文 /  雷军，小米集团创始人、董事长

来源：长江商学院（ID：Weixin_CKGSB）

本文摘自雷军新著《小米创业思考》（中信出版集团），文章仅代表作者本人观点

01

创业：梦幻开局，沉淀，再起飞

1.风口

“站在台风口，猪都能飞上天。”这句话，似乎只强调风口，只是在鼓励投机心理。事实其实完全相反。

我曾经跟朋友开玩笑说，“风口上的猪”这句话的主语是猪，本意是说在进入新领域、寻找新机会时，放低姿态，虚心学习，既要埋头苦干，也要把握时机，顺势而为。

2.人才

组建团队是个极为痛苦的过程。我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。

我总结的经验就是我脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。

3.信任

为什么要这么认真、严格？

因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。

同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。

4.耐心

在今天，不少创业公司有些“好大喜功”，好像没有100万用户就不好意思跟人打招呼。

在创业最初期，短期内太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，这件事一定要有耐心。

5.第一把扳手

在智能手机刚起步的当下，打电话、发短信、通讯录和桌面，就是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这 4 个核心功能模块做好做透就行。

当遭遇复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。

6.低谷

2015年，小米手机未能完成当年的销售目标，小米由此进入了两年的低谷期。

在手机行业，销量一旦下滑，几乎没有任何一家公司可以逆转。背后的原因是手机行业与供应链高度相关。

当公司高速发展时，所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”。

爱立信、摩托罗拉、诺基亚、HTC 这些曾经的巨头，销量一下滑就是兵败如山倒。

问题出在哪里？

我们仔细分析，真正的原因在于内外两方面的多项困难，其中最关键的是我们自身的能力不够，只是过去的很多问题都被高速增长掩盖了，而一旦失速，这些问题就会立即爆发。

7.团结

为什么小米能够摆脱销量下滑的“死亡螺旋”？

抛开所谓运气因素，对价值观的坚守，自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力，以及与用户的紧密团结，让我们在最艰难的时刻依然拥有用户珍贵的信任和期待。

8.逆转

文化基因带来的强大凝聚力，再加上基于对共同的使命、愿景的追求，使得小米上下一心，成为一支坚韧不拔的钢铁军团，而不是雇佣兵或散兵游勇。

一支信仰坚定、团结一致、始终以用户信任为第一追求的队伍，才能获得广大用户不离不弃的支持。

我想，这就是我们能够赢得逆转的根本原因。

9.自我约束

在上市之前，我最担心的是，小米变成了一家公众公司，资本一定会逼着小米创造“超额”的利润。

我自信能扛住这样的压力，但如果有一天我不做CEO了，小米管理层还能不能继续克制对高利润的追求，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品呢？

想来想去，只有一个办法，那就是以法律文件的形式，把这一使命固化下来，永久限制硬件净利率。

02

方法论：无限延伸的互联网思维

10.改造

自出现以来，互联网一方面在剧烈地改造我们的生活形态，一方面又在影响人的认知。

它先是作为工具改变了社会中信息流、资金流、物流的运转形态，然后又推动了社会沟通方式和产品、服务交付的变革。

甚至，它成了一种社会资源的重组方式，并且验证了一系列面向效率革新的普适方法。

11.赋能

互联网是一种工具，也是一种价值取向，更是社会意识的形成机制和社会生产新的组织机制、发展模式。

它最大的价值在于广泛推动人与机构之间的彼此赋能，从而推动信息传递、沟通以及生产、消费的效率提升。

12.本质

我不得不一再思考互联网的本质。而这些思考让我最终发现，长期来看，并不存在所谓的纯互联网公司。互联网的特性是一些原本就存在的商业创新或准则在新技术条件下的极致放大，互联网思维是可以应用于互联网时代所有行业的方法论。

13.七字诀

专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我对互联网思维的高度概括。

14.专注

对于一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。

那么，当我们在谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？

我总结了专注的四项核心命题：

清晰的使命、愿景。

深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。

明确而坚定的目标及与之匹配的能力。

克制贪婪，少就是多。

15.使命与愿景

使命、愿景的总结是一项非常严肃的工作，是一家企业灵魂塑造的过程。

有时候，使命、愿景的明确需要基于长期实践、验证的思考、总结，而随着公司的成长和思考的深入，还可能需要再修正和完善的过程。

这并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体，都有它的使命和愿景。

16.为什么出发

能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。

但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。

17.切口

资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。

所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。

这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因。

18.空间和潜能

反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。

专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标，在核心方向一致的情况下，还要留有适当的灰度和空间，才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力。

19.改改改改再改改

极致只属于天赋异禀的天才吗？

我完全不这么认为。相反，我始终相信，极致是可打磨、可训练的。

要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性。事实上，产品的发布不是终点，产品的发售也不是终点。

互联网方法论告诉我们，产品卖出去时，才是跟用户关系的开始。产品也需要持续更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一条没有止境的路。

20.最优解

我们几乎可以确信，在每一个技术世代，在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解。

如果你专注的领域中还没有发现公认的最优解，那么恭喜，你还有非常大的机会不断接近它，直到找到它，并建立起强大的竞争优势。

21.敲钉子

当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：

我们追求的极致是不是用户真正需要的？

我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？

我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？

所以，把钉子往哪儿敲，决定了“极致”的价值。

22.口碑

不管什么原因导致了产品虽有口碑，但销量不算大，在短期内也是没关系的。

毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。

口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成功。

所以，我们在业务决策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所不惜。

23.藏拙

我曾听到一种声音，认为公司为了尽量藏拙，或者为了保持所谓的品牌高级感、距离感，应该刻意减少与用户之间的直接接触点数量。这样的想法简直匪夷所思。

互联网经验告诉我们，高频场景的增长潜力始终高于低频场景，如何从低频转向高频，是所有经营者竭尽全力地追求。

况且，如果真有拙，在这个社交媒体高度发达、信息透明度越来越高的时代，又怎么可能藏得住？

24.小心“信息茧房”

面对口碑，尤其是面对口碑的负向变化，一定不能讳疾忌医、掩耳盗铃。

可怕的不是口碑负向变化，而是口碑彻底消亡；就像可怕的不是骂得凶，而是已经没人骂了。愿意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

坦然面对口碑，要做好准备挨最惨的骂，然后做最快的改善动作。其实，态度真诚，改进迅速，也是一种口碑。

25.快与慢

磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突，在重大节点方面，还需要有更长远的眼光，宁可慢一些，想明白了再做决策，在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳。

不稳、不扎实，一定会造成不必要、不理智的急躁，迟早会出问题。

所以我认为，“战略积累快不得，战术演进慢不得”，为了更底层的坚定原则和更长远的发展，有时候，有局部的、阶段的慢，才有全局的快。

03

实践：爆品靠“打造”，不是靠“营销”

26.技术为本

所谓“技术为本”，所谓“一切以团队为实现基础”，核心就是要发扬工程师文化，塑造一家科技公司的灵魂：信仰技术、追求技术，尊重技术的探索者、实现者——工程师群体，并持续加大投入，为工程师们创造最好的条件，支持他们最疯狂的想法，这样才能保证技术积累持续的厚积薄发。

27.创新

只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。

鲁迅先生说：“在未有天才之前，须有培养天才的土壤。”

天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围，这个氛围就是要能包容失败、包容错误。

我们要有这样一种文化，即不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的勇士。工程师文化，就是鼓励创新的文化。

28.工程思维

很多科技公司都在强调工程师的重要作用。与传统的商业巨头不同，快速崛起并持久保持领先的互联网科技公司的创始人大多是工程师出身。

拉里·佩奇、埃隆·马斯克等都是工程师出身，并且醉心于用技术改变世界。

我相信，今天的商业成功，不仅有赖于工程师所创造的技术成果，还要仰仗工程师所具备的工程思维。我们可以简单理解为：创造性地运用科学原理，来系统化地解决各种问题。

29.粉丝经济

任何一个面向大众消费的品牌，都不可能停留在“粉丝经济”的视野宽度中。

“粉丝经济”更强调特化的崇拜与对粉丝的引领，而“和用户交朋友”则截然不同，它的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动。

“和用户交朋友”其实就是互联网思维指导下的“群众路线”：一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去。

30.抖包袱

不少公司来交流，老问我“Are You OK”是怎么策划的。我说，真不是策划的，就是我比较豁得出去。

我也能理解，人人都有点形象包袱，企业家尤其如此。

但在互联网时代，人与人的平等沟通是不可逆的趋势，和用户互动的管道越多越好，只要不带明显恶意，放轻松跟用户一起玩就好，他们的调侃其实是对你的喜爱。

更何况，跟自己的好朋友一起玩，哪怕闹点儿，也不丢人。

31.以用户为中心

我一直认为，企业内部的管治，是股东、公司管理者、员工和用户共同参与的结果。

让用户以适合的方式真正有效地参与到产品建议、业务讨论等治理事务中来，是公司确保始终以用户为中心、不偏航的重要保障。

32.爆品

“爆”是“品”的结果，爆品是打造出来的，不是营销出来的。

关于爆品，我认为有三个产生条件，分别是：高效的工业化大生产、迎合大众消费能力的定价、产品体验导向的创新。

33.效率革命

中国制造业不缺工匠精神，不缺创新意识，不缺成本控制能力，更不是不能把产品做好，核心问题是整个社会的商业运作效率低下，在部分领域低到了令人发指的程度，这就容易造成一种恶性循环：产品不好，价格高，每一个环节都赚不到钱。

搞清楚这件事，我就产生了一个宏大的理想：我希望能推动中国制造业改变。

这个理想的本质其实就是要改变商业世界中普遍效率低下的现状，发动一场彻底的效率革命。因为只有提升了效率，我们才能解决“好”和“便宜”这对矛盾。