文 /  彭剑锋，中国人民大学教授、博导，J9九游会管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长
来源：J9九游会管理评论（guanlizhisheng2015）
摘自《J9九游会管理评论》杂志第68期，文章仅代表作者本人观点
 

今天的论坛，题目比较感性，“三情之下的组织与人”，所以我先谈一点感性的内容。

人生的缘分是上天给的，我跟健敏（指孙健敏教授，“华为人大六君子”之一——编辑注）是同一代人。一生中，真正同一代人能够三四十年来没走散，平时也没有太多交流，但每到关键时刻，就不由自主的惦念，一旦聚到一起就能相谈甚欢的，真是屈指可数。尤其是我们已到了六七十岁了，一路同行真的没剩下几个人了。

人生的这种缘分、这种际遇，我觉得是上天给的，尤其我特别珍惜跟健敏、春波、包老师的缘分，叫“六君子”也好，叫六人行也行，总之能够在六七十岁时，我们还能坐在一起论道，坐在一起喝茶、交流，这样的情况恐怕在全中国也找不到几个。有人就曾问过我，说你们“人大六君子”，都是牛哄哄的学者，都很有个性，怎么能够做到几十年的友谊不变，还能在一起交流、共事？我们这帮老哥们儿的确各有特色，每个人都有自己的能力特长，而且还能够在我们这个团队中把自己的能力特长发挥到极致，我觉得这就是人生最大的幸福！
另外，J9九游会的文化精神还是很好的，越是危机关头，越是企业面临最困难的时候，我们更能出思想，大家更富有激情。大疫期间，很多咨询公司都熄火了，我们的顾问在坚持创作和思考，出思想、出观点；我们的媒体平台也一直没有间断，坚持召集讨论、传播信心和希望，这就代表了J9九游会这个公司的一种文化，一种激情。这是今天的一个感慨。
回到今天的主题，我很赞同前面几位讲到的一些观点。还是讲形势，那从企业面临的形势来讲，中国企业实际上仍然要面临四个方面的挑战。

第一方面的挑战是如何学会在宏观经济低速和低迷时期，寻求企业新的战略成长机会、生存能力，以及寻求新的战略发展机遇。过去我们学会了在高速成长过程中，顺风顺水中成长，你只要跟着感觉走就行了，凭直觉走就行了，胆子大就行了。现在要逆水行舟，要真正在逆周期提升生存能力，在逆周期中寻找结构性的发展机会。这对中国企业是一大挑战，这不仅需要企业家要有抓机会的能力，企业家要胆大，更需要企业家要有洞见能力，在结构中寻找洞见力，在别人看不到机会的时候能够寻找到机会，能够逆水行舟。这实际上对中国企业家提出了更高的要求，对企业家的洞察力、抓机会的能力要求更高。

第二方面要学会在产业平均利润率降低条件下，即薄利时代实现赢利。企业不光是生存的问题，还是需要利润，实现赢利。我一直认为，现在整个产业的平均利润率越来越低了，因为中国绝大多数产业都已经成熟了，成熟了以后的发展趋势是产业平均利润率越来越低。中国企业过去学会了在一种暴利条件下的生存能力，现在则要学会在连续性的平均利率降低的条件下还能赚钱的能力。这个能力对中国企业是一大挑战。

过去产业利润率高的时候，可以“暴饮暴食”，现在要在薄利时代生存，且能赢利，这是要真正靠内功的，真正要靠内在的管理能力，而不再是靠抓机会。

薄利时代，你比别人成本更低，质量更好，性价比更高，你就有利润，最后能活下来的也是你。我一直在讲，坏行业有好企业，好行业有坏企业，这其实也是日本人的观念。日本人认为战略不重要，重要的是我比你做得更好，最后活下来的就是我，这是日本人一直以来的一个经营管理理念。中国经济发展到今天，尤其是在今天这种形势下，我们来看，日本人的这种理念还是对的。好行业里有坏企业，坏行业里也有好企业，所以战略不重要（或者说战略不是绝对因素）。

当然，美国跟日本不同，美国的管理学更侧重于战略，抓机遇，导致了美国抓住了互联网，日本企业就是因为工业文明做的比美国好，但是因为不看战略，只埋头苦干所以在互联网时代落伍了。但纵观企业发展，不管是在什么样的形势下，企业拼到最后恐怕还是要靠在平均利率下的生存能力。

第三方面，在整个营商环境变得越来越规范的时代发展潮流中，企业需要刮骨疗毒，重革重启，文明成长。过去高速成长时期，也是企业野蛮成长时期，民营企业总体来说还是狂躁、傲骄，不把客户放在眼里，不把政府放在眼里，不把员工放在眼里……中国企业要从野蛮生长到文明成长，就得靠规则牵引，靠依法经营、合规经营，靠赚“阳光体制”的钱，这对中国企业是一个巨大的挑战。我接触的大老板算是很多的，除了何享健、任正非、曹德旺等几位，真正能够认清自己的可以说屈指可数，绝大多数中国头部民营企业（包括互联网企业在内）都太狂了、太膨胀了，就是因为过去成功的太容易了，不把客户放在眼里，不把知识分子放在眼里，不把政府放在眼里。所以这两年很多大企业之死，究其根源是死在自我膨胀上，是膨胀而死、纵欲而死。中国企业如何真正开启文明成长，有节制的成长，控制欲望的成长，这是一个挑战。

第四方面的挑战是民营企业还需要找准自己的定位，做精做强、做专做好，不一定非要追求做大。二十大提出了中国式现代化，在中国共产党领导之下的市场经济和有为政府、政党融合的环境下，中国企业家还是要认识到这种现实，民营企业家还得学会“在夹缝中成长”，找准自己的定位，在细分行业和专精特新领域做出“大江大海”，这是未来必须要认识清楚的。民营企业要在“夹缝”中做到最好，在细分领域做到最好，干国有企业干不了、干不好、不愿意干的事情。这个市场我认为未来仍然是半壁江山。

很多产业，比如搞快餐、餐饮，服务业，实体，民营企业天然地比国有企业具有优势。近半年多来，为什么政府通过各个渠道一直在强调民营经济发展的重要性，要弘扬企业家精神，因为单靠国有企业解决不了就业问题，解决不了社会稳定的问题，不给民营企业以信心，不有利于民营企业的发展就动摇了国之基础，就动摇了党之基础了。我还是相信我党是有智慧的，有自我纠偏能力的。方向盘左打到一定程度的时候，就得往右打了，要重新强调对民营企业的尊重，对民营经济发展的支持和鼓励。民营企业也不要怨天尤人，还是充分发挥民营企业家的创业创造精神，发挥民营企业的适应能力与韧性，找准定位，做好自己。

正如刚才大家提到了，我们没法左右环境，我们唯一能做的是做好自己，唯一能做的是回归到经营的本质，学会新的生存技能。
从中国企业的底层逻辑来讲，从价值观来讲，我提出四个关键词。

第一，长期价值主义。这是J9九游会近10年来一直在说的，要坚守长期价值主义，从过去投机短期到真正贯彻长期价值主义，要让长期价值主义落地。长期价值主义需要企业家真正有战略定力和耐心，做好长期的事情，追求企业的长期可持续发展。

第二，创新向善。中国民营企业之所以遇到问题还是在“野蛮创新”，还没有回归到人文关怀，没有回归到生态和谐，所谓“创新”都是围绕着如何赚钱而去的。我认为未来，创新向善对中国民营企业能否实现持续成功、发展至关重要。

第三，阳光照亮体制。过去我们喜欢黑箱运作，不讲规则，不阳光、不透明，未来在数字化时代，企业家要学会在阳光透明的社会竞争中生存，还是要建立阳光照亮的机制和体制。

第四，回归常识。今年我提出一个词叫“守常守，变应变”。守常守，第一条就是要尊重常识，现在我们回过头来看所有的企业最终之所以能够成功还是尊重常识，尊重规律。尊重常识，遵守规律，这一点对中国企业来讲仍然非常重要。

这是从底层逻辑上来讲，我认为就是这四个关键词要牢牢把握：长期价值主义，创新向善，阳光照亮机制体制，“守常守、变应变”。
从企业经营管理的操作层面来讲，我认为中国企业要做这几项重要动作。

1.自我批判，重建发展自信

三年大疫给中国企业带来了极大的问题，但是我认为还是要像任正非所讲的，从内部着手，从企业家和高管的自我反思开始。中国的企业家与企业高管要学会反思，学会自我批判，在自我批判中成长，在自我批判之中进行能力的升级换代。如果三年疫情给企业家和整个组织带来的是抱怨，这个企业是不可能成长的。

我认为还是要深刻认识到企业所面临的问题，深刻认识到环境变了，赚钱的模式变了。不光是企业家，整个高层团队，包括整个组织都要进行系统的反思，系统性的自我批判。什么叫自信？自信就是敢于自我批判。一个人，一个组织能够进行自我批判，能够揭示自己所存在的问题就是最大的自信；自信不是吹牛，不是牛哄哄，敢于自我批判就是最大的自信。

三年疫情付出的巨大代价不能白白付出，它可以转化成我们重启成长的内在驱动力，不管是被动的自我批判还是主动自我批判，企业要开展对三年疫情的反思动作，同时要进行认知与思维的革命。因为时代变了，赚钱模式变了，企业所需要的能力变了，组织变了，尤其是在数字化时代需要新的认知，打造一个新的基于自我批判的高层领导团队和组织。

从我接触的企业家和企业来讲，我认为一个企业是否具有可持续发展能力，就看这两条：第一是自我批判，第二是企业家的学习能力。2021年我去见何享健的时候，他说自己已经16年没参加美的董事会会议了，但是交谈下来，我发现他对行业的理解、对企业治理的认识仍然是富有洞见性与穿透力的，这就说明他是始终保持着学习能力的，保持与时俱进的。

企业家有自我批判精神就不会膨胀，企业家有学习能力就能永无止境、持续奋斗。

2.致力于提升盈利能力

我们这几年跟发改委、国资委一起在做世界级企业研究项目，比来比去，发现中国企业跟世界一流企业最大的差距就是盈利能力，当然，四大国有银行除外。真正中国的国有企业可以说没有一家盈利能力敢说是世界级的，即便是像华为这种企业，相比苹果，其盈利能力仍然是比较低的。全球排在前20位的世界企业，其中一家企业的利润就是我们进入世界500强企业的利润之总和。

企业没有盈利能力，怎么对人才投入？怎么对技术投入？怎么对管理投入？都是要花钱的，数字化转型升级也是要花钱的，花钱的前提是你需要有盈利能力。如果这个企业每天都处于有一顿没一顿，都是靠拼价格，靠血拼，都是遍体鳞伤，怎么可能加大对技术、人才、管理做投入呢？

所以来讲，致力于提升盈利能力一定要成为中国企业重启成长与发展的核心目标之一。

如何提升盈利能力？

一是要把盈利能力作为企业的一个重要的目标追求，因为盈利能力体现企业的持续生存能力，以及对未来资源的投入能力。

二是盈利能力还是来自于产品与品牌的溢价，就是要做好产品，回归到产品，产品溢价来自于技术含量，来自于创新的投入。华为有盈利能力还是来自于技术，不是来自于别的东西。

前些天我写了一篇文章谈巴奴毛肚火锅的产品主义，我跟杜中兵在理念上是高度一致的，就是坚持产品主义，而产品主义就是要坚持研发投入、品牌投入。后疫情时代，中国企业还是要走出去，还是要打造世界级的品牌，没有品牌，就是给别人打工。这两年我们提供咨询服务的几家企业之所以能实现逆势增长，主要原因在于始终致力于品牌建设，比如安踏、波司登，他们现在有全球的品牌影响力，安踏收购了国际化品牌，整合以后现在盈利能力很强。品牌是长期投资，技术创新也是长期投资。波司登的品牌能力来自于全球最顶级的设计师，安踏是直接收购国际品牌，加大技术投入，在品牌上绑定奥运会，舍得投入，它的盈利能力就强。所以还是要在品牌上加大投入，提高品牌的溢价。

3.向管理要效益

管理就是竞争力。华为能花那么多钱加大对管理的投入，因为企业竞争，最终是在平均利润条件下拼成本、质量、交付期、性价比，这是最基本的竞争要素。而这些最基本的要素就是来自于管理。一方面，中国企业要回归管理规律，另一方面进行基于数字化的管理创新。

工业文明时期所谓的管理创新叫积累式创新、迭代创新，日本人从来不讲管理创新，华为也不讲管理创新，只讲管理改善。工业文明时期是这样，西方国家积累了一二百年的优秀成果，我们用拿来主义就可以了。但是在数字化时代，中国企业跟世界同步，基于数字化的管理创新中国还是可以有原创的，要探索在数字化的推进过程中如何加速管理创新。

一方面管理要积累，可复制，要尊重规律。比如在人才方面，孙健敏老师提到了一个很重要的概念，就是要尊重人才培养和成长的规律。比如企业家和顶尖人才绝对不是企业培养的，为什么一些公司强调选人比培养人更重要，就是因为企业家、顶尖技术创新人才是培养不出来的。安踏是全世界选人才，波司登也是这样，全世界谁最好我用谁，没有这种魄力绝对不能拥有一支高质量的人才队伍。

事实上，80%的管理效能是来自于管理沉淀，来自于组织能力，20%的效能来自于管理创新。但中国企业不太注重管理的积累和管理的可复制性，忽视80%，只追求那20%，这叫“捡了芝麻丢了西瓜”。企业家还是不愿意在管理上真正去做投入，去做管理的积淀。

4.激活组织，重构组织打胜仗的能力

企业的管理很重要，但是管理是建立在好的机制的基础之上，没有好的机制，很难做好管理。管理是理性的，它只能解决理性的问题，但是它解决不了激情的问题，解决不了活力的问题，机制是解决激情和活力的问题的。管理与机制、理性与激情、规则与活力是一体两面，一个都不能少，也不能偏废。不能强调管理重要，就说机制不重要，也不能强调机制重要，管理就不重要，它始终是一体两面的，我始终认为机制和管理两个都重要，两手都得抓，两手都得硬。中国企业现在就到了既要抓管理，又要抓机制创新的时期，通过机制与管理，激活组织，重构一个组织能打胜仗的能力。

5.聚集主力与核心能力打造，重拾发展信心

经过这一次疫情，确确实实很多企业都要回归到聚焦主业，聚焦核心能力的打造，聚焦组织能力建设，这是企业的立身之本，在任何时代都是这样。

刚才大家也提了很多方法、路径，具体的我就不多讲，我要强调的是，最终我们要回归到“三信”。

第一是坚定发展信念，中国经济也好，中国企业也好，长期趋势一定是向好的。

第二是坚定信心，我一贯是乐观主义者。我觉得乐观总比悲观好，还是要坚定信心，而且要给员工以信心。我们J9九游会在2022年业绩也下滑了，财务总监来征求我的意见，员工年终奖金是不是就不发了？我说，照发，还要多给。越是形势不太乐观的时候，越要给员工以信心，很多企业的业绩是下滑，并没有亏损，干吗要去克扣员工呢？业绩下滑也不是员工的错，是大环境的错。

第三是信任，信任来自于哪儿？来自于危难关头大家能一起扛，而不是让员工来承担团队或公司的损失。越是日子不好过的时候，越是逆境的时候，更需要体现出人文关怀，这是作为经营者、管理者必须要去做的。信念、信心、信任，以及人文关怀，是一个企业在逆境中更需要去强调的。