文 /  王祥伍  J9九游会高级合伙人、副总裁，首席企业文化专家
 来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）
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自身的可持续发展和社会的可持续发展，对于企业来讲，表面上看似一致，但在现实中，却往往是两个相互矛盾的目标：企业的资源有限，追求社会的可持续发展目标，往往意味着要把稀缺的资源投入到公益和环保中，而追求自身的可持续发展，往往意味着要把稀缺的资源投入到可以产生竞争力或效益的地方，两者的资源之争，实际上也正是大部分企业在处理可持续发展问题的普遍困境。
 
但是，有一家企业，在自身的可持续发展与社会的可持续发展方面却做到了很好的统一。在社会的可持续发展方面，这家企业是国内首家签署联合国生物多样性公约《企业与生物多样性承诺书》的企业，也是在2012年就实现了碳达峰的企业，比中国承诺的最终期限——2030年提前了整整18年。也是这家企业，在自身的可持续发展方面，从1992年到2022年，营收从0.3351亿元到1231.71亿元，净利润从0.02亿元到94.31亿元，30年时间分别增长3675倍、4715倍，年均复合增长率分别为31.11%、32.20%。
 
这家企业就是伊利。伊利为什么能将自身的可持续发展与社会的可持续发展相统一？潘刚为伊利提出的可持续发展理论体系——WISH体系，或许能够给出背后的原因。 伊利的WISH体系规定了企业四个方面的社会责任目标或者可持续发展目标，他们称为四个“行动领域”，分别是“产品和服务”、“全面价值经营”、“共富美好生活”、“零碳美好未来”。其中“产品和服务”代表了伊利的客户责任，就是持续为消费者提供优质的产品和服务；“全面价值经营”就是不仅仅要经营好自己的企业，同时要纵向经营好整个产业链，还要横向经营好整个生态圈，持续提升价值创造能力，这代表的是伊利对资源所有者的责任；“共富美好生活”是要为员工、合作伙伴以及所在地区的人民富裕作贡献，代表了伊利对于员工、伙伴以及所在地区的责任；“零碳美好未来”代表了伊利对全人类的责任，对环境的责任。这四个内容构成了伊利的全面社会责任观和可持续发展观。
 
和伊利的全面社会责任观不同，狭义的社会责任观依然是大部分企业的看法，即企业的社会责任就是指企业在社会公益与环境保护方面的责任——一个企业在这两个方面捐助或支出的多少决定了它是否是一个有社会责任心的企业，这种社会责任观其实是避重就轻，本末倒置。企业真正全面的社会责任包括企业对客户的责任，对资源所有者的责任、对员工和合作伙伴的责任、对公益与环保的责任。相对于狭义的社会责任来讲，企业对于客户的责任是企业的核心责任，是企业可持续发展的关键。比如万科有造好房子的责任、伊利有为消费者提供好的产品和服务的责任、美的有造好电器的责任……这才是企业对社会的关键责任。企业对客户责任履行的好，即使其他责任差一点，依然可以算是一个好企业，依然有可持续发展的可能。相反，如果企业的客户责任履行的不好，比如生产服装企业的做不出好衣服，生产饮料的企业做不出好饮料……狭义的社会责任履行的再好也没有用，像陈光标那样的社会责任履行方式，无论当时多么引人瞩目，多么让人称赞，注定是昙花一现，不可持续。企业要持续发展，必须抛弃过去狭义的社会责任观，而代之以广义的社会责任观，企业只有履行好广义的社会责任，才有可能实现可持续发展。伊利的WISH体系的四个方面，正是广义社会责任的体现。 企业不但要秉持广义的社会责任观，还要把握好各种社会责任的先后顺序，其中企业的客户责任是第一责任，然后是企业的股东责任、员工责任和伙伴责任，最后是企业的公益责任与环保责任，这些顺序不能颠倒。企业只有首先尽到了客户责任，然后才能承担资源所有者的责任、考虑员工责任和伙伴责任，企业尽到了对客户、员工和伙伴的责任，然后才能够再去考虑承担公益和环保责任。如果一个企业的客户责任都没有尽到，而去忙着尽员工和伙伴责任，那就是舍本逐末，不务正业，就像一家医院不能医好病人而忙着为医生谋福利一样；同样，一家企业如果自己身边的员工与伙伴都照顾不好，却热衷于遥远的公益与环保事业，那是哗众取宠，叶公好龙。
 
伊利的WISH体系规定四项社会责任的明确次序，第一是， “产品和服务”，也就是顾客责任；第二是“全面价值经营”，也就是股东责任；第三是“共富美好生活”，也就是对员工、伙伴和所在地区的责任；第四是“零碳美好未来”，代表了伊利对全人类的责任、对环境的责任。这四项社会责任在伊利有着明确的先后秩序，有着明显的主次之分。第一项责任履行好了再说第二项，第二项履行好了再说第三项，然后是第四项。企业的资源是有限的，每一项社会责任的履行都需要占用企业大量资源，当企业要承担的社会责任有多个选项的时候，企业一定要分清主次、分清次序，但是，大部分企业不是像伊利这样分的很清晰，而是很随意，有的甚至是颠倒了先后顺序。
 
企业正确履行自己的社会责任不但要有先后顺序，而且相互之间要有明确的限度和边界，即履行顺序排位靠后的社会责任要以不妨碍履行排序靠前的社会责任为前提，具体讲就是企业履行对员工和伙伴的责任，以不妨碍对于客户的责任履行为前提，企业履行对于公益与环保的社会责任，以不妨碍企业对客户、员工、伙伴的社会责任为前提，否则，就是超越了企业应尽的社会责任的边界，就会妨碍而不是促进企业的可持续发展。
 
伊利的WISH体系，不但秉持了广义的社会责任观点，覆盖到了企业社会责任的所有关键领域，而且，在责任排序上，也是难得的正确！ 企业履行狭义的社会责任可以为企业争得到更好的口碑和更多的社会支持，会有利于企业的可持续发展，但是，这只是一个必要条件，而不是充分条件，用潘刚的话讲，“企业的可持续发展，归根结底，要靠企业自身的硬实力，要靠企业持续为客户提供好产品和好服务的能力。”
 
为了给客户提供持续的好产品和好服务，潘刚为伊利构建了五个维度组成的核心能力：质量控制力、市场洞察力、产品创新力、品牌影响力、市场渗透力。这五个维度的力共同构成伊利的核心竞争力。
   
确立了企业的核心能力，潘刚和伊利就以超前的意识、超人的胆略、超强的耐力大规模、持续投入资源到核心能力的建设上：在安全与质量方面，伊利人牢记潘刚提出的“伊利即品质”的企业信条，建立了全节点、高标准、严机制的安全与质量管理体系，覆盖从牧场到餐桌的两千多个安全质量节点，构筑国标、企标、内控标“质量管理三道防线”，实施严苛的品质考核。在市场洞察方面，伊利打造了消费者需求实时洞察平台——大数据雷达系统，链接了几百万销售终端和合作伙伴的消费行为信息，从而能够精准感受市场脉搏。在产品和服务创新方面，伊利首创三级创新体系：一级开放平台整合全球创新资源，与全球50余家权威研发机构建立合作；二级集团创新中心，重点提升企业原创能力、攻克关键技术；三级事业部创新平台，主要从事新品研发、技术工艺、原料技术等。在品牌影响力打造方面，从2008年北京奥运会，到2012年伦敦奥运会与上海世博会、2016年里约奥运会、2021年东京奥运会，再到2022年北京冬奥会、冬残奥会，伊利从不缺席。在市场渗透力方面，潘刚 2005年就提出“全国织网、渠道下沉”的指导方针，此后十余年,坚持不懈，率先在业内建成“纵贯南北、辐射东西” 覆盖全国的渠道网络。据凯度调查显示，2021年伊利品牌的中国渗透率高达92.2%，覆盖13亿人群，连续28年居行业第一。
 
伊利的核心能力基本上都是围绕企业的客户责任服务的，目的就在于能够持续为客户创造优质的产品和服务，这是伊利持续发展的最可靠保障，也是伊利持续践行全面社会责任的最大底气。 全面价值经营，是伊利WISH体系的第二部分内容，顾名思义，就是伊利不但要经营好自身，还要纵向经营好整个产业链，横向经营好整个生态圈，不但要为消费者创造价值、还要为员工、股东、合作伙伴创造价值。为了实现全面价值经营，潘刚引领伊利构建了自己的方法论：向强者学习，为弱者赋能，无边界融合。
 
对合作伙伴的选择，潘刚一直坚持与强者合作的原则，他认为选择顶尖的战略合作伙伴，不仅能在业务领域开展合作，而且还能学习其先进的管理经验。产品包装方面，伊利选择与利乐合作，这不仅带来了包装的变革，还为早期的伊利引入了5S管理理念、TPM生产管理系统等；在品牌建设上，伊利选择与奥美、智威汤逊等合作；在管理提升上选择与波士顿、麦肯锡、IBM合作……多年坚持在与强者合作的过程中，伊利自身也成了产业链中的强者。
 
自身强了之后，伊利并没有一枝独秀，而是坚持潘刚提出的“行业繁荣大于个体辉煌”的发展理念，积极为产业链中的牧民、小规模经销商和供应商等薄弱环节赋能，帮助他们解决发展中存在的人才、资金等问题。人才方面，伊利建立了“牧场合作伙伴发展学院”“供应商发展学院”“经销商发展学院”，帮助牧场、供应商、经销商培养经营中所需的人才。资金方面，伊利一方面为农牧民提供担保，承担连带责任助力农牧民融资，另一方面与金融机构联手推出如“青贮保”“牧场保”等创新型金融产品，既长期性地解决了农牧民的融资难问题，也帮助金融机构找到了新的发展空间。
 
伊利不但注重产业链上下游之间的纵向贯通，还注重产业链与产业链之间，乳品行业与其他行业之间的跨界合作，比如，近几年伊利与迪斯尼、故宫博物院、敦煌博物馆的合作，与阿里巴巴、航天科技、中国联通的合作，安慕希和陶陶居、稻香村的合作等等，通过跨行业的强强联合，相互赋能，行业的发展边界不断被拓宽，企业的发展空间不断被扩大，全面价值创造的能力也不断被提升。 “共富美好生活”是伊利WISH体系中排在第三位的社会责任，伊利不仅要带领产业链和生态圈的合作伙伴持续为消费者创造价值，提升产业链和生态圈的价值创造能力，还要带领员工、股东、产业链合作伙伴、生态圈合作伙伴共同富裕。这实际上是企业可持续发展的动力问题。
 
与员工共富。伊利现有员工约 6.7 万人，员工的人均收入水平在大部分地区，几乎都属于中等偏上的水平，而且伊利的养老、医疗、员工发展、身心健康等安全保障体系几乎覆盖到了全体员工，还有相当一部分员工同时是伊利的股东。正如潘刚所讲，伊利要让员工感受到温暖、踏实，对未来充满信心。可以说，伊利实现了与6.7万人的共同富裕。
 
与股东共富。伊利现有股东53.43万户，总市值约2000亿，是中国食品企业市值最高的企业，也是中国股市中连续多年持续实现高增长、高盈利、高回报的企业。相对于大盘长期徘徊不前的中国股市，伊利是难得的绩优股，一个人如果在27年前买入伊利的股票，到今天已经上涨700倍。
 
与伙伴共富。对于上下游合作伙伴，伊利是价值分配的主导者。作为产业链的“链长”和生态圈的核心成员，伊利并没有倚势争利，谋求自身利益最大化，相反，潘刚一直坚持与“伙伴共赢”，倡导与产业链上下游的合作伙伴和生态圈的合作伙伴共享发展成果。30年来，有数不清的合作伙伴随着伊利的成长而发家致富，成为当地甚至全国的知名农户和知名企业。这些合作伙伴包括牧场的农牧民、运输商、设备供应商、包装材料供应商、经销商，也包括超市、便利店、银行、保险公司……
 
用潘刚的话讲，在企业的发展过程中，共同富裕起来的人越多，企业未来事业发展的支持者就越多，发展的可持续性就越有保证。事实的确如此，伊利的共富美好生活正吸引着越来越多的人才、资本、土地等资源，为伊利的事业注入源源不断的动力。 零碳美好未来，是伊利WISH体系最后一项内容，讲的是伊利对于整个人类、整个地球可持续发展应该承担的社会责任。伊利一直是中国企业积极承担环保责任的先行者，用潘刚的话讲“只有保护好地球上的生物多样性，才能有世界的可持续发展、企业的基业长青……”伊利是中国食品行业第一个加入联合国生物多样性全球契约的中国企业。在履行环保责任方面，无论是认知还是行动，都极为务实有效，先从自身减耗增效，减排降污做起，然后再扩展到支持社会性环保护活动。
 
减耗增效不但可以保护资源，还可以节省成本，一举两得，伊利的环保责任首先从这里做起。在伊利，“珍惜资源，确保投入产出最大化”被提到企业战略的高度，足见其受重视程度。为节约土地和草场资源，伊利大力推广规模化和集约化养殖技术，目前，规模化集约化养殖的奶源供应比例达到100%；为节约用水，伊利引入水足迹全生命周期管理，严控用水浪费，伊利还在园林绿化等领域回用中水，实现资源再生；为节约包材，伊利不断加大研发投入，从减少包材用量、降低包材加工能耗、使用绿色包材等多个方面努力。
 
减排降污是伊利在履行环境责任方面第二个重要抓手，对于企业日常运营过程中可能产生的各种污染排放，伊利都追求尽可能将其降到最低，直至为零。以碳排放为例，伊利在2012年就实现了碳达峰，较中国承诺的“2030年前实现碳达峰”提前了18年。2021年，伊利的减碳案例入选中国唯一的 ESG 基础教材。2022年，伊利对外发布《伊利集团零碳未来计划》，同时宣布云南伊利成为中国食品行业首个“零碳工厂”、金典A2β-酪蛋白有机纯牛奶成为中国首款“零碳牛奶”。
 
支持社会性环保活动，是伊利在做好自身资源减耗减排的基础上履行环保责任的第三种形式，这种形式被关注度较高，伊利做的也一直不错：伊利携手世界自然基金会（WWF）开展“东北湿地保护项目”、携手联合国教科文组织共建“智慧草原”监测项目、伊利在大洋洲对怀塔基河流域的野生大马哈鱼开展保护工作……伊利生物多样性保护工作被联合国教科文组织纳入可持续发展案例集，作为“中国样本”在全球推广。但就企业的实际环保贡献来讲，这种方式比前两种方式要小的多，伊利承担环保责任的重心一直在前两个领域。
 
可持续发展是每个企业梦寐以求的目标，但真正能够做到的，往往寥寥无几。伊利的WISH体系和卓越实践，其对广义社会责任的认知、对于各项社会责任的排序，以及在履行每一项社会责任时务实的做法，等等，都值得认真研究和借鉴。