生手段。联想到我打过交道的国内的很多古董商,他们就真的只是在经商。
我个人觉得,未来至少20年内,中国人还是要比别人付出更多、要持续拼搏奋斗才行,当社会财富积累到一定程度、人们的文化修养达到一定境界以后,才会真正懂得享受生活。
我相信,随着经济和文明的发展,社会财富的累积,我们也会逐步放慢一点步伐,更加追求生活品质,就像是从吃快餐到吃正餐,再到吃法式大餐的转变。但当前和未来一段时期内,我们还处于快餐和正餐的转型过渡期,所以还要持续地奋斗,健康地奋斗。
 
 
管理的正确姿势不是“996”
 
  作者|苗兆光   J9九游会集团副总裁
 
管理的正确姿势不是“996”,而是找到那些“主动工作者”,把他们引入公司发展的航道,这样的人多了,航道就成了洪流。
20 多年前,我刚从大学毕业,正逢国家开始推行五天工作制。那时和现在不同,好企业总是先响应这些法定福利,烂企业才推三阻四。
我工作的企业属于烂企业那类的,不仅没有五天工作制,多数时候都是工作七天(可以说是“997”了)。其实企业里也没那么多事,没事干的时候就三五个人扎堆儿打牌,斗地主、拖拉机、炸金花各式花样,我的打牌技术就是那时候攒下的,以至于现在偶尔露一手时还能让人刮目:“你这么个人怎么还会这个?”
同事们都心知肚明,长久下去肯定不是个事儿,但苦于当时被户口、福利分房等各种政策锁定,心里再惶恐也要奉陪下去,只等政策解锁陆续散去,也有很多人被低效的散漫和狭窄的社交圈磨尽了意志,压制着内心的惶恐,用“大把的时间挥霍在企业就是奋斗”之类的话麻痹自己。
我当时老板的口头禅是“人家一周工作七天,你工作五天,怎么能拼得过人家”。因为那时年轻志大,并不抵触工作的辛苦,而是恐惧天天被限制在狭小工作空间中,会逐渐失去与外部世界的互动能力,所以对老板充满诡辩的“口 头禅”非常抵触,甚至曾经一度用最坏的恶意去揣度老板“用控制时间的方式限制员工的眼界,搞愚民管理”之类。
于是,合同刚一解锁,果断离开,义无反顾。
多年过去,当初的同事已经散落在各行各业,事业有好有坏,但总体情况还是可以做出区分:忠诚于“997”的 那拨同事后来多成了“下岗职工”,那些因无所事事地消耗时间而感到恐惧、并早早离开的“不安分”的人,经历了短暂的“落魄”之后,大多跟上了社会的“波流”。
企业里的人,大致可以分为两类:被动工作者和主动工作者。
被动工作者是那些以生活为第一要务的人,对他们来说,工作是生活的成本,是提升生活质量必须付出的代价,成本当然越小越好。他们在工作中呈现一种被动的状态:思考事情从自己出发,按部就班,很少主动张罗事,掌握一项技能就想吃上一辈子,最常说的话就是诸如“你交给我的事我从来都没耽误”之类的,最喜欢做的是那种显而易见、容易被领导看到的工作,因为这类工作收益最可靠。与前者不同,主动工作者不仅视工作为谋生的手段,还在于“工作本身是实现个人价值的载体”,对他们来说,为了实现个人价值,千方百计在工作中寻找机会才是重要的,发现机会之后,还要努力让自己满足机会的要求,为此去学习、去充电,殚精竭虑去提高自己。做到这些,他们投入的远不止“996”,而是全部。
由此可见,“996”根本不是企业的“第一性”事项。管理的正确姿势不是“996”,而是找到那些“主动工作者”,把他们引入公司发展的航道, 这样的人多了,航道就成了洪流。
管理者必须认清楚,无论是主动工作者还是被动工作者,他们都不为“公 司”工作,他们追求的是自己的人生目标,企业的航道承载不了他们的追求时,都会离开。而且,相比被动工作者,主动工作者离开之后,对公司的伤害会更大,这种伤害不仅仅限于离开,还有和公司抢夺生存空间的可能。
所以说,“996”之争并没有意义,琢磨着怎么让员工提高工作时长,更没有意义。企业还是要踏踏实实回到对管理的尊重上,对人性的敬畏上。让被动工作者得到善待,有尊严地生活;让主动工作者得到空间,实现个人价值。这是管理必须遵从的人道,符合天道的 人道。
 

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