文 / 苗兆光，J9九游会高级合伙人、副总裁，J9九游会大师塾训战导师
来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）
整理自1月28日J9九游会·百家管理讲坛第一期第一讲《苗兆光：高管团队建设实务——真高管是什么样子》，文章仅代表作者本人观点


开工大吉！很荣幸，今年春节一开工又跟大家见面了。从2020年开始，我坚持在每年春节跟大家交流过去一年的心得。去年，用六讲总结了过去若干年在与企业互动的过程中对高管团队的一些认识。
 
这些讲座被整理成文字，形成了一系列的文章，通过“J9九游会e洞察”公众号发布出来。去年我和更多企业形成了持续的互动，在众多的企业当中，和其中十几家有着比较深度的互动，对“高管团队”有了一些更加深入的思考。
春节期间，我整理了过去一年新的思考。基于这些新的思考，我们本次开展的课程是新鲜出炉的。当然，这里面依然存在很多不成熟的内容，但我想，我是真诚的，我承诺不了完美，但能承诺所讲的都是我所信的。在这次课程中，我会真诚地把过去一年中，我与企业实实在在的互动所形成的见解和盘托出。 这两年，有关高管团队的话题比较热门。企业家们也越来越认识到，无论是讲战略还是抓组织，还是抓干部队伍，都绕不开一个核心抓手——高管团队。

战略不是空穴来风，它是一群人依据市场机会互动、讨论出来的结果。同样，建组织也不是无本之末，也需要有一个核心团队来完成。抓干部队伍建设同样如此，企业家不可能越过高管团队，直接抓住、管理所有的队伍。其实，干部队伍的形成也是一个裂变的过程，你建起了核心的高管团队，他们再往下带一组人，这一组人再往下带一个团队，以此类推，干部队伍才能逐步形成。

事实上，高管团队已经成为企业建组织、定战略、带队伍的核心，这是一个绕不过去的课题。所以这两年，管理学界和企业界都十分关注高管团队。据我所知，一个企业家平台针对它的用户做过一项调查，要求这些企业家们就阻碍企业发展的问题做出排序。得出的结论是，排在第二位的问题是战略问题。我记得当时大概有50%的企业认为，未来的环境不确定，战略方向问题是大问题。而排在第一位的是什么呢？有90%的企业选择了“缺少称职的高管团队”。可见，高管团队建设是当今确确实实困扰企业的大问题。

我们又看到，高管团队这个课题其实很难研究。我们知道，研究企业无非几种方法：一种是标杆研究，即总结好企业的实践，供其他企业学习；一种是观察法，比如针对工人工作效率低下的问题，我们的研究人员可以研究他的动作的连贯性、合理性，来判断得出如何通过动作的改善来提高工作效率的方法。

但是，这些研究方法对高管团队的研究是无效的。很多企业的高管团队是企业自身独特的资源禀赋，而这些核心的资源禀赋仅仅存在于那十几、二十几个人当中，其中又有很多规则是秘而不宣的，也很少有高管团队能够允许外人去观察他们。所以，高管团队如何建设，在管理学领域缺乏研究，也缺少案例。而我们看到很多文章洋洋洒洒，大书特书，却只会告诉你什么是“伪高管”，什么人不是“真高管”。比如说，只会做PPT的不是真高管、不下一线的高管不是真高管、不能和同事抱成团的不是真高管、不能聆听他人声音的不是真高管……却始终不能告诉你真高管是什么样子。

看到这样一些标题的时候，我们往往被它吸引，也会受到一些启发，但是这类文章我们看得再多也得不出真结论。它费了如此之多的唇舌，告诉你不能往东，不能往西，不能往南，为什么不直接告诉你直接往北？所以，我今天试图与大家探讨的话题，就是如何“往北”的问题，试图弄清真高管的样子。
要想探讨什么是真高管，就离不开高层管理者的工作性质。真高管一定是与高管工作本身的性质相匹配的，凡是做不到这个工作本身的要求的，当然就不是真高管。

所以，要了解什么是真高管，一定得先了解高管的工作性质。高管的工作一定是区别于中层管理人员，区别于高层技术人员，区别于基层管理人员的。但是，区别在哪里？高管的工作性质是什么？虽然高管也是从基层、从中层提升上来的，但是，高管的工作性质不是中基层工作性质的延长线，它有它的复杂性。

德鲁克把高层管理的任务定义为三个方面：

第一是使组织有前途。就是说，高管要保证这个组织是有未来的。当未来是不确定的，高管也要在不确定中探讨组织前途，带领组织走得更远。

第二是使工作有效率。我们知道，所有人在工作当中都要解决效率问题。基层工作者所要解决的是点效率，即解决自身的工作效率问题。比如我写文章，保证一天的写作速度就是效率。但是，中层要解决的是流程效率，是如何把人组织起来，提高整体效率的问题。而高层主要解决的是系统效率，就是不但能够把不同的业务拼接在一起，还要使不同流程的工作更有效率——这是高层的工作性质。

第三是使员工有成就。即把员工充分唤起。对公司而言，员工处于什么状态是最佳状态？本质上讲，他如果愿意对工作承担责任，能够把自己所有的心智资源都调动到工作上来，能够针对工作有积极的思考，那么，他一定会有不一样的创造，他是有创造力的人。那么，是什么唤起了员工对工作的责任感？是成就，即员工能够在工作中取得成就。

这是德鲁克对高层管理的三重定义，也是他的经典理论之一。可以看到，《华为基本法》和《华为人力资源管理纲要》等，都把这三点列入了核心，成为华为人工作的主轴。

当然，这三点其实也很抽象，因为每一项都很复杂，都很开放，并没有一个封闭的标准，所以它也是一个永远没有尽头的，找不到固定答案的命题。

我们根据德鲁克的三个命题，可以定义出高层管理的工作性质：

第一，创业性。什么是创业性？当一家企业做到一个亿的规模，其实这家企业里所有的人都只知道一个亿企业的玩法。但是，如果它要继续向两个亿、三个亿、八个亿的规模发展，它的市场要面对什么样的复杂性？需要解决什么样的复杂问题？其实所有人都是没有经历过的。所以，企业每发展一步，都是一个新的创业过程，这是一个绕不过去的“坎”。

所谓创业的过程，就是我们处在一个从未经历过的过程中，我们不知道哪里会出现哪些问题，也就无法对每个人提出具体要求，就像十个亿的公司无法知道百亿级企业对高管有什么具体要求一样。所以，高管的工作就带有创业属性。所谓创业的属性，是指在环境发生改变之时，必须让自己有足够的能量，来适应某种全新的状态。

第二，整体性。我们知道，基层的效率再高，也不能代表企业的整体。但企业再大，也必须是一个整体。而这个整体的最顶层是高管团队。不可否认，企业内部的划分是非常精细的，有工作岗位，有具体的业务流程等。如果没有这样的划分，就没有办法把很多的人组织起来。但是，一旦分工很细，就容易失去整体性。因为每个人只能保证自己这个“局部”，至于它能不能带来总体的效果，他是不知道的。所以，整体性必须由管理者来完成，而高管则要负责整个公司的整体性。

第三，长期性。企业是一个致力于永续经营的组织，而不是一个随时成立又随时解散的项目，它要把资源配置于永久的未来当中。但是，大多数人只为现实的绩效负责，我们怎样能让他对未来负责呢？比如，企业要实现未来的成长，是基于今天的创造，而今天的创造是未来的前置条件。但是，不是今天所有的工作都具有未来意义。要进行具有未来意义的创造，就需要高管团队做一些前置的准备——这就是长期性。

长期性造成当下很难用结果评价，必须在长期内才能产生结果，工作和结果之间要跨越很长时间，因此，高层的工作是很难评估的。

第四，矛盾性。什么是矛盾性？指导企业有很多理论，但是，每一种理论都很难指导具体的工作。比如说，企业是多元化好，还是专业化好？不同的管理学著作也有着不同的建议，有些人会强调专业化，告诫我们一定要聚焦，而另一些人则会提出不同的意见，指出有哪些企业没有实行多元化，但通往成功的大门却在其聚焦的领域关闭了。

举个例子，过去那些年，像柯达或者富士这类胶卷企业，都是靠产品做到世界级别的，但是从结局上看，恰恰因为过度的聚焦，导致他们的独特技术被新技术全面取代了。所以，当你面对的是不确定的未来，或者未来的生态不会为我们现有的产品留下空间的时候，企业还是需要有多元化的布局。

当然，也有完全相反的案例。所以，企业到底要选择多元化还是专业化呢？这对企业界来说，是一个由来已久的矛盾。

我们知道，很多时候，组织需要流程化，但流程化发展到一定程度以后，企业又会僵化。所以，一些企业提出了反流程。这时你会发现，组织里存在很多矛盾，不断地需要我们去处理，而高管就是要从中做出平衡的人，有时候要在矛盾中取舍，有时候则要在对立中统一，实现矛盾的共存。用我们老祖宗的话，要讲中庸。而任正非说，要有灰度。

要在两端之间取其中，就意味着高管的工作很复杂。但是，给予基层的指令又必须清晰，在哪里投入多少资源之类的指令必须是准确无误的——这是不是两种完全是对立的情况？必须能够在矛盾中做出决定，这是高层管理的性质。

由于具备了这样四个特性，使得高管的工作变得跟基层不一样了。
围绕着高管的性质，我们对高管要怎样要求呢？企业对人的要求，在一般情况下会从这两个方面考虑：一方面是素质，另一方面是绩效，即他将要取得什么样的成果。但是，进一步细分，我们可以把素质也分为两个因素，一个是态度，包括这个人的价值观，以及他的修养和素养。另一个是能力。

所以，在一般情况下，我们衡量一个人，主要就是从这三个维度来进行，即态度、能力和绩效。当然，在具体的实践当中，我们对高管的要求非常之多，甚至多达万千条。正是因为我们的要求太过庞杂，企业高管能满足这些要求的也是凤毛麟角。在这种情况下，我把它浓缩为三个维度，然后，我们可以从每个维度出发，去找到它最本质和最应当突出的部分。

第一个维度是态度。

任正非曾经说过，对高管的要求跟基层是不同的。那么，高管的态度跟中层和基层的态度区别在哪里？基层更多是看绩效，但是到了高层，他的价值观就变得特别重要了。也就是说，越到基层，绩效比重越高。反之，越到高层，价值观的比重就越高。

那么，真高管的态度是什么呢？我把它提炼为“归属于公司的人”。什么是归属于公司？在公司所有的利益相关方中，有人归属于利益，有人归属于事业（职业），有人归属于公司，因此，他们分别与公司结成了利益共同体、事业共同体和命运共同体。真高管属于后者，他把企业视为安身立命之所，与公司建立一荣俱荣、一损俱损的长期关系，从而形成了命运共同体。

我们知道，基层的工作很容易标准化。比如，拧螺丝，可以规定拧几扣，用多大力度，这些都可以标准化。而容易标准化的工作都是容易被管理的。但是，刚才我们说，高层管理工作的性质复杂，它有创业性、整体性，要承担责任，要基于长期主义，还要处理很多矛盾。这些性质决定了他的工作很难标准化。而很难标准化的工作，就很难考核。不能考核，就无法控制他。

那我们怎样才能把处理矛盾这个工作控制住呢？就要对态度有要求。如果一个人能够真心真意地为企业着想，怎么做有利于企业，他就会怎么做。因此，只要他的态度可靠，我们就可以放心地把这份工作交给他。只要我们找到了有能力的人，这个人能够用心、诚心地工作，没有绩效标准也是可以的。所以，工作的复杂性要求，高管群体必须是归属于公司的人。

第二个维度是能力。

高管所有的能力，都是建立在一个核心能力之上的，即高学习力。为什么高管要有高学习力？既然高管的工作有创业属性，经常要进入从未进入过的领域，这时，对于他的能力边界是没有办法定义的，他必须能够处理不断涌现的新的问题。

而这些新的问题没有产生之前，你并没有办法把它一一识别出来。所以，一旦有新的问题产生，高管必须挺身而出。要有学习力，要有通过习得的方式来应对新问题的能力。当一位高管在面对从未接触过的业务之时，它的一切都是未可知的。要想适应并进入这个领域，就要有高学习力。

第三个维度是绩效。

我们把它总结为打胜仗。对企业来讲，业绩是硬道理，没有不行。只有业绩才能把各个方面的关系给统一起来，从而共同为绩效服务。

基于此，围绕这几个问题，我们再来看一看，高管团队是个什么样子。
我们知道，在任何一个公司里面，都有许多人和许多的相关方。员工也有各种专业背景和不同职能，有营销，有研发，有高层，有中层，有基层。延伸到公司外部，还有经销商和供应商等等。这么多的不同的人，他们与公司的关系是不一样的。

有一类人归属于利益，是为了挣钱而来。对于这种人，当别的地方能挣到更多的钱，他就会离开。我们把这类人称为利益共同体，只要利益合适，我就和你“共同体”。要是利益不合适，我就换一个“共同体”。

第二类人不仅仅归属于利益，还归属于事业。要想这一生有所成，你的公司恰好能够让我获得成就，实现我的人生理想，甚至让我扬名立万，于是我就选择了你。这类人是归属于事业的，也可能是归属于职业的，他们是企业的事业共同体。

但是你会发现，在企业里面，不一定每个事业都会一帆风顺。若干年前，我在中国移动做项目，当时曾跟他们一个省公司的总经理沟通。记得我问他，你认为，你们公司最大的风险是什么？他说，我最担心这家企业打不赢逆风之战。

为什么这么说？类似于中国移动这样的公司，它从成立那一天起就是高速增长的。在这个过程中，企业不得不拼命从应届毕业生里面招人。而这个年龄段的年轻人，用他们的话说，还都是孩子。尤其能够进入移动的，还都是好孩子。看他们的简历，从小就是优等生，一路顺风顺水，没有遭遇过什么挫折。进入移动公司以后，待遇高、发展快，很快就能买房买车，个个看上去都过得很滋润。

这时你就能理解，为什么他们的总经理会担心这个企业打不了逆风之仗。当逆境出现的时候，没有一家企业还能稳定航行。在这种情况下，这些年轻人还能不能去打仗？会不会一击即溃？承受不了失败的后果，会不会改弦易辙，或者另立门户？所以这位总经理说，表面上看，这是一群精英，但有可能他们是伪精英。

这样，无论是归属于事业还是归属于利益，都不会是公司最能靠得住的人。

这时就有了第三类人，即归属于公司的人。

什么是归属于公司？他跟公司建立的是一种长期的关系，是建立在内心的永久的关系。既然是永久的，那么，公司需要我做什么，我就做什么。

举个例子。我以前有一个朋友，他被一个行业的头部公司请过去做营销领域的高管。作为一名营销牛人，他对客户关系管理，对市场营销都很有一套。到了这家企业以后，他主导导入了一套比较有价值的营销管理体系，一举打开了局面。尤其是头三年，他的业绩表现很不错，老板对他也很满意。

但是要知道，老板的思路是常变常新的。有一天，他突然把这位营销高管叫过来，要求他改行去做人力资源。为什么要这样安排呢？他给出的理由是，你的营销体系虽然建得很好，但是单靠营销，我们在市场上很难形成系统竞争力。因为你只是掌握了客户的需求，并没有真正实现对后端供应链和研发的驱动。所以，这样的营销体系变革，很难给公司带来实质价值。如果你能在后端，按照营销体系的要求升级改造公司的人力资源管理，这个价值就变大了。

听起来，这个要求并不过分，但是被这个朋友拒绝了。后来我问他，为什么要拒绝？你的心理活动是什么？

他说，我是一名营销专家。如果我一直在同一个领域，如果我想离开这家公司，因为在这个领域有深耕，有积累，在别的公司谋求一份不错的差事也是很容易的，我仍然可以游刃有余地施展拳脚。但是如果我转行做了人力资源，风险就来了。因为我并不擅长人力资源，如果我服从调动，万一搞砸了，我的职业生涯就会遇到挫折。那时候再换工作，换什么呢？继续做营销，已经几年没碰这行了，在这个职场上就失去了竞争力。如果找人力资源方面的工作，我从业时间短，缺乏积累，更缺乏成功经验，这样的履历怎么说服别人？他说，我只能选择拒绝。在这种情况下，他们的老板就不愿意再与他续约。所以，合同到期，一拍两散。

听完这个故事，我意识到，其实这个老板要的是归属于公司的人。对于老板来说，他当然知道术业有专攻。但是站在企业的角度来考虑，它是一个整体才能产生绩效的系统。当一名职业经理人帮你导入了一套行之有效的营销体系，但是却没有与之相匹配的人力资源经理人来协助落实。

所以我对这位朋友说，你的前老板要的是一个是归属于公司的人。所谓归属于公司，是公司需要我干什么我就干什么。因为能力是可以获得的，即便公司需要我干的事情我并不会，但只要我能全心全意地按照它的要求去投入，能力就会逐步建立起来。所以，对于这位老板来讲，你是归属于你的职业的，而你的职业所能带给他的贡献已经到顶了，并且你不能成为他所需要的，归属于企业的人，他就只能把你当成一个成本中心。对于成本中心，他已经为你所拥有的技能付过费了，显然，没有新的技能，他不会再持续付费。

所以，归属于公司还是归属于职业，是区分一个人是不是真高管的分界。

我们说，企业高管的工作是很难被他人定义的，因为他所做的是具有创业性和长期性的工作，这是一项在矛盾中制造平衡的工作。恰恰是因为工作的复杂性，所以，高管人员的内心如果不能归属于公司，就意味着他无法处理或者说不能胜任这份工作。

当然，德鲁克认为，管理人员所需要的所有品质中，其它品质都可以通过训练习得，唯有“诚实正直”这一项品质例外。因此，高管人员的态度中还应包括一个底线的品质，即诚实、正直，这是我反复强调的一点。一名高管如果既不诚实也不正直，却擅长弄虚作假，不愿意按照规则做事，那么他对组织的作用是破坏性的。当然，中国的民营企业从艰苦创业中来，往往都经历过残酷的市场竞争。在这种时候，大家往往会忽视这种底线的品质。所以，我们必须要一再地强调，当企业做大做强之后，高管如果存在品质方面的问题，将为公司带来巨大的灾难。

那么，如何从态度上，从价值观方面识别一位高管是否从心理上归属于公司呢？这其实是很难识别的。有一个词语叫口是心非，还有一种说法是表里不一，这说明，在很多情况下，我们无法通过口头调查来判断对方的态度和价值观，只能通过他的行为来衡量。

归属于公司的人，有哪些行为特征？我把它总结为四点：

第一，发自内心的使命感。

高管一定是具有使命感的人。什么叫做使命感？或者说，什么样子的人才具有使命感？有使命感的人，对公司的响应是无边界的，他拥有极强的责任感，而且这份责任感可以被充分动员。一旦他的责任感被充分动员，他与企业共同成长的能力也就足够强。

现实当中能看到很多这样的现象。比如一些女生，她们基本上都是被父母宠着长大的，既不会做饭，也不会收拾家，更不知道怎么为家庭负责任。但是，只要她们生了孩子，马上就会做妈妈，为什么会发生这么大的变化？为什么她们在这么短的时间内就能够做到火力全开，把她的能力全部展现出来？正是因为拥有对孩子、对家庭的使命感和责任心，所谓，女本柔弱，为母则刚。——当一个人的使命感和责任心被激发，潜能就会充分发挥。

所以，对高层来讲，他一定是对公司有使命感的人，并且能够承担无限责任。在有使命感的前提下，如果他遇到了从未遇到过的问题，同时也是公司从未经历过的事，他会选择逃避吗？因为有追求成功的使命感，他一定会通过学习提高自己的能力，去竭尽所能完成这个任务。

第二，直面各种矛盾。

任何企业都会存在各种各样的矛盾，因为有人的地方就有矛盾。不归属于公司的人在面对矛盾时会怎样？此处不留爷，自有留爷处，这类人的离职率就会很高。但是那些归属于公司的人自然会直面矛盾冲突，面对不良现象敢于制止，敢于斗争。同时，他又是斗而不破的，不会把事情搞砸、闹僵。

所以，他是有工作方法的人，既能直言正谏，不做老好人，又不是完美主义者，没有道德洁癖。要知道，水至清则无鱼，一个眼睛里揉不下沙子的人，会导致很多能干的人在公司里呆不下去。但是，一个归属于公司的人，就能够容纳并处理好这种矛盾。

这一点特别重要，我曾亲身经历过不止一个例子。比如，我早期看到过一些企业家会来一个态度上的急转弯，突然间对某位高管冷淡下来。为什么呢？因为这位高管“撂挑子”了。他在工作当中遇到了挫折，遇到了所谓的不公平待遇，所采取的是一种对抗性的举措。但如果是一位归属于公司的人，就不会轻易撂挑子，这种行为会为高管与企业家之间带来巨大的隔阂。企业的董事会把某项工作交给了某位高管，就意味着信任和托付。这位高管在这个位置上也享有了充分的信息和资源，得到了历练。在这种情况下，如果他撂挑子，企业瞬间就会陷入被动状态。

我们不妨想一想，假如是在婚姻当中，能轻易提出离婚吗？在企业与高管的关系中，也不宜任性妄为。很多时候，当遇到矛盾或者问题，从本质上归属于公司的人，是能够有责任、有担当地直面这些矛盾的。

第三，长期心理契约。

什么是长期的心理契约？对于有些人来说，他确实只是把企业当成了“跳板”，积累一些资历就走了。而对于一位归属于公司的高管来讲，他一定在心里与公司签订了长期的契约，以永久的思路来思考问题，并且能以永久的想法来经营企业内外的每一组关系。

永久的心理契约与短期的合同有什么区别呢？所谓的永久，类似于管理学提出的不计较区间，即当遭遇不公，比如没有拿到合理回报，或者受到了委屈，一般人都会计较的。人都是自私的，谁能不计较呢？毕竟今天过去后，我们可能就不再合作了，那么为什么要吃你的亏呢？但是，当你面临长期关系的时候，就不会轻易计较。

长期心理契约的人，表现出的“不计较区间”较大。他认为，短期看虽然吃了亏，但长期还是会有回报的。这也是为什么我们很少会跟亲人斤斤计较的原因。同样，如果要与公司长期绑定，你还会去斤斤计较吗？只有那些把公司当过客的人，才会计较今天加了班，公司是不是给了加班回报。

第四，先公后私。

每个人都有私心，但是对组织真正有归属感的人，一个归属于公司的人，他一定不会将私心置于公司之上。这里面存在一个边界问题。人哪有不自私的呢？这是人的一个基本特征，也是人性使然。但是到了高管层面，就要有节制，要克制私欲。而所谓的节制是以不损害公共利益为边界的。反之，缺乏自我约束的自私，其标志就是把自己利益置于组织利益之上。在现实社会当中，所谓的巨蠹硕鼠，恰恰就是这么来的。

在这里，不得不带出一句题外话。其实，在去除私欲的过程中，不仅仅是高管，企业家也需要有一个蜕变。我们知道，企业家在创业的时候，其目标就是个人的利益，企业最多是实现个人理想的载体。养育子女也是如此，通常是父母出于传宗接代目标的一种选择。但是，不论是企业的成长还是孩子的独立，都意味着，我们的“作品”开始有了自己的追求和规则。人们说，母爱是一场渐行渐远的退出。就是说，孩子越大，父母越应该把对自己命运的决定权交还给他，而不是一直控制他。企业家也一样，当企业成长到一定规模，企业家需要退到企业之下——你只能是一个参与者，不能再扮演唯一的决定者的角色了。

高管也是这样，他一定要按照这个企业良性循环模式下的规则去博弈，找到自己的利益空间，这叫先公后私。所以，高管之间讨论问题一定是在公共原则之下展开的。

综上，高管与公司的关系，最重要方面就是态度，他一定是归属于公司的人，并且拥有这样四个行为特征。
既然你是归属于公司的，当公司遇到新的能力边界的时候，高管就必须去直面它，扩展自己的知识边界，以获得更高的能力。我们提炼出了高学习力这样的特征，即高的学习能力。

高学习力其实对高管的挑战是很大的。因为高管团队本身已经是公司的“天花板”了，如果他们的认知边界不够，组织就会被禁锢在这个水平之下。所以，高管的创业属性就决定了他必须保持高学习力，要跟组织一起进化，并且要随着外部环境的调整，即时改变自己。

那么，什么是学习力？学习力就是指，当外部环境发生变化的时候，你能够通过自己的一组活动适应这种变化。所以，面对外部竞争和不确定性，首先企业要有一个总体的学习力。而作为领导企业的人，高管不仅自己要有高的学习力，还要赋予组织以学习力。

进而，高学习力有什么特征呢？我们知道，看能力也是要看他的行为特征的。具有高学习力的人，他的行为特征是什么？我也把它总结为五点：

第一，责任。有朋友曾经和我争论，认为学习力的起点是好奇心。当然，我不否认好奇心对学习力的牵引。比如，有些孩子对家中的收音机、缝纫机都想拆开看一看，有些孩子对燃气灶和电源开关感兴趣，抑制不住要去研究一番。这样的孩子，如果引导得当，他对世界的认知会呈现指数级的增长。反过来，扩大后的认知又会使他的好奇心进一步增强。所以，好奇心是一种源动力。

但是在组织当中，好奇心得往后排，责任心才是排第一位的。我注意到，一个人如果没有责任心，他所学习的知识就会非常离散。我在与一些高管交流的时候，会发现他们中有些人天马行空，知识特别渊博，但是他并不聚焦，不能凝聚成把一件事做成的系统性知识。这就是我为什么要把责任心放在第一位的原因。

比如，华为当年曾分析，为什么AT&T Inc.（美国电话电报公司）要成立贝尔实验室？这个实验室确实曾创造过非常辉煌的成果，获得了很多诺贝尔奖项和提名，但是最后却不得不经历多次拆分和重组。这是为什么呢？因为，在AT&T，大量的科研成果不能转化为企业的绩效，大量的科研投入不能产生结果。纠其原因，不外乎他的科学家们是由好奇心驱动，而不是由责任驱动来搞研发的。他们不能服务于企业绩效，导致企业在技术投资方面无法和所产生的利润形成闭环。

所以，不难理解，在企业里面，责任心是最为重要的，每个人要学习为企业的成功承担责任，这是高学习力的第一个特征。

第二，谦虚。所有处于创业期的企业几乎都有一个特征，即敢于承认自己的无知，能够把心态放得很低，这样才会促进企业主动寻找和创造各种机会来学习，并导向最终的成功。

所以，很多创业者和创业企业家都有一个特征，我把它总结为“诚惶诚恐”。他们能够虚心向高水平的人和竞争对手求教，为了求知，可以把姿态放得很低。这样的行事风格并不能使企业家失去尊敬，反而能够帮助他获得更多的能量，从而更加有利于资源的汇聚。
这也是为什么经济学强调，有活力的地方是“洼地”的原因。唯有洼地能吸引水流。一个地方土壤肥沃、政策好，就能从各方面吸纳资源——这就是谦虚的道理。

在这里，我把谦虚列到了仅次于责任的位置，其重要性可见一斑。因为我认为，谦虚是最容易丧失的一个品质。要知道，每个高管都是职场“老鸟”，当资源、权力在握的时候，人很容易就会膨胀，谦虚的品质就会逐渐丧失。因为人一旦被社会规则驯化，他的责任心是不容易丧失的，但是谦虚不然，它会被逐渐遗忘。

第三，开放。开放意味着容易接纳新生事物，不会因成见而封闭自己，而是把人引向一种新的认识。新冠病毒为什么会有这么大的杀伤力？因为它特别容易与其他因素相结合，并且能够被飞速地复制——这就是开放。在企业里面，追求完美和纯粹，是非分明没有灰度，就会影响企业的学习力。因为当我们过度追求完美的时候，就会为其定义严苛的标准，从而造成企业无法容纳新的事物。

第四，好奇心。这是刚才讲过的。

这时大家会发现，最终，高学习力还是会回归到类似价值观的层面。

第五，好的学习习惯。高学习力还需要有良好的学习习惯。因为每个人获得新知识，获得新的外部赋能的方式不同。有的人喜欢读书，为了认知的提高，也可以大量阅读。我也见过很多这样的企业家，比如说阳光电源的董事长曹仁贤教授就特别喜欢阅读，他的典型的学习方式就是博览群书，阅读面相当广泛。我和他合作已经两年，发现他在读完一本书以后，会把他悟出的道理拿到企业当中去验证，并且追求在场景当中实现生产力的转化。鉴于这一个人爱好，他也会为他的高管推荐书目。

还有人获得知识的方式是沟通。因为有机会与各种高智商、高能力的人交流，就拥有了打开视野、扩充知识的渠道。比如我的同事夏惊鸣老师，他最大的爱好就是与不同的客户保持高频度的沟通，并且乐此不疲。在这种沟通当中，他获得了知识的更新，并且完善了自身的思考。而万孚生物的创始人李文美教授，则既热爱读书，又热衷于沟通，把不同的方式融合起来，并且能够在过程中反复不断地学习和验证。

每个人的学习方式不同，这并无可厚非。但是，在自己擅长的学习方式之下，还要将其习惯化和持久化。很多人停止进步的原因恰恰在于不能坚持。而不能坚持连续学习是一个人、一个企业停止进步的重要原因。

所以，从这个意义上讲，一名高管不但要找到自己的学习方式，而且要有良好的学习习惯。尤其是当你失去方向的时候，当你遇到困难的时候，如果你知道如何学习，就能让自己重新找到方向感，并且找到自我救赎的渠道。所以，高管要用这种方式来武装自己，提高自己的知识和技能。
高学习力不是一般意义上求知的概念。对于高管来讲，学习能力必须与自身的业务场景和工作场景相结合，要与自己在企业当中扮演的角色相匹配。唯有这样，学习力才能表现为生产力。所以我们说，高管人员的高学习力，要结合自身在企业的领导力去形成。或者说，他的学习力在工作当中要表现为领导力。

一名高管的领导力应当包含哪些方面？前文提到，高层有三项任务：使企业有前途，使组织有效率，使员工有成就。这三项任务具体可以转化为高层在组织当中的四个责任：1.正文化，要把公司的文化正向确定在公司的发展方向上；2.明方向，即明确主管领域的方向，即战略清晰；3.带队伍；4.建功业。这些都是高管的具体任务。

围绕这四项具体任务，高管要具备四项领导力：

——战略领导力。基于定方向，你需要什么样的领导力？做到这一点并不容易，因为有领导力在模糊当中随便指引一个方向，其下属就会沿着这个方向狂奔。而没有领导力的人，再怎么指方向，下面也会质疑，并且无人跟进。所以，这个过程需要领导力，它不是权力，而是影响力。

——文化领导力。你怎样对公司的文化施加积极影响？如何让公司形成积极、阳光、向上的文化氛围？

——组织领导力。要通过影响力建立起组织化的领导力。

——变革领导力。当企业在某一个方向上开始举步维艰的时候，高管如何带领队伍实现转弯，或者说完成转型？

这四项领导力是高管必备的。而有学习力的人，在这四个方面展现的行为也是不一样的。

1. 战略领导力的行为特征

战略领导力体现于三个大的方面：

第一个方面，“守土一方”。作为一名高管，你在公司是有具体任务的，并且无论如何要保证具体任务的完成，这就是领导力，即能否搞定你的分管领域。要想搞定自己的分管领域，高管必须有三个关键任务：

关键任务有人盯。高管是有具体任务的，但公司要想获得总体绩效，则要基于战略，即要在哪几个领域获得成功。比如，我们原来在国内市场，明年要进军国际市场。这时，国际市场就是一个战略任务，作为对此负责的高管人员，你是不是能盯住这个战略任务？另一个负责产品开发的高管，能不能围绕着国际化来推出新产品？凡此种种，即战略任务。作为高管，要做到守土一方，首先要盯得住关键战略任务。

关键流程有人看。我们知道，端到端的流程，比如从有订单的需求到交付，到在客户现场完成服务，其周期、其流程效率是不是高，是否可靠？这些端到端的流程是基层人员无法改进的。每个层级的管理人员都有一定的管理幅度，而这个幅度越往上越高。所以，到了高管这个层级，可能就要管一个端到端的流程了。而这个流程的效率能不能改进，也要由高管来完成。这时，高管有没有能力能去盯住关键流程，就是他能不能守土一方的第二个指标。

关键资源有人管。企业的客户资源，或者外部的重要关系资源，内部的人力资源等是不是高效，是否存在效率的、能力的增长？是否更有活力，更有价值，能创造更多的贡献？都需要高管人员把它看起来、管起来。

第二个方面，战略领导力要有“战略共谋”的能力。
 
什么是战略共谋？我们知道，组织一旦形成，其战略就不能只来源于一个人，更不能是个人头脑中的空穴来风，它一定是个群体行为。什么是群体行为？以部队为例，在行军打仗的过程中，一定会有一个指挥官，由他来指挥部队往哪个方向走。如果前面的哨兵发现敌情，或是发现了敌人的埋伏圈，哨兵就会把侦察到的信息反馈回来，由指挥官判断是打还是逃，是速战速决，还是隐蔽起来等待时机。

这时考验的是指挥官对双方实力的评估，在拥有一定的赢的概率的情况下，指挥官会下令冲锋。如果环顾四周，发现将疲兵乏武器差，那就赶紧绕个弯走。这时你会发现，战略的过程所匹配的是一个互动的过程。它并不存在标准答案，而是要求高管成员有战略共谋的能力。这是非常重要的一个能力。很多人貌似很有见解，但是他的真知灼见和同事相比，怎么看都像是在“另起一行”。这时，所有的怀才不遇只是不能跟这个群体同步罢了。这时我们说，这个人没有战略共谋能力。所以，尽管他的个人能力很强，但是在组织当中，在团队当中，他并不能发挥作用，或者说其作用有限。因此我们一再强调，战略不是一个人的事，更不是一个人的头脑风暴，而是在团队当中，在组织当中相互调节生成，并进一步被部署和执行的过程。

这就要求高管成员与上级、与企业家共谋。如果这个企业家，这个“一号位”有一个不完整的假设，你能不能在你的领域对其进行验证？去验证它并丰富它？如果能，你就是一个可以与团队“共谋”的人。比如，一位分管研发的总裁，处于技术的认知之下，而另一位分管营销的总裁是基于市场认知的，二者在做决策时，能否形成交集，互相启发？

要知道，每个人得到的信息都可能是不完整的，有可能我们都在“盲人摸象”。那么在我这个团队当中，大家如何通过信息和观点的交互完成战略的生成呢？唯有共谋。所以，组织当中一定存在这种共谋的过程。

当然，高管还要与下级共谋。我们看到的现实是，在很多情况下，高管们在企业内部搞一言堂，因此，高管所谓的征求意见，换来的也只能是鸦雀无声。没有人愿意和你交流，这其实是很可怕的事情。因为即便是一言堂的高管，他也可能会提出很有质量的建议。而这个建议在实施的过程中，难免会有一个与环境相适配的过程，这也是下属在一线的真实体验。如果这种体验或者感知不能被及时反馈回来，那么高层的战略就成了无水之萍，无法落地生根，不能够与环境形成进一步的适配。

所以，有领导力的高管，他与下级也要有一个共谋的过程，即形成一种调节机制，通过战略的共谋能力形成战略领导力。

第三个方面是战略领导力的“战略推动”。

当战略有了方向，高管能否给予推动实施？能不能在自己直属的领域内创造员工参与的氛围？在定战略的时候，员工能够群策群力，提供信息与机会的研判。在执行当中，一线员工发现偏差时，能够把信息反馈回来并给予调整和完成适配。在这一过程中，高管要清楚战略成败的关键领域，并且要自始至终围绕着成功的领域去做事。

我在企业里面跟很多高管有过交流。我发现，那些有效的，能够取得成绩的高管永远是清醒的，他们永远知道，当前最重要的事情是什么。而那些无效的高管，很多时候也是事务缠身，脑子里面官司无数，但是他没有优先次序，在大量的不重要的事情上消耗了资源和时间。所以，判断管理者是否有效，最重要的指标就是看他是不是知道最重要的事情是什么。一旦确立了当前最重要的工作，即使再多的干扰，他都能够盯住重要的事情不放手，把那些干扰事项交给别人做，或者在资源的配置上分出轻重，决不让重要的资源分散掉。

这些都有助于判断高管是否有推动战略执行的能力。

还有一点，要有敏锐的“人感”，即对人的感觉，能够把战略成败的关键事项交给合适的人，把人与事匹配起来。在这个过程中，他也要根据对某个人的感知来调整做事的方向，使人和事的适配度达到最大化。所以，有敏锐的人感，也是战略领导力在战略推动方面的一个体现。

2. 文化领导力的行为特征

高管在文化方面的领导力，体现在能否影响公司文化的形成。我把它总结为两个方面：

第一个方面是良好的文化感。

作为一名高管，一定有对公司文化的质感。比如阿里专门为招聘设置了“闻味官”，意在寻找与公司价值观相匹配的，对公司文化有质感的人才。如果这个人从文化上不能适配，那么即使再优秀，公司也不能考虑。

我们知道，文化在很多时候是可体验，但难描述的。我曾经在2003年之前研究了很多的企业文化案例，发现不同的企业在文化上的提法都比较相近，不外乎一些高频词，比如创新团队、以人为本等。尽管大家都拥有相似的口号，但事实上大家的企业文化并不相同，尤其是带给员工或者客户的体验也是完全不同的。它说明，文化实在是一件复杂的事情，很难用文字准确地表达。但是在企业当中，高管有没有对企业自身文化的质感，能不能感受到公司文化的样子，能不能把文化的质感传递给下属，就变得特别重要。

记得西方人在谈文化的时候，引用了一位美国法官的说法。这位美国法官即将指控一名犯罪嫌疑人涉嫌传播淫秽制品，但对方的律师反问道：什么是淫秽制品？法官想了想，确实没有相关法律上的严格定义。但是他的回答很有力量，他说，我没有办法定义，但是一旦把它放在眼前，我就知道它是——从这里可以看出，文化可能并不好定义，但是你在身临其境的时候，自然会有所体验，并且能够捕捉到拥有同样文化的这群人的感觉。而所谓的公司传承是什么？它需要人在文化上的共鸣。这个时候，对于组织文化，高管人员一定会有相应的质感，他能够在不断变化、不断复杂的业务场景中不断地诠释它。

那么，一个公司的文化在具体的业务场景里怎么展现呢？比如在客户导向的公司，重视客户是一种文化。但是在不同的业务场景下，比如在客户界面，在研发场景中，在高层做决策的时候，分别会有哪些具体的表现？都需要由高管人员进行基于场景的转换。并且，高管人员还要在业务的进化当中不断丰富和清晰文化的内涵。这就是说，一个公司的文化是在进化当中不断丰富的，而高管人员的责任是，如何把这些案例提炼出来，去影响公司的整体文化。就像前文提到的美国法官一样，要通过不断发生的新的案例来完善本国的法律体系。这样，当他遇到一个没有判决过的案例时，因为无据可依，只有依据他所熟悉的法治精神给予裁决。由于美国的法律属于判例法系，因此，这个判例在生效之后，自然会成为美国法律体系的一部分。

因此，良好的文化质感，就是高管文化领导力方面的表现之一。

第二个方面，是创建文化场。对高管而言，要有创建积极、正向的文化场，使人处于一种值得信赖的场景当中的能力。只有在这样的场景当中，才能调动人的自驱力。所以，值得信赖和能够调动人的自驱力的文化场，正是需要高管去创造的，并且是高管在做事情和带队伍的过程中，要身体力行示范的。

3. 组织领导力的行为特征

在建组织的过程中，高管人员能不能匹配企业建组织的能力？能力能否支持你领导公司形成组织？要满足这些条件，必须要具备以下六方面的行为特征：

组织中人。高管要想具有组织领导力，他首先必须是组织中人。所谓的组织中人，就是要有合作精神，要遵章守纪，要对组织有信念。我们在很多公司看到，一些高管本身的责任就是建组织，但是他本身却是一个擅长破坏组织的人。而且，他从内心就不相信组织是能够建起来的，尤其不相信自己也能够建成一个组织，以至于这个公司始终不能处于组织状态。其实，对于高管来讲，最重要的责任就是建组织。你不仅不能成为破坏组织的人，而且要始终保持建组织的信念。

原则素养。组织一定要建立在一组原则之上，使组织内所有的人在面临同样性质的事情和遇到不同类型的人时，都能遵循同一种原则，掌握同样的分寸。其实，对于一个组织来说，一旦在不同的事项上建立起统一的原则，使所有人在处理事情时都了解相关的原则，这个组织就是一体化的。我在《华为基本法》的相关课程里就曾经讲过，组织的原则体系是需要逐步澄清、外化的过程。我们的高管有没有这样的原则素养，能不能把同类事物抽象出同一个原则，并让所有的下属都能掌握？如果你有这样的原则性思维，你就能够去建组织。反之，高管人员如果只能处理一件又一件的事务，却不能针对不同类别的事务进行思考，更不能针对类型抽象出原则，他就很难拥有建组织的能力。

流程素养。我们知道，建组织一定会是很多人、很多工作串联起来的过程，而这个过程就需要流程。

识人育人。带队伍，为队伍创造成长的环境，需要识人育人的能力。

关系连接力。在不同的组织当中，高管人员要有把内外部的关系连接起来的能力。

尊重事实。创造实事求是的环境，要保证内部的信息不被干扰，因为信息是客观的。我们知道，决定有两个依据，一个是价值判断，一个是事实判断。在组织当中，当所有的人都有了统一的价值观，面对客观的信息，即事实时，谁有专业，谁的决策水平就高。所以，如果你创造了实事求是的环境，又有统一的价值观，你只需要把事情授权给那些了解情况和专业化的人，组织的分权就有了基础，组织就能够建起来。

凡此种种，就是组织领导力。

4. 变革领导力的行为特征

我们知道，组织一旦建成，它是有惯性的，整个企业都会沿着这样的惯性去发展。那么，当企业需要调整发展方向时，对高管来讲，所面临的核心问题就是，组织也必须做出方向上的改变。这时，高管有没有能力去调整？所以，对组织来讲，变革也是个大命题。
我们在研究企业成长的时候发现了一个基本规律，即有变革能力的公司，就能活得很久。

很多公司并不是死于无知，而是死于看到机会却无法转型，因为它的变革能力太弱。这时，对高管来讲，就必须具备引导变革的能力，这其实也是高管战略能力的延续。战略如果是在同一个方向上，高管只需要配置资源即可。但如果方向发生改变，组织肯定要匹配变革。这个时候，高管就需要具有几方面的能力。

第一，创造变革的氛围。当企业内部发出了变革的信号，组织中的焦虑情绪必然会漫延——所有的人都不希望变化，是吧？当发生变化的时候，人的焦虑缘于自己无法适应新的环境，这是一种生存焦虑。所以，每个人都不希望发生不可预见的变革。这时，如何营造出一种氛围，如何动员群众，让大家克服焦虑，并能为其提供支持和激励，就是对高管变革领导力的考验。

第二，勇气和信心。在面对变革的情况下，很多领导者都感觉“压力山大”，因为变革是高风险的，就像弯道开车，必须全神贯注。对于高管而言，企业变革需要付出大量的心力，必须全神贯注、全力以赴。如果心力不够，这个企业的变革就很难成功。
所以，对于一些准备发动变革的企业，我要首先观察它有没有变革的空间，他的领导者和核心团队有没有心力，以及有没有条件进行一次变革。

第三，系统的思考力。

第四，远见与开阔的视野。

第五，有追求。

我们知道，变革是要素的重构。在这个过程中，高管能不能进行完整的思考，就是变革领导力的另一个指标。

讲到这里，一定有人反躬自省，之后还要质问我，这么多的能力要求，对高管而言，是不是太苛刻了？记得我在一个企业交流之后，老板提出，您说的哪一点都重要，但是，是不是离我们的干部太过遥远了？

我们知道，要根据工作的要求来定义能力。但是现实当中，没有人能够在一瞬间获得这样的能力，更没有人能在突然间做到完美。企业有成长的过程，管理人员也要有个习得的过程，所以，才会把领导力划分为这样四个层面。同时我认为，它们的难易程度也是从前到后、从低到高的。比如战略领导力就是一个必须得有的“门槛”能力。如果一个人连思考方向的能力都没有，也不会部署，那就很难拥有战略领导力。而文化领导力又要比战略领导力更难一些，变革领导力就更要靠后。

当然，每一个领导力的层面存在不同的等级，有不断进步的空间。而从前往后、从易到难的过程，其实就是高管人员的成长过程。
高管的绩效有哪些特征？今天我们只是简单地概括一下。下一节课，在讲到高管如何评价的时候，我们再详细展开。

简单地说，在组织里面，无论是针对哪一个层级，衡量人都要基于贡献。尤其是高管，无论能力、态度，最终也都要转化为你曾经搞定的事，你在一些领域里创造的高产出、高绩效。

所以，我其实特别反对“打胜仗”一词，它来自军队。军队可以强调打胜仗，强调狼性，强调你死我活。那是一种对抗思维，它一定是我不干掉你，你就会干掉我的模式。应用于商业，就容易把人带入误区。

在真正的市场经济当中，企业追求的是能够创造价值的客户。他有无限的消费潜能，只要你把这个价值挖掘出来，供求双方是不会形成“双输”局面的。竞争对手之间也不可能双输，比如可口可乐和百事可乐，在竞争当中，两家企业都越做越大了，原因何在呢？就在于，消费者的潜能被挖掘了出来。这不是你死我活的概念，所以，打胜仗一词虽然深入人心，但是却并不严谨。

对于企业而言，更加严谨的说法是创造高绩效，追求高产出和高成果。这时，就要谈到高管对绩效承担的责任了，它包括三点：

1.企业绩效的外部性

一是对高管绩效的定义一定来自于外部。就是说，基层可能有很多绩效是来自于内部的，比如他能否满足下游工序的需要。但对于高管来讲，他绩效的边界就是企业的边界，所以，衡量他的绩效指标必须来自外部。

对企业而言，满足外部的需要即实现了企业绩效。这里无非存在几个视角，一个是财务和股东视角，代表企业盈利的目的，包括收入、回款、利润和现金流等。另一个是客户视角，是企业能否满足客户价值，或者说客户的满意度及数量如何，是否实现了上升，是否发生了二次购买等。这是站在客户视角产生的价值。第三个视角是生态与社会视角。企业产生的绩效，能否使生态伙伴同时获益？包括你的供应商、经销商，能否从你这里获取更多？如果是，他们就会对你的企业产生依赖，同时也会帮助你，从而使你的企业存续得更加容易。第四个是人才与成长的视角。人才在这个组织当中是不是得到了快速成长？是你的学习与创新不断刷新了企业的能力边界，从而使新的业务、新的项目或新的产品不断被推出。第五个是运营效率。你的效率是否比别人高？流转速度是否比别人快？这些都是外部绩效，原则上都应当由高管来完成。

2.高管绩效的长期性

高管的绩效的另一个特征是长期性，即它必须在长期上衡量。企业的难题是必须要为未来做好准备，但对于高管来说，难题在于在长短期如何平衡。短期产生什么绩效？长期产生什么绩效？在很多时候，长短期是相互矛盾的，就像我们去年都接触过一些 IVD(体外诊断)，比如核酸检测、抗原检测等。事实上，这些检测的技术门槛非常低，但是却迎来了现实当中大量的机会。当这样的机会扑面而来的时候，能把业绩做足的公司，通常会牺牲它的长期性。很好理解，如果一个企业把大量的资源都投入到低技术环节上去，比如某些公司建设了大量生产核酸试剂的生产线，并且据此攫取了巨额的财富，同时，企业所有高管的注意力也在于此。在这种情况下，因为没有实现技术的突破，也没有布局在复杂疾病的诊断领域，一旦疫情结束，企业会发现，自己根本没有培养出长期的能力，因此也就不存在可持续的营利能力。

所以，对于组织来讲，必须要保持长短期的平衡。当然，在某一个时间段，为了短期牺牲长期，或者为了长期牺牲短期，都是可以理解的。但是对于高管来说，你的绩效是必须以最小的代价，实现两者的平衡。并且，所付出的代价，还必须在事情过后尽快地补上去。

3.高管绩效的整体性

高管绩效必须放在整体中衡量。这样一来，在有些情况下，出于对总体利益的考虑，会牺牲高管的个人利益。这样的结果也难免有失公平。比如在辽沈战役当中，为了取得胜利，一部分人负责打锦州，一部分人负责守塔山。锦州城打下来，可能会立下赫赫战功，战利缴获也很丰富。但是，守塔山的人无论怎么努力，即便都牺牲了，其战功也不会超过攻城略地的队伍。

尽管如此，高管也必须在整体和局部当中去做好平衡，并产生绩效。

我们对高管的绩效责任如何明确？怎样衡量？它存在有三个特征：

第一是以战略任务为中心。这就是高层和中层不一样的地方。中层和基层都是在一个细部的分工中完成绩效的，他们所做的工作通常也都是流程化的。在一个流程环节，比如营销只需要负责把产品卖出去，把市场的影响力做出来。研发则要把产品开发好，实现低成本和高质量的制造。也就是说，研发的任务是把产品做好，把交期缩短，把成本降下来，并让它在流程当中发挥作用。

但高管不一样，他的任务通常都是高度综合的。比如，我要上一个新业务，原来是做手机的，现在我要做车，这是一个战略任务。你会发现，这个战略任务它是综合的，既需要研发，也需要营销，还需要借助原来的供应链平台、研发资源和营销力量，原来的平台、研产销，也全都要为它服务。

这个时候，高管所承担的是综合性任务。在讨论类似问题的时候，其实很多企业的高管都不理解。比如说，高管如何分工？中层有二十个部门，假如一个高管管三个部门，这还是一个垂直体系。这时，你会发现，所有的高管都完成不了总体任务。

比如小米要从手机业务跨界做车，如果说它延续原来的模式，一个人管研发、管产品，一个人管供应链，那么，这些综合的任务由谁来保证，如何保障汽车业务的成功？

所以，对高管来说，往往要有交叉的管理，就是既要管手机，也要管车。也许，原来的副总只管手机的研发平台，但现在，所有涉及车的研发，涉及车的供应链，涉及车的营销，都要划归过来。这时，高管就应当有能力去调动原来的资源。它不是按照原有的职能条线来管理的，而是以战略任务为中心。最终，要总体衡量这个战略任务是不是成功。

因为战略任务是综合的，它通常以项目的形式存在。而跨部门、跨流程，甚至是跨业务的任务，在高层的分工就具有相对的模糊性，因此需要交叉管理。

这是高管绩效的第一个维度。我们评价高管，一定要让他对战略任务中心承担完整的绩效责任。

第二是以最终成果衡量高管的绩效。高管一定是对最终结果负责。在现实的考核当中，很多时候只是基层考核靠结果，但高层则不这样。事实上，基层对最终结果的左右是很弱的，只有高层才能对总体结果负责。

比如，现实当中，对销售人员的考核往往会采用提成制，卖一个提一个。这种制度本身是让基层销售人员承担对销售的完整责任。但事实上，销售人员能卖出多少商品并不完全取决于他。如果这个产品不行，销售人员再会推销，他的业绩也上不去。所以，在业绩市场上，能卖出多少货，跟产品有关，跟交付有关，跟销售也有关。但是，这个业务员只能决定销售一个环节，而我们的提成制考核却相当于让他承担了总体结果。

那么，由谁来承担总体结果才是正确的呢？是高层。是高层决定怎样定义研发，怎样定义营销，怎样定义供应链。唯有高层才能把这些资源组合起来，也只能高层才能对最终的结果负责。

第三，高层要对长期结果负责。因为要对长期结果负责，就意味着要重新定义高层的绩效周期。因为在企业当中，有多少资源配置到短期，还有多少配置到长期，都是由高管来决定的。

所以，对于高管来讲，它的绩效责任具备这样三个属性。而针对这三点，我们下一节课会有进一步的展开。

简单地回顾一下今天所讲的内容。对于真高管而言，他要与高管的工作性质相匹配。我把它浓缩为三点：

1. 在态度上要归属于公司，而不是归属于利益和他的职业；

2. 从能力上，如果把所有能力都归因于一点，就是高管要有高学习力。他要在公司的成长过程中不断拓宽能力的边界；

3. 高管要承担以战略任务为中心的绩效责任。

今天的交流就到这里，谢谢大家。

（编辑/整理 李泽慧）