文 /  郭伟  J9九游会高级合伙人、副总裁 ，J9九游会首席组织与人力资源专家
来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）
根据J9九游会e洞察“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第一讲内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）

 
各位伙伴，很高兴有机会和大家一起分享组织问题。企业在发展的过程中面临两大问题：一个是战略问题；一个是组织问题，即如何让组织运行效能更高。
 
企业的成功离不开这么一个方程式：成功=战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加。其中一项不行，企业就无法获得成功。战略问题相对而言比较好解决，很多企业家都认为公司的战略问题不大，尤其是中国企业家当前还属于一代创始人阶段，在本行业和领域都属于专家，能够把握住基本方向。但是如何打造一个有效的组织，是大家比较头疼的问题。
 
很多企业的组织变化比较大，基本是“一年一大变、一个季度一小变”，总是处于动态调整中。但是实际上很多公司的组织调整，组织效能的提升效果其实并不佳。大家感觉好像在来回折腾，折腾完了以后到底效果如何，还看不出来。那么，“怎么折腾”是对的？“怎么折腾”是无效的？都需要在组织运行过程中进行深度思考。 组织变革，可能会面临五大痛点。
 
第一，成长困境。很多公司的组织是自发成长的。企业管理过程中，人力规划了干部、规划了战略，但是对组织的规划是缺乏有效性的，使得组织呈现出野蛮成长状态，基本是企业发展过程中觉得需要一个什么样的部门，就成立一个什么样的部门；需要一个什么样的公司，就成立一个什么样的公司。运行的过程中，逐步发现问题之后，再来打补丁、做整合。而业务和战略的规划是长期主义的，如果组织是一种自发成长的状态，就很难跟上业务的发展和战略的需求。
 
第二，管理无序。企业在组织的设置、调整和优化过程中，一般缺乏基本的逻辑和系统设计。基本上是拍脑袋决策设立、撤销，或者合并某个组织；或者是拿来主义，看其他公司设置什么样的组织，自己就设置什么样的组织。组织形态和结构频繁进行调整，缺乏系统设计。
 
第三，组织壁垒。几乎所有公司普遍存在这个问题，在一个部门里能解决的问题，效率会很高；但是如果是跨部门解决问题，效率会很低。在组织设计和调整时，大部分企业家只关注组织形态，比如设置某个部门、部门权责如何划分，但是不关注组织之间的协同问题、流程问题、利益关系的协调问题，以及组织之间的治理问题。在这个过程中，由于缺乏全局视角，而导致整个组织没有从客户的视角，即价值创造的视角，来实现整个流程和价值的贯通，导致大家各行其是。
 
第四，协同不力。组织协同是组织运行过程中的重要内容，如何能够让组织有效地协同起来，就需要建立内在的协同机制。关于组织协同，企业往往只是画出组织结构图，而不关注其内在的运作机理，协同机制缺乏制度性、系统性的保障，导致缺乏配合，内耗严重。
 
第五，变革失控。很多公司发现了组织的诸多问题，也希望通过推动组织的变革来打开新局面，但是往往缺乏策略，而且没有处理好变革和保守之间的平衡问题。任何一个组织的变革都不是简单的事，但是现在很多企业在推动组织变革时，经常容易犯两个错误：一是变革太快，大家的共识还没有形成，就迅速调整了组织，甚至只调整了形态，而在流程协同、内在机制这些方面都没有配套的体系和措施，导致整个组织运行极其困难；二是变革太慢，过于关注现有人员的共识度，无法推动变革，组织发展停滞。其实有时候是需要通过组织变革来改变人的认知，如果变革太慢，会使得组织过于迁就现有人员的想法，导致变革难以实现。 如何解决组织在变革过程中经常出现的这五大问题，还需要回到原点上进行洞察。我们要重新探讨什么是组织？组织有哪些特点？组织在运行过程中的底层逻辑是什么？厘清以上概念之后，才能解决从根本上解决刚才提到的这些问题。
 
（一）什么是组织？
 
组织（organization）是指为完成特定目标具有特定结构的人的群体。组织的三个关键词：
 
第一，目标，组织是要有目标的，任何一个组织成立起来都是要完成一个特定的任务，即我们讲的战略方向。
 
第二，结构，在一个组织当中，人是分层次的，有的做领导、有的做服务、有的做统计、有的做财务，大家是有不同分工的，组织也就有了相应的结构。
 
第三，人群，至少超过2人以上。
 
与组织相对应的另外一个概念——群体或者团伙，与组织的区别就在这三个方面：第一，群体或者团伙没有特定的目标。街上有人打架，一群人凑在一起看热闹，就形成了一个群体。这群人都认为其中一方是正确的，另外一方是错误的，就都帮他们认为正确的一方去打架，这就叫群体性事件。所以群体和团伙很多时候没有特定的目标。第二，群体或者团伙没有特定的结构，没有明确分出谁是领导，谁做什么工作。群体性事件一旦发生，有时候会自发产生出一定的结构，这时群体就转化成了组织。这件事情其实很可怕。我们做人力资源的，始终要防止这种非正式组织的群体逐步演化成为正式性的组织。
 
那么，从企业的角度应如何看待组织？德鲁克的观点是，企业其实就做两件事：
 
第一件事，要做正确的事，其实就是战略要解决的问题。通过系统的思考和团队的共识能够实现什么样的目标，包括业务布局、增长策略，以及通过什么路径和方法获得增长，需要打造什么核心能力，这些思考问题的逻辑都属于战略层面。
 
第二件事，要正确地做事，这指的是在做事的方式方法上保持正确。所谓正确，第一，方向要正确；第二，结果要正确；第三，效率要持续提升；第四，成本要持续下降。
 
如果从德鲁克的逻辑角度来看，企业里的所有问题其实就两大问题，第一就是战略问题，第二就是组织问题。围绕持续打造组织能力，构建一个优秀的组织，能够保证战略的落地和组织持续能赢的商业成功。
 
（二）三种学说——著名组织理论研究回望
 
西方对于组织的理论研究很多，其中有三种经典理论。
  第一种理论由巴纳德提出，他指出，“组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，要素是信息交流、作贡献的意愿和共同的目的。”巴纳德认为组织当中最重要的是协同，是如何能够让两个人的工作实现1+1>2的效率效能，这是组织存在的目的和意义。所以组织和团伙最大的区别在于，组织所有要素的能力加在一起大于个体能力之和，这就是协同的结果。协同是通过信息交互、意愿共识以及共同的目标，设立一个逻辑构建起1+1>2的效果。
  第二种理论由西蒙提出，他认为，“组织是一个决策系统，有效的组织应以正确的决策为基础。人人都是决策者，人人都是管理者。”这种理论指出，我们围绕着组织的共同目标，在开展一系列活动的时候，每个人既要决定自己做什么，还要决定其他人做什么。所以整个组织就是由一层一层的决策体系构成的，组织的效能来自于每一层级决策的正确性。组织核心的问题是要保证决策如何正确，这是西蒙关注的事情。这与德鲁克讲的很相似，企业要做正确的事，而且正确地去做事。
  第三种理论由科斯提出，他认为，“企业本质是一种资源配置的机制，当市场交易成本大于企业组织成本时，企业配置资源的方式是有效的。”科斯阐述的是，之所以会产生以企业的组织形式来进行资源配置，而不是都采用市场化的方式的原因。举个例子，比如生产衬衣，各环节之间可以用买卖关系合作，我完成一个袖子，再把袖子卖给做前襟的人，他把袖子缝上，再卖给后面钉纽扣的人。但以这种市场交易的方式来组织生产，成本太高。而组织的协同成本要低于市场的交易成本。在组织过程当中，有共同的目标，有共同的结构，产生了威权的效益。在这样的情境之下，传统的组织一定是中性化的、是科层性的，因此才会产生效率，使得配置资源的方式比市场化自由交易的效率高。
 
总结以上关于组织的理论研究，需要关注三个要点：一是组织的协同，二是组织的决策，三是组织的成本。 组织建设的目标不只是为了完成战略目标，而是提高组织效率，构建更高效的组织能力。组织建设就像是铺一条高速公路，目的是提升整条高速路上的车的行驶效率。战略是在这条高速公路上行驶的车，只要组织能力这条高速公路修得扎实，战略运行的速度和效能就能达到最高。
 
组织能力，是指开展组织工作的能力，是指以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。如果把组织看作是生产设备，组织能力就是设备的产能，只要投入的资源质量更好、成本更低、效率更高，生产的交付物价值会越来越大，那么生产设备的价值也就会越来越大。
 
“组织能力”这一概念，最早来源于1972年克里斯·理查森（Chris Richardson）提出的“企业能力”概念，开辟了从能力角度研究企业的先河。
 
（一）“核心竞争力”的五个特点
 
1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Hamel）提出核心竞争力理论，正式开启组织能力的研究。他们提出，核心竞争力必须符合5个特点：
 
一是伴随以往核心产品的成功而形成；
二是能够为未来产品和业务的延伸提供潜能，这个能力可以复用在另外新的产品和业务上；
三是对客户重视的价值有关键作用，这个能力能够持续为客户创造价值；
四是对产品与业务构建竞争优势（低成本、差异化）具有关键作用，这是大家普遍关注的，即核心竞争力可以形成竞争优势；
五是竞争对手难以模仿和复制。
  哈拉德和哈默尔曾通过一个比喻来解释核心竞争力。如果将组织比作一棵树，树根、树干、树枝就是核心竞争力，树叶、花、果实就是业务和产品，枝干越是坚固和粗壮，开出来的花、结出来的果、散出来的叶就会越丰富。如果只是投资于某个业务领域，更多追求的是短期效率；如果投资于核心能力的打造，就可以延伸出很多业务和产品。
   
产品/业务和核心竞争力是相辅相生关系，核心竞争力在产品与业务发展中逐渐形成，产品与业务在核心竞争力的支持下不断壮大发展。仍以“大树”比喻来看，企业产品/业务和核心竞争力的发展，往往经过以下四个阶段：
 
第一阶段，初创期。初创公司开展业务，都是先做一个单一的产品，当单一产品越做越强时，在相应领域就形成了较为成熟的单一能力。企业依靠单一产品、单一能力获得成功。
 
第二阶段，发展期。这个阶段企业将形成的单一能力进行复用，在单一能力、单一业务下，不断延伸生产满足客户需求的多样产品。
 
第三阶段，拓展期。这个阶段，在单一能力下，企业的产品不断丰富，逐步带来技术延伸，从而形成多项业务的拓展。比如一些电器公司，冰箱做得很成功，基于单一能力的复用，逐步拓展到做彩电、冰箱、洗衣机。
 
第四阶段，多元期。这个阶段，企业的产品不断丰富、技术不断延伸，最终形成客户需求的延伸，构建起第二乃至多项能力。比如电器公司的业务，从冰箱、洗衣机延伸到了空调的时候，就要考虑能耗和能源转换的问题，这时就需要开拓新的能力。所以业务的延伸可以反过来促进公司多项能力的形成，业务的拓展可以反哺能力的拓展。多项业务和多项能力之间又会形成互动以及相互支持和反应。
 
因此，产品/业务和核心竞争力是相互促进、相辅相生的关系，核心竞争力是在产品和业务发展过程当中逐步形成的，而产品和业务在核心竞争力的支持之下不断壮大完整。
 
归纳一下，推动多元化企业形成并发展的底层逻辑有三个方面：一是产品的延伸，产品做得越来越丰富，企业能力就会越来越丰富，满足客户需求的能力也会越来越强。二是技术的延伸，在技术的手段和方法的应用上不断创新。三是客户需求的延伸，客户需求催生新的产品，促进业务发展，与核心能力的发展相辅相成。当然核心竞争力是有限的，一般企业核心竞争力不超过5-6项。
 
案例：海尔生物发展之路——从关键设备供应商到外包运营商
 
海尔生物是从海尔诞生出来的第一个经营型小微企业，其前身是海尔特种电器。2013年，海尔特种电器持续4年营收4亿左右，为谋发展，制定了定位生物医疗领域的业务发展规划；2014年从上市公司独立；2015年高盛投资；2018年67名核心管理团队及技术团队创客跟投对赌，同年成为“瞪羚”企业； 2019年10月在科创板上市，营业收入从2017年的 6.21 亿元增长到 2022 年的 18.26 亿元；归母净利润从 2017 年的 0.60 亿元增长到 2019 年的 3.57亿元；自上市以来，市值增长超300%。海尔生物的发展历程就经历了上述的四个阶段。
  第一阶段：2013年，“海尔生物”的前身叫海尔特种电器事业部，是个小事业部，每年大概4亿左右的营收。当时海尔在不断寻找新的增长极，考虑在特种电器领域进行发展。海尔当时是造冰箱的，在技术上延伸，如果冰箱能做大的话，可以造出一间房子那么大的冰箱，同时制冷能够做到零下200度的超低温。这个产品可以供制药厂、实验室使用，用于冷藏和冷冻一些疫苗和生物性制品。所以早期的海尔生物主要做实验室里大冰柜、低温冷藏冰柜等特种设备的供应商。
 
第二阶段：2014年，海尔生物从上市公司剥离出来之后独立发展。这时一些实验室客户提出，海尔的工业设计能力很强，设备生产的质量很高，希望海尔来帮他们做集采，根据统一的工业设计面板，完成整个实验台设备的集成，进行一体化交付。这个阶段，海尔生物在特种设备生产的基础之上，叠加了工业设计能力和产品集成能力。由此，海尔生物从特种设备的制造商升级为集成产品的供应商。
 
第三阶段：在设备维修方面，海尔生物通过中后台的运维，使得设备的维修和管理进入数字化阶段。每一个星期上传数据，预先根据各项异常数据来判断设备是否处于正常运营状态。由此海尔生物从集成产品的供应商升级为运维系统的服务商，在各个设备上采集数据，通过中后台进行统一运维。
 
第四阶段：客户提出进一步的需求，除了设备的一体化供应和运维服务，是否可以连带整个实验室的设计和建设进行一体化地解决。这就提出了两个新的能力要求：一个是金融能力，客户需要投资的时候能帮其解决融资问题；第二是设计能力和工程总承包的资质，这个时候就要考虑并购了。海尔生物当时并购了一个设计院，从而成为项目总承包商；同时也实现了企业的又一次跃升，升级为解决方案的提供商。实验室建成之后，可以承接整体设备运行管理的外包服务，甲方只需要安心做实验，不需要花精力应对实验室和设备的具体管理事务。至此，海尔生物进入到了外包运营商阶段。
 
海尔生物从关键设备的供应商升级为集成产品的供应商，再到运营系统的服务商，再到解决方案提供商、项目总包商，一直到外包的运营商，这是2013年我们就对其规划好的战略发展目标和方向。一路走来，可以看到每一步都要叠加一两个新的能力，同时又要建立在前一个组织核心能力的基础之上，从而得以沿着基本路径平稳前行。而有些公司在组织能力发展的过程中想要进行跨越，还没有经过产品的集成，就想直接跨越为解决方案的供应商；没有培育出这样的能力，就想干这样的业务，就是无根之水，相当于干了两个业务，相互之间没有能力复用。海尔生物为我们展示了一个新的业务形态，如何借助能力和业务的不断循环，持续发展起来的逻辑。
 
（二）业务布局的逻辑——找准两种业务布局方式的交叉点
 
理解了核心竞争力的逻辑之后，再来思考公司战略问题，就会发现以往的思考逻辑陷入了困局。一个公司的业务布局，更多的时候大家都在讨论第一增长曲线、第二增长曲线等，遵循的是业务本身的逻辑。但是从纯业务逻辑出发，很多我们认为应该做的事情，实际失败率非常高。我们一家客户是国内排行Top5的车企，这家企业想要进入车后服务市场，但车后市场是个完全竞争的市场，而这家车企之前定位在主机厂领域，具有一定寡头垄断性，这种寡头垄断定位上形成的团队和组织的能力，在车后完全竞争的市场上去拼杀，其组织能力无法得到复用，反而造成了反向的影响。最终这家公司投了几百亿下去后完全打了水漂。问题就出在其不具备相应的组织能力。
   
方法一：依据产业链与业务生命周期布局
方法二：如前所述，依据组织能力复用布局
 
两种常见的业务布局方法中，除了依据产业链与业务生命周期的业务布局逻辑，还有依据组织能力复用的业务布局逻辑。考虑战略问题时，应该将业务的逻辑和能力的逻辑相结合，两个逻辑的交叉点就是应该要做的事。哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的伟大之处，就在于其影响了企业的战略思考和组织建设。
 
（三）组织能力的14项指标
 
再回到组织能力的理论脉络。在哈拉德和哈默尔提出“核心竞争力”之后，1994年，戴维·尤里奇（David Ulrich）提出了组织能力的14项指标，包括人才、速度、共同思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简化、社会责任、风险、效率。这14项中，一个企业如果有1-2项在行业中做到非常突出，就已经在很大程度上超出了竞争对手。
  尤里奇提出的14项指标是组织的外在表现形式。而什么样的组织具备这样的能力，这些能力是由内在的哪些要素构建形成的，还尚未明晰，组织能力的“黑盒”“灰箱”还没有被开启。在尤里奇提出组织能力的14项指标的基础之上，组织能力的研究还在进一步拓展。
 
（四）组织能力的进一步分类：“四阶能力”
 
1994年，科利斯（Collis）将组织能力分为三类：第一类，企业开展基本业务活动的能力；第二类，企业动态提升各项业务活动的能力；第三类，企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力。科利斯初步提出了组织能力的三个层次。
 
2007年，王（Wang）和艾哈迈德（Ahmed）进一步细化，把企业能力分为四类。
 
零阶能力：企业所拥有的资源基础；
 
一阶能力：作为企业生存技能的狭义“能力”，生存的能力，即科利斯讲的第一类能力，企业能够开展基本的业务活动，在满足客户需求的前提，获得合理的回报，得以持续生存；
 
二阶能力：与竞争优势直接相关的“核心能力”，也就是刚才谈到的核心竞争力，企业不仅可以生存下去，还可以在与竞争对手PK的过程中赢得胜利；
 
三阶能力：组织更新能力、重构能力、再造能力、环境适应能力等。三阶能力被看作企业的动态能力，具体又包括适应能力、吸收能力和创新能力，这些能力是真正创造客户价值的关键环节，而且是其他竞争对手不可模仿或者不易模仿的。
 
现在很多企业的资源基本上不是大问题，大部分企业也已经度过了生存阶段，在前期竞争阶段的时候，很多企业都做得不错，从十亿级到几十、百亿级，甚至千亿级的企业，都迅速成长起来了。之前大环境比较宽松，整体经济发展在轨道上的时候，企业的增长逻辑是跑马圈地，占有空白的市场，还没有真正打到你死我活，从别人嘴里抢饭吃的阶段。而现阶段尤其是2020年之后，伴随全球经济衰退，全球市场从增量市场逐步转向存量竞争市场，如何构建自己的竞争优势，如何打造比竞争对手强悍的核心能力，是很多企业的当务之急。以前预算做得粗一点，资源配置粗放一些都没关系，本来300万能办成的事，用500万、800万办成也可以，但是未来在竞争加剧的情形之下，如果别人300万能办成，而你需要500万、800万，就会远远被别人甩开，在竞争过程中就会被淘汰出局。
 
现在大部分企业需要解决的是二阶能力的提升，还有一些企业面临的是三阶能力的提升，即企业的自我更新、自我创新能力。有很多企业产品和业务发生了变化，而组织能不能重构、能不能更新、能不能再适应环境、能不能再造辉煌，还需要打个问号。这也是最后一个阶段我们要讨论的“组织的第二生命”话题。
 
（五）组织能力的两层核心含义：能赢与持续能赢
 
梳理组织能力的定义相关研究之后，总结下来组织能力有两层含义：
 
第一层含义是，要能赢，能充分应用各种资源，提供特定产品与服务，满足客户需求；
 
第二层含义是，要持续能赢，这就是J9九游会一直倡导的“把能力建立在组织上”，不依赖于某个个体或团队的能力，而使企业能够持续生存。
 
对应王和艾哈迈德讲的四阶组织能力的概念，企业需要思考自身现在处于哪个阶段，下一个阶段需要打造什么样的内容。 要提升组织能力，加强组织建设，需要从哪些要素、哪些方面切入？理论家给出了不同的研究模型。
 
（一）加尔布雷斯“星型组织模型”。一个组织构建起来，核心是战略、结构、流程、报酬和人员。从这5个方面下功夫，组织能力就可以构建起来，组织的效能就可以持续提升。
  （二）麦肯锡“7S组织模型”。要有共同的价值观，相应的战略，相应的结构，好的制度安排，明确的风格，有人员，有技能。
  （三）杨国安“杨三角”模型。从员工视角和构成组织的要素来讲，分为员工的意愿、员工的能力和员工的治理。所有员工的潜能达到最大效率地发挥，组织的效能即可最大化。
  （四）BLM的“战略-执行模型”。因为华为的广泛应用，该模型近两年广为人知。大家在制定年初战略规划的时候，往往都在用BLM模型。其实BLM模型也是一个标准的组织研究模型，相当于把整个企业的问题规划为战略问题和组织问题。模型里所包含的领导力、价值观、文化、组织结构、人才等，是构成组织的一些要素。
  （五）“韦斯伯的6盒组织模型”。一个组织要解决6个问题：第一，使命/目标，要“指明方向，使众人行”；第二，建立良好的结构和组织，明晰责任；第三，建立良好的关系和流程，建机制造土壤；第四，有奖励/激励，实现梦想驱动，明确奖罚；第五，建立管理的支持和工具，让大家干活劲往一处使，协调资源、扩大影响力；第六，最终要落实在管理和领导力的基础之上，通过一支训练有素的高效领导干部来把这些要素整合起来。
  （六）“伯克、利特温的组织模型”。围绕着愿景/使命/战略、组织结构和岗位职责/能力要求；进一步包括外部环境、领导力、管理实践等一系列要素。
  通过梳理专家们从不同视角、不同环节看待组织的研究模型，我们可以总结出组织的一些底层逻辑，我将其总结为组织演进的“一个规律”“两个命题”。
 
一个规律是：组织根据业务量与专业化而始终处于动态裂变的演进中。换句话来讲，组织是从简单逐步走向复杂，从单一逐步走向多样。在裂变的过程中的影响因素是业务量和专业化这两个变量。
 
首先，在业务逐步扩大的情形之下，原有的模式无法满足业务需求，只能增加组织。比如以前公司一个销售人员就能完成整个公司的销售任务，后来客户越来越多、对接事项越来越多，就需要增加销售员；业务量继续增长，销售员不断增多，就需要成立一个销售部；再进一步，客户还有不同的类别和区域，不同区域就需要设区域营销公司。这就是由业务量增加导致组织不断裂变。
 
其次是专业性，当业务量越来越大时，对专业性的要求就越来越高。当产品比较复杂时，普通的销售人员无法介绍清楚，在销售部里自然就产生出两个角色：客户经理和产品经理，产品经理负责把产品的性能、使用场景、价值讲清楚；客户经理更多的是建立良好的客户关系。这时就产生了专业化的分工。
 
所以我们要注意观察组织，在业务量和专业性到达一定程度时，组织是需要裂变的。很多公司在这个基础上，可以设立自己组织变革的基本逻辑参数和组织设置的标准，在达到多少工作量的时候，部门可以分拆；达到某种专业化要求时，可以设立独立公司。
  在组织演进的基本规律之下，组织需要解决两个命题。
 
第一个命题，由分工而产生的协同问题。随着业务量和专业化不断出现裂变的组织，从简单不断走向复杂，这种情形之下自然就会产生组织分工的细化。这个过程中如何对细化的分工进行协同，是组织裂变要解决的第一个命题。比如之前维护客户关系和介绍产品性能，一个人可以搞定；现在分成两个任务，如同上面巴纳德讲的要“通过信息的交流之后产生协同效应”，组织就面临协同的问题。
 
第二个命题是由授权而产生的治理问题。组织在裂变过程中，既有横向的复杂裂变，又有纵向的层级裂变，自然就会产生授权的问题。原来由一个人完成的事，现在要通过不同层级的授权完成，因此就面临在授权情形下如何实现有效的治理，避免产生混乱。 从组织形态角度来看，单一产品下的组织形态只能是直线职能型；多业态集团组织下的不同组织形态包括事业部、矩阵、平台、生态型组织。
  第一阶段：直线职能型组织
 
这一阶段的组织往往是单一产品、单一能力，组织往往采取的是直线职能型的组织结构。举个例子，比如原来的神华集团，现在是国能集团，最早只有一个矿，属于单一产品，采取的就是直线职能型的组织形态。
 
第二阶段：事业部型组织
 
这一阶段，集团扩展为16个矿，每个矿都发展为一个独立的单元。这种情形下，组织从直线职能型衍生为事业部型。通用汽车发展过程也是如此，各个汽车品牌构建起来后，每个汽车品牌都有独立的市场、独立的供应链、独立的运营系统、独立的管理系统，最上面是资本和价值平台——集团化的公司。从直线职能型的组织，到事业部型的组织，是从单一公司走向集团公司的自然而然的过渡。
 
第三阶段：矩阵型组织
 
事业部型组织的运行，一定会面临资源的浪费和能力的复用问题，也就是刚才提到科斯提出的组织协同的效率和交易的效率选择问题。集团有16个矿，如果每个矿都配置大型的生产设备，采煤期就两三个月，剩下的时间设备基本上都会处于闲置状态，这就会带来整个组织效率的低下和成本的高昂。最简单的方式是采购4套设备，并且成立生产服务中心，设备统一由生产服务中心调拨，在不同矿的生产期内，提供相应的服务。这样一来，在能力复用的基础之上，实现了资源设备效率的最高化。这时就形成了共享平台，在经营单元（业务单元）和职能单元中间，产生了赋能单元。
 
同样的逻辑，既然机器设备可以共享，凡是能共享的都可以共享。这家公司巅峰状态时，矿长只需要干好两件事。第一件事是跟当地政府搞好关系，第二件事是维持当地群众关系，防止农村群体性事件；其他的都交给赋能单元：生产服务中心负责采煤，开拓准备中心负责为生产拓展矿道，矿业服务公司提供食堂和浴室服务，人力资源共享公司负责人员的招聘和管理，财务共享中心提供做账和核算服务。在企业运行的过程中，各个经营单元共同需求的这些能力就构成了赋能单元。
 
那么供给和赋能单元，是利润中心还是成本中心？这取决于每家公司的管理和需求。有的公司把赋能单元做成成本中心，由经营单元完成计划任务，赋能单元通过考核来实现有效协同；有的公司把赋能单元做成利润中心，与经营单元之间形成甲方乙方的服务关系，经营单元按照服务协议提供服务，赋能单元作为客户进行考核，有些公司甚至采取模拟交易的模式。公司的组织全部利润中心化之后，就是阿米巴的模式，海尔叫做自主经营体，后来叫小微公司，采用人单酬合一的模式，这个模式管理思想的基础就是赋能单元。这个阶段，公司从事业部型的组织衍化成了矩阵型的组织。
 
从直线职能型组织走向事业部型组织，是业务规模扩大导致从单一公司走向集团公司必然产生的趋势；而从事业部型组织走向矩阵型组织，是集团公司追求自身运营效率必然产生的一步。在集团公司里，矩阵型的组织结构是必然的趋势。在矩阵型组织中，组织能力体现在赋能单元上，而不是经营单元。赋能单元的运行效能代表整个组织能力。赋能单元获取资源和能力，同时给前端提供支持和服务，构成了整个组织能力的增长方向。
 
第四阶段：平台型组织
 
在平台化运行之下，当赋能单元的能力持续增长，就可以支撑更多的经营单元。比如集团的生产准备中心原来4套设备能支撑16个矿，要是40套设备，就能够支撑160个矿。平台的聚合能力越强，支持经营单元的能力就会越强。当这个功能极大化的时候，就会出现“大平台小前端”模式，即大的赋能平台，小的前端经营单元。经营单元的职能越来越单一，而数量越来越多；赋能平台越来越大，能力越来越强，就形成了平台型组织。平台型组织不是从无到有，而是矩阵型组织自然而然的延伸。
 
第五阶段：生态型组织
 
随着组织能力的提升，在平台型组织成熟阶段，各个经营单元和平台内部的赋能单元都可以实现相互服务。就像淘宝平台上大家开淘宝店卖东西，某些店家可能卖东西不挣钱，但是还可以给其他淘宝店卖在线装修，帮其他淘宝店做广告，做发货和物流。这时平台型的组织自然而然就向生态型组织演变。
 
组织形态从直线职能型到事业部型、到矩阵型、到平台型、到生态型，其延伸的逻辑是一致的，即在业务逐步增多和复杂化的基础之上，组织能力最大限度地进行复用，使得组织的效能更高，核心能力越来越突出，从而组织得以不断发展。 纵观以上组织发展的不同阶段，我们需要搭建起思考组织问题的基本框架，主要包括组织形态、组织流程、组织协同、组织治理等。
  （一）组织形态
 
按照组织性质进行划分，组织形态基本有三大类。
 
第一类，经营单元。不论组织怎么进行划分，从一个公司里的产销研部门，到事业部公司，再到矩阵型、平台型组织中的经营单元、小前端，经营单元作为作战单元，在组织中是必然存在的。
 
第二类，职能单元。在直线职能型、事业部型、矩阵型、平台型和生态型的组织中，都有一系列的职能部门提供服务，比如战略牵引、风险管控、资源配置、价值评价、能力培育。
 
第三类，赋能单元。矩阵型、平台型和生态型组织中，在经营单元和职能单元中间产生了赋能单元，来供给服务。
 
总结组织演进过程的基本逻辑，从性质上来看，所有的组织都可以归到这三大类中。此外还要加上指挥中心，来主导决策机制。
 
（二）组织流程
 
在从组织性质对组织形态进行分类的基础上，经营单元（作战单元）、赋能单元、职能单元和指挥中心需要通过高效的组织流程进行贯通，从而有效开展活动。比如刚才的例子，A矿计划在3月6号开工，此前就要与生产服务中心达成一致，3月6号前生产服务中心的设备就得到A矿部署完毕；5月8号生产完成，生产服务中心需要撤出设备，做好交互。在进驻和撤出的环节中，煤矿（经营单元）和生产服务中心（赋能单元）两者之间要建立良好的协同关系。组织通过制定完善的业务流程，实现各个单元各司其职、各尽所能，各自创造各自的价值。
 
（三）组织协同
 
组织的流程确定以后，需要建立内在的协同机制，协同的方式包括领导的协同、组织的协同、计划的协同、流程的协同和内在驱动力，也就是价值分享的协同。从价值创造到价值分享的协同，核心还是利益协同。A矿定在3月6号开工，就是用计划协同的方法；生产服务中心之所以按时进场离场，给A矿提供生产服务，是因为按照计划完成生产服务，能获得自身业绩的良好评价，相应也能获得价值的分享。
 
（四）组织治理
 
整个组织的运行，如何能够实现组织的最终目标和最终价值，要依靠组织治理。组织治理包含公司治理（公司法人治理）和集团公司的管控两个方面。在治理层面构建起来的管控体系，叫法人治理或者公司治理；公司内部从经营层开始进行的一系列治理，叫公司管控或者集团管控。
  以上就是组织的四个基本概念：组织形态、组织流程、组织协同、组织治理；在这四个概念的基础上，再加上人的要素，即领导力、员工、企业文化，就构成了完整的思考组织的框架体系的七个要素，其核心是围绕着组织效能的持续提升。 回顾上述加尔布雷斯等的研究模型，我认为，这些模型经常把人和组织混在一起，对于各个要素之间的逻辑关系其实解释得不是很清楚。在研究组织问题的时候，我更倾向于先把人的要素拿出来。其实这也不是我的主张，早期彭剑锋老师已经提过。他在德鲁克提出的战略问题和组织问题的基础之上，又提出来第三个问题，即人力资源问题，把人的问题从组织当中单独拿出来研究。
 
在实际中，管理其实是一个混沌状态，战略问题、组织问题、人力资源问题其实是密不可分的，就像营销问题、运营问题、财务问题，也不是能够清晰分析出来的。我们建立各种模型是为了更好地认清事物的本质，从而更好地实现有效的价值实践。
 
我们优化后的这个模型可以作为组织发展模型，也可以作为组织盘点的维度。每个维度都可以从现象、问题、原因和措施四个层面展开研究。比如有公司的市场中心有组织流程的问题，就要看这市场中心的组织流程现在是什么状态，存在什么问题，什么原因造成的这些问题，通过什么措施和手段才能实现优化。在这一框架体系的基础上，组织变革的无序性问题就得到了有效改善，至少能系统性地思考组织问题。 在一个较为完善的组织研究框架的审视下，一个优秀的组织应该是“持续能赢”的箭头型组织，它应该具备8个要素。
 
第一，价值导向。一个好的组织，目标一定是清晰的，且最好是单纯的，目标不能太复杂。就像射箭一样，要射中靶心，只有一个目标；一箭双雕、三雕，可能性比较小。好的组织箭头指向的是价值，是以用户为中心，组织在这一阶段要完成的任务和方向就是明晰的、聚焦的。而且越聚焦意味着箭头越锐利，成功的可能性就越大。
 
第二，前线破局。即“集中火力”，箭尖越锋利，攻击力越强。要擅于破局，打造小而精的团队，集成作战能力强。围绕价值创造构建组织，明晰组织价值定位；在战略性方向上资源能力高配，有持续稳定投入。
 
第三，业务协同，所有的组织单元目标是一致的，都是为了贯穿靶心，为了公司的大目标。
 
第四，产品贯穿。以产品贯穿，连动研发、规划、市场三位一体，响应炮火；坚持长期产品策略，注重细节体验，打造让用户怦然心动、品牌辨识度高的产品。
  第五，责任唯一。在每一个阶段，各级组织之间责任都要唯一，每个阶段的责任点要非常清晰。大家聚在一起能够实现目标，而在箭头导向下不同主体需要“我的地盘我做主”。
 
第六，平台能力。平台聚集能力越强，对组织的支撑力就越大。
 
第七，智慧决策。要有敏锐的信息系统、商业敏感性、战略定力（瞄准目标），做正确的事。
 
第八，组织效能。组织效能是指组织实现目标的程度，包括效果（成果表现形式）、效率（投入产出比）和效益（利益转化程度）。赢得一场战斗容易，持续赢得数场战斗和整体战争的胜利是很困难的。企业要持续能赢，就要持续打造伟大产品，持续赢得商业成功。持续能赢的关键就是在不同的战场、不同的战争环境下，都能赢得胜利；核心问题是组织效能建设，能力足够强，什么样的仗都能打。 前面讲了从组织形态、组织流程、组织协同、组织治理，再加上领导力、员工、企业文化，这7个方面来打造组织能力。而要衡量组织效能的提升效果，就需要一套指标系统。我们研究了一系列不同类型的企业组织效能指标体系，包括国务院国资委考核分配局对企业绩效评价标准，德勤（Deloitte）的企业价值地图（EVM）、华润的5C价值管理体系、CFA协会（前称为投资管理研究协会或AIMR）的全球投资业绩表现标准（GIPS）等。
 
国资委对国企等实业公司的组织效能的评价体系，基本围绕着资产的运营效率和资产的盈利能力，以净资产的收益率作为核心指标来构建起一整套指标体系。最早是5个维度、28个指标，后面有所调整。不同时期的改进，只是在不同阶段对经营业绩的强调点不一样，最终的逻辑基点都是围绕净资产的收益率。简单来说，就是衡量企业如何通过经营手段和方法用最低成本获取最大收益。
 
德勤（Deloitte）的企业价值地图（EVM）评价系统包含了753个细分量，是对实业公司每一项组织行为所构建和产生的效能进行量化分析和评价。和国资委的企业绩效评价标准本质上一样，适用于实业公司。
 
而以华润为代表的5C逻辑价值管理系统，主要针对的是除实业公司以外的投资型公司。所谓5C是指以现金流的价值衡量作为整个价值管理系统的主要指标，通过现金创造、现金管理、资本结构、资金筹集和资产配置5个环节，实现整个资产规模和资产效能、资产价值的最大化。这是对投资型企业长期的持续性评价系统。
 
此外还有CFA协会（前称为投资管理研究协会或AIMR）的全球投资业绩表现标准（GIPS）、围绕企业整体价值最大化的ESG评价系统等。每家企业可以参考不同的评价系统，选择最适用自己的评价系统。  
最后看一个案例，这是我们给一家公司做的可持续发展的8S指标体系。能赢的战略落地，是指赢得当年的优秀业绩，但是任何发展都是不均衡的发展。任何一个实体要想发展，一定是打破均衡，因为形成均衡的是一个稳态结构，不可能发展。所以战略的落地本身就是一个打破均衡的过程。
 
如果在持续满足战略需求的过程中，战略本身是不均衡的，就会导致整个组织的效率失衡，某些能力可能非常强，但某些能力非常弱。当碰到一些强劲竞争对手的时候，虽然长板很突出，但是短板暴露无遗，就会被对方所攻破。
 
组织效能的可持续指标和战略落地的绩效指标，这两套指标是相辅相成的。组织效能和战略绩效之间是一个均衡和不均衡的逻辑关系。战略落地的绩效指标是打破均衡，保证公司能赢；组织效能的可持续指标是保证公司在赢得一系列战争之后得以休整，均衡各项能力，使整个组织平衡发展，达到新的均衡状态。
 
这套8S指标体系中，可以看到如何实现财务的可持续，客户的可持续，创新的可持续，资金的可持续，运营的可持续，组织人才的可持续，数据的可持续，管理的可持续。这8个方面包括一级指标、二级指标、三级指标，构建了大概有近百个指标系统。但是在战略时落地的过程中， 8S指标系统的均衡一定会被打破，一定有一些指标非常强，一些指标非常弱。但从长期发展来看，这套指标可以为我们迅速补齐弱的指标提供参考，让我们知道自己的“猴子屁股”在哪、短板在哪，这就是组织效能的可持续指标起到的作用和价值。
 
以上我们谈了组织的基本概念，组织的演进逻辑和组织管理的基本命题，也推出了我们基于底层逻辑研究的思考框架，提出了7个要素，围绕着组织效能的提升来构建整个组织的基本目标和方向，期望能够打开组织建设的黑盒。第一讲先对基本的理论框架和工具方法做一介绍，下一讲我们围绕前线作战的经营单元，中间的赋能供给单元，后面的风险管控和战略牵引的职能单元，再到指挥中心，这四个部分每次都会从组织形态、组织流程、组织治理和组织协同几个角度来展开，阐述如何打造出一个持续能赢的组织。
 
今天的分享就到这里，谢谢大家。