咨询电话:400-007-9000,13501208501(马老师)
取消
持续打胜仗的领导力,离不开这四条核心原则
发布时间:2022-08-15 17:14  文章来源:领教工坊(ID:ClecChina)   作者:邓康明   点击:次

文 / 邓康,阿里集团前资深副总裁、首席人力官

来源:领教工坊(ID:ClecChina);文章仅代表作者本人观点

 

01

领导力是必须要建立信任

1.打胜仗

领导力是必须要能够建立信任。信任的问题在领导力里面是核心的部分。

首先,建立信任是你必须能够打胜仗,即你说的判断、战略最后在结果上证明是对的,你的战略在竞争上是能够取胜的。如果马云再能忽悠,他说的百分之七八十没实现也是没有用的。如果没有胜仗,这个团队需要相当长时间、或者根本不可能建立起信任。

第二,打胜仗所取得的胜利要逐渐摆脱不可复制性,也就是说你打胜仗不是偶然的,而是逐渐具备着延展性跟可复制性的。这才会形成别人愿意信任你的基础。在早期不要贪大求洋,可以是小胜仗,但你也必须要能打一些大的胜仗。同时,要总结方法论。首先你必须要有认知,认知之后实践认知,然后再总结实践、调整认知,从而形成自己的方法论。在这样的状况下,你能够持续取得小胜利,同时也慢慢开始持续取得大胜利的时候,团队的信任就开始变得牢靠。

第三,要处理好分配和论功行赏。不牢靠的状态会发生在哪里?是在打了胜仗之后怎么分配,这是非常考验人性的部分。打小胜仗没关系,公司还在发展,大家都别分。可打大胜仗了以后,阶段性的安置、改善生活是需要的。如果打了胜仗粮食回来了,你拿走全部或者大部分,就会出现信任危机。

别人信任你不是因为你叫创始人,创始人的信任力只来自于成立的那一刻,后续的信任来自于创始人在独裁专制的状况之下,我付了代价,牺牲了自己的自由意志和选择的权力,你说什么我比你期待的还辛苦去干,取得了胜仗,你给我什么?这是创始人要认真和慎重对待的。

在短中长的利益机制里,阶段性的生活改善是必须的,人都会疲惫,会懈怠的。更麻烦的是,事业是你的,但也是“我们”共同打下的。创始人一定要心里存着这些东西,去看团队合伙机制、决策机制、分配机制,以赢得最终的信任。

阿里、华为两个公司都是全员持股。人性是要持久正向应对,才可以形成自己比较好的、强的战斗力的团队。而人性中间对于利益和交换的诉求是最基础的。创始人应该如何应对?建立信任是因为你做的事可信,我才会信任你,所以跟禀赋、品德、机制所有东西相关。

我还是那个观念:如果你一路只是偶然(不管什么原因)叫做创始人,成为了创始人,所以我不得不信任服从你。这种状况,是要重新认真回顾的,这不是团队的问题,是创始人要在利益分配机制上,业务决策上,授权上,好好反求诸己去想想的。

2.情感银行

如何建立信任,培养信任?我希望强调一下情感银行。

看过斯蒂芬·科维的《高效能人士的7个习惯》的,应该都知道情感账户。情感账户就像是一张信用卡,主要用来存储人际关系中的信任与安全感的。其实,你在提要求说他不行,不够努力,要完成这个工作的时候,是在提取。柯维研究的结果是在你提取之前,你要先问问自己存了没有。

对于一个组织来说,一个创始人级别的人要去建立信任,要取得团队战斗力交换的必要条件,必须要先存钱给对方。由于权属关系,他是你的下属,你是他的上级,你可以在没存的时候也提取,但如果你持续提取,一直不存,这个账户就枯竭了,这个人要么走了,要么就变了,就是这么一个关系。

为什么别人要拼了命跟你干呢?你得先存,信任别人,即使你觉得不靠谱或者不是那么靠谱。当然,这不是盲目的,还是要有一定的标准制度流程。不过,如果这个人百分之百合格甚至超越了职责本身,你给他这个职位是理所应当的。而情感银行是说,你没有那么合格的时候,欠一点,我先给你。

记得说过一个故事:楚王绝缨之宴。打了胜仗,楚王庆功,将军都在,突然一个爱妃说:“王,有个将军调戏我了,只要找到盔上没有缨的人,就是调戏我的人。我把他盔上的缨抓下来了。”然而,楚王反而命令群臣摘下头盔,继续喝酒直至宴会结束。最后楚国成了大国,而关键时候舍命救了楚王的人正是调戏妃子的那个将军。

这就是所谓的下属犯了错,你怎么看他。王是“创始人“,可以杀他,而且合情、合法、合理。

所以,创始人怎么选择建立这个情感银行,以便trade off(换取)团队超越他理性认知的付出的意愿跟能力,这不是靠制度、机制解决的,是靠处理好人跟人之间的关系解决的。按制度机制,这个将军自然是被杀头。

还讲过刘邦的故事。刘邦说取项羽首级者封万户侯,最后有三个人取了项羽的首级,都来说要封万户侯。按规则,只有一个是真的项羽首级。而刘邦却说,三个都封万户侯,这就是领导力。它跟规则有关系吗?如果要规则,跟调戏王的妃子一样,不是项羽首级的那两个应该被杀头了。

这是中国历史上比较典型的西方的“情感银行”,在中国叫做“士为知己者死”。按规则该被处罚的,由于某种考量被放过了,结果会得到加倍的返还。

当然,领导力永远是一个艺术。我选择给谁存、存多少,这是创始人对于人的判断。同样有才能的人,有些人他的管理成本就很低,这时候你就值得给他存。有些人管理成本很高,虽然也很牛逼,但您可千万别出错,如果出错了,对不起,什么情感银行,你欠我的,你没在我这存钱。存钱也是双方的,所以这个人会被弃掉。

到底存给谁?不存给谁?我觉得关于人性和关系的判断,有了体制、机制和标准,会让你在七八成上不用这么纠结,但总有一些是不能完全靠规则的问题,需要你做决断。

3.性价比

最后要讲一下性价比,F = V(value 价值)/ C(cost 成本)的等式。和业务上一样,每一个人事决策也都是财务决策。在价值跟成本之间,你要想他的功能产出大,只有两个办法:缩小成本或者增加价值。成本如果不动,你就必须要增值。

对个人也是一样,你要想拿到更高的晋升,更高的薪酬,就必须要增加价值,如果你价值不能增加,就一定要控制分母的成本。所以,我们在看人的时候,你处理谁不处理谁,如果这个人的V价值增速快过C成本,始终保证是正的,那么他大概率是持续成长,持续贡献价值的,反之,总体的价值就会降低。

跟买鸡毛菜一样看性价比,如果你的整个团队处在另一个状态——整体的V小于C——时间长了,很多人变成这样了,你就要动大手术,拆结构、拆分、重新轮转,以便于给团队在成本和价值之间的改善创造新的机会。在这个过程中有些人就应该被杀头了,有些人要轮转到新的地方,让V跟C的均衡状态打破掉。这就是建立信任的背后的理性逻辑。

02

预见和判断

领导力的另外一部分是预见和判断。你为什么成为创始人,是因为你看见未来变化的可能性跟准确性会比别人大一点。预见、判断以后做决断,决断以后放弃与否的定力是怎样的。

以阿里为例子。阿里巴巴从B2B的生意起家,长成了今天的淘宝,加支付宝,再加阿里云......这就是判断和预见。当时在电商to C市场,eBay进来了,无论是B2C还是C2C战场必定是遇到了一个强大的对手,因为它们要整合供应链,必定会延伸进入B2B市场。当时这个预见,不是盲目的,而是看竞争态势定了未来三五年的格局。预见之后,决断就变成了开始筹建淘宝进入C2C以应对eBay这个新的市场玩家。

▲阿里巴巴集团业务延展

预见和判断之后的定力是什么?就是必须打胜仗。所以马云说,我出让40%的股权换10亿美金进来,淘宝3年免费、5年免费,必须在中国市场打败eBay,这叫战略定力。

它就是你有一个战略而且决定要必赢的时候,你准备怎么办,你敢放出什么样的东西来保障这一场战役必胜。

所以,创始人领导力的这些东西需要逐渐脱离开日常运营,交给班子和机制,需要去外边、看技术、看竞争环境,建立对大势的认知跟判断。正是因为你的认知判断、定力谋划让公司不断打胜仗,团队在发展过程中间,不断地有新的责任去做,他们不断地成长。

阿里为什么良将如潮?其实阿里这一票人,由于有B2B这一战,淘宝这一仗,有支付宝这一仗,他们不断在战争中间学习。原来都不会的,在不断地去失败、成功以后,开始掌握各种兵器之后,在失败中还能够爬起来。技能、意志、能力也就增强了,就是这么一个过程。

所以,创始人对大势的判断,然后布局、谋划、取舍,我觉得阿里跟华为是典型的。

预见与定力也不是盲目的,是你始终敏感竞争,敏感三五年以后战争会是什么样的,然后再不断地认识、实践。认知不同,会产生不同的行为和实践。实践有成功失败,你就不断地再回来形反成思,反思以后形成自己决策、判断的一个方法。这是你们敢于去做预见、判断的实现的路径,而不是人有多大胆,地有多大产。

创始人领导力里面的视野、胸怀、格局也是在实践中这么形成的。我们可能成为不了任正非、马云,或者斯隆、韦尔奇,但是有一个好的标准,我们每个人在实践时把自己往这方面逼一逼,就有机会让团队一起,共同形成特定的方法论跟语境体系。信任就有可能牢固建立起来。

03

出得厅堂、入得厨房

领导力实践的另外一个角度是,你必须出得厅堂、入得厨房,就是说在你需要出厅堂的时候你不能跑,在需要你入厨房的时候你更不能跑。

我们前面讲说,创始人要远离日常运营,但企业发展总有一些关键的阶段。在平稳期、成长期,你最好离开公司,储备自己预见、判断、定力的基础,所以你要出得厅堂,去外边看看、去浪浪,扩大企业的影响力,多跟行业内外的人交流,看技术的变化和进步,看别人家是怎么样的、是怎么干的。

在新业务出来的时候,你要入得厨房,你必须得脏自己的手,亲自打板。孵化期、转折期,你必须要做精细的跟进。你别想着已经这么大的体量了,要么你自己下,要么你有一个二号人物下去入得厨房。

至少我自己看阿里转型的阶段,关键时刻全是马云操盘,或者至少他告诉大家,这个转型是我操盘。就像星巴克遇到重大危机请舒尔茨回来,苹果请乔布斯回来一样。如果你们处在一个重要转型时刻,不要相信任何人,只有你下场。

我举这些例子不是说到了一定的时候,你就应该远离,也不是说你应该精细,是企业组织需要你在什么时间,扮演什么角色,别错位。需要你滚蛋的时候你最好滚远点,需要你在场的时候你必须在场。什么叫必须滚远,什么叫在场,只有你们核心团队会有一个清醒的认知和判断,你的任务是接受大家共同的认知和判断,千万别做“老赖”。

04

佛魔切换

还有一个角度,创始人在佛跟魔之间要能够自由切换。

企业在形成期跟执行期,也就是在你规划、落地、起飞那一刻。在规划的时候,你广泛听、广泛参与、科学论证。当进入执行期以后,谁不按时到位,拿下这个山头,不管你是谁,必须杀头,所以前边你是佛,在落地执行阶段你必须是魔,这个你逃不了的。在创始人层面,领导力的实践是这两个角色的转换,你要尽量让自己是自如的。当然,这也是比较理想化的状况。

领导力的张力,其实对于但凡叫创始人、founder级别的董事长,founder级别的CEO,它对于你的认知跨度,和你自己舒适度的突破是巨大的。你必须要越过自己的舒适区域。因为,你跟随的是要成就的那个事业和使命。

如果你能跟随那个东西的时候,团队会明白你为什么一会是佛,一会是魔。如果你一直是佛,团队不会信任你。如果你一直是魔,大家会讨厌你。所以要学习让自己在该是佛的时候是佛,该是魔的时候是魔。你的“权威“影响力,团队内心的安定性,会跟你建立起来。团队的跟随、关系是长久跟稳定的。

我知道每个人都有他的喜好倾向,没有人愿意做坏蛋,都愿意做好人。但是,你的角色跟你想去的那个方向,不容许你仅仅停留在自己的舒适区。一定要能够让自己在认知上,不那么困扰。

如果你持续贪恋创始人的身份跟权力,请你在佛跟魔之间自由游走一下。不要佛的场面都是你,魔的场面交给制度,交给另外一些人去处理,不可能的,也是不应该的。你必须尽你的角色的职责,你才能赢得团队的尊敬和信任,所以领导力的实践是,在企业不同时间你要出去,在企业的不同阶段你必须在场。

第二个,该是鼓励的时候,一定要鼓励他们,给他们信心,听他们说话,尊重他们;该处罚的时候刀一定要快,而且是你自己亲自动手。如果你真不能杀,你必须要能够找到你信任的人去动刀,这样组织的肌肉才会建立起来。

如果你不能这么干,你就只能让渡你的权力出来跟利益出来,找顶尖的职业经理人。你们两个扮演好各自佛跟魔的角色,一个天天念经,一个天天举刀。职业的人是比较不讲感情的,有感情的人很难成为职业选手。这些路径,你想清楚了,就要做大的决定。

自媒体
备案信息
京ICP备10009731号
工业和信息化部域名信息备案
京公网安备11010802022921号
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-9000
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市海淀区海淀大街8号中钢国际广场A座6层
邮编:100081
E-mail: service@90cloud.com
知识中心: : 邮箱登陆
Copyright @90cloud.com All Right Reserved.北京J9九游会企业管理咨询有限公司