文 / 何学来，J9九游会产业服务集团合伙人、首席产业发展专家

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

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关于中小企业熬不过疫情的状况，之前我只是通过看新闻，近期从我身边的朋友那里得到现实情况。有个朋友在深圳城中村经营一栋六层小楼，平时主要是租给打工仔。最近开始犯愁，因为有不少租户搬走，相当部分出租屋在短期之内不得不空置了。不难得知，租客搬走的原因是公司散伙了，失业了。这场疫情确实无情地让一批中小企业消失了。

 

中小企业无法挺过疫情这场危机，普遍认为是现金流问题。其实这只是表象，现金流背后真正的原因是企业为客户创造价值的能力问题。企业只有具备长期为客户创造价值的能力，才能应对不确定事件。

 

在数字化、智能化时代，疫情只是企业面临无数不确定性的一个插曲。不确定性已经成为我们所处这个时代的常态。我们要充分认识到，企业面临的生存环境日益复杂多样，随时处在“我中有你，你中有我”的新生态之中，成功的商业模式随时被颠覆，人们越来越越来认不清新事物的真面目，这些不确定性早已成为常态。

 

如何战胜不确定性？每个企业一定都在寻找适合自己的战略和路径。要战胜不确定性，保持持续增长，我们需要认知革命，思维革命，需要认识把不确定变为确定的逻辑。

 

互联网、人工智能、5G、云计算等新技术应用正在改变世界，正在改变我们的工作和生活，任何企业都要拥抱时代变化，这是企业对外部确定性应有的认识。但是仅认识外部确定性是不够的。

 

为什么很多企业能够在不确定中逆势成长？最根本的原因是：企业能够坚定信心做好自己，以内在的确定性来应对外界的不确定性。创维就是这样一家企业。

 

创维是值得研究和学习的，主要体现在三个方面：1.它是化解危机，实现逆势增长的典范；2.它是传统制造业拥抱变化，抵御颠覆者入侵的典范；3.它是坚持长期价值主义，做好自己的典范。

 

创维所坚持的长期价值主义，就是彻底的产品主义。创维以产品主义作为核心竞争能力，坚持产品技术创新、组织与人才机制创新，持续为客户创造价值，因此能够在多次重大危机中实现逆势增长。

 

彻底的产品主义是创维的经营战略，不是一句宣传口号。坚持彻底的产品主义是创维发展的基本路线，就像坚持四项基本原则是党的基本路线一样，不管外部世界面临多少不确定性，不管遇到多大困难，都要按照路线指引的方向去解决问题。因此彻底的产品主义贯穿在创维成长的各个阶段，每一次惊涛骇浪的危机事件，都被这个“主义”化解了，当然这是经历了由浅到深的一个过程。

 

那么，什么是彻底的产品主义？创维在企业成长的五个阶段是如何化解危机的,有哪些硬核对策？创维持续逆势成长对我们有哪些启示？

 

下面我们做个全景研究分析。

01

关于创维

 

创维集团成立于1988年，主要从事多媒体（智能电视、内容运营业务）、智能电器（冰箱、洗衣机、空调、厨电等业务）、智能系统技术、现代服务业等四大业务，集团旗下拥有创维集团（H00751）和创维数字（000810）两家上市公司，若干家高新技术企业，设有国家级企业技术中心、国家级工业设计中心，是“中国制造2025” 首批示范单位，连续多年位列中国电子百强企业前列。

 

创维成立三十年来，开创了中国彩电行业多个第一：

 

第一台国际线路新型电视机；第一台4K超高清电视机投放市场；第一台自发光OLED电视机；第一家自主开发AI画质芯片；第一台高清数字机顶盒等等。

 

2018年，当彩电行业仍处于低迷下行期的时候，创维却交出了一份逆势增长的答卷：销量实现880万台，营收近390亿元，利润8.4亿元，增长281.4%，电视机日活量1365万，增长113%。

 

目前创维电视、机顶盒市场占有率均居国内第一；创维产品入选国务院礼宾司作为“外交礼品”，成为“中国名片”的代表；建国70周年阅兵庆典上，天安门城楼100吋电视来自创维。

 

不难看出，30岁的创维是当今中国彩电大王。创维是如何从一家不知名的民营企业成长为彩电大王的呢？

 

坚持彻底的产品主义是创维成长的秘诀。

02

“彻底的产品主义”不是一句口号

 

理解彻底的产品主义，首先要了解什么是产品主义。

 

创维在1993年涉足彩电行业时，已经有康佳、长虹、熊猫等大品牌了。要想在行业立足，黄宏生当时就意识到，必须靠差异化的、有竞争力的产品才能取胜。要形成持续的产品开发能力，路才能越走越宽。创维在每一次产品或技术的转型升级中都获得了市场先机，满足了消费者需求，所以进一步认识了产品主义的重要性，并把它视为核心竞争能力。

 

可以理解，产品主义就是通过产品技术的升级，培育企业核心竞争力，抢占市场先机，打败竞争对手的经营理念。产品主义不是模仿技术，复制产品，随行就市，实现赚钱目的那么简单。

 

管理学家包政说得好：企业经营是为了发展企业、成就顾客、超越对手。开发出好产品，通过产品经营模式达到企业成长的目的，是多数初创企业的选择。

 

什么是彻底的产品主义呢？

 

创维认为，彻底的产品主义要从以下三个维度衡量：

 

首先是彻底的产品主义理念要在全体员工的头脑里贯彻到底。市场上卖什么，然后跟着模仿，我们不认为这是真正的产品主义。我们从一开始就将彻底产品主义的思想贯彻到产品的定义、研发过程中，从源头上要求研发人员创造出与众不同、独一无二的产品。为此，我们建立了一套完整的机制。

 

第二是技术领先一步，产品领先半步。强大的技术储备让我们能够准确把握节奏，迅速推出新产品，但在市场没有成熟之前，如果产品领先市场太多，消费者很难接受，而产业链不完善会让量产有难度。我们将领先很多的产品放在研究院的储藏室里，推向市场的都是领先半步的产品。

 

第三是产品一定要成为市场的标准或引领者。这就要求企业能把握市场的趋势和潮流，走在产品升级或技术升级的前面。创维很多技术推出之后都成为了市场的标配，比如逐行扫描技术、屏变技术、USB应用技术、互联网格式播放技术等等。

 

我们从意识、技术、策略等各个层面来衡量是否真的做到了彻底产品主义，其中最关键的考量是技术和市场的结合。虽然市场信息可以通过消费者调查获得，但却不能准确地预测技术未来的发展方向。因此，我们对产品定义给予非常大的关注，在很早以前就成立了专门进行产品定义的部门。

 

2003年创维就提出数字单芯片一体电视概念，但直到几年后才推出批量产品。当时芯片供应商觉得时机不够成熟，担心产品开发出来之后形成不了市场，而前期的投入又太大，后来花了很多时间和精力进行沟通、分析，终于说服了他们。单芯片一体电视涉及很多实验方案，它要在单芯片里集成很多功能，要购买IT软件，购买许可证，工作量非常大。不仅仅是创维和上游芯片厂商参与其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以彻底的产品主义超出了企业自身的界限，只有让技术相关方共同参与才能实现。

 

创维认为，彻底的产品主义与建立品牌有着紧密联系。过去，中国靠制造获得了生存和发展的机会，但现在仅靠简单的制造就会面临很大的压力，成本会越来越高，如果不做品牌，企业的生存就会有问题。产品是品牌的最佳载体，能够为品牌加分，广告宣传等仅仅是锦上添花。彩电行业的竞争太激烈，没有太大的利润空间支撑企业大量投放广告，更何况广告效果很难评估。一般而言，差异化不大的产品需要靠广告来推动，例如纯净水;而差异性很大的产品，比如彩电，就必须靠产品进行推动。产品做到极致就不需要推广。在这一方面做得最成功的是苹果，iPhone、iPad几乎不用做广告，每个人都在帮它做免费宣传，所以品牌形象一定要建立在好产品的基础上。

 

关于彻底的产品主义，可以理解为，开发产品要做到以下四个彻底结合：

一是彻底结合员工。要将产品理念贯彻到全体员工头脑中，扎根在产品的定义和研发过程中。不能把彻底的产品主义当作口号。

二是彻底结合技术。要让所有技术相关方参与进来，才能做到技术领先一步，产品领先半步。产品技术创新不能闭门造车。

三是彻底结合市场。要让新技术都成为市场的标配，成为市场的引领。技术开发不能简单跟风复制。

四是彻底结合品牌。产品做到极致就不需要推广，好的品牌形象一定是建立在好产品的基础上。树立品牌不能避实就虚。

 

在企业成长的不同阶段，创维是如何执行彻底的产品主义呢？我们可以透过创维的成长历程去感知。

 

在研究华为、美的等中国领先企业的经验基础上，J9九游会将企业成长划分为创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期和重构成长期。

 

纵观创维30年发展历程，大致可以分为以下几个阶段：

 

1988-1994年，创业期。这一阶段处于艰难摸索，寻找进入彩电市场机会的阶段，通过守正出奇的办法成功进入彩电行业。

 

1995-2000年，机会成长期。突破技术障碍和生产准入限制后，实现规模化生产，创维开启以产品主义制胜的上升阶段。

 

2001-2009年，系统成长期。进入资本市场后，创维开始业务扩张，以彻底的产品主义，持续技术创新，占领高端市场，冲上行业龙头地位。

 

2010-2018年，分蘖成长期。核心产业做强后，创维开始依托产技术领先优势，实施纵向一体化战略，扩张全球版图和品牌影响力。

 

2019-，重构成长期。在创维30周年庆典上，黄宏生宣布，创维要从中国的彩电大王做到世界的彩电大王，创维要重构产业生态链，成为智能家电产业生态的组织者。

03

创业出师不利，守正出奇做彩电

 

20世纪90年代之前，中国的电视都是靠国外进口。据黄宏生回忆，当时日本画王29吋彩电卖1万5千元，而当时他的月工资只有28元，这让他非常感慨，从此有了一个梦想，就是要用国产电视替代进口电视。

 

1988-1994年是创维的创业期，正处在中国步入社会主义市场经济阶段，人民的生活水平不断提高。对于刚刚起步的彩电行业，市场需求潜力非常大，只要能生产出电视就能赚钱。

 

但是彩电行业门槛很高，一是要拥有技术，才能设计出产品；二是要有国家颁发的生产许可证，才能制造电视机。这在当时，对于民营企业是非常困难的。正如创维创始人黄宏生所说：“民营企业是野生的，要生存下来很艰苦，要发展最终还要靠我们自己。”

 

创维创业期成长守正出奇的5个关键事件：

 

1．从做贸易到做制造，创业初期遭遇挫折。

 

1988年创业初期，黄宏生先是做电子产品进出口贸易，接着成立遥控器生产厂，进入与电视相关的行业，有了一些原始积累，但是先后都遭受挫折。

 

虽然第一次尝试制造产品没有成功，但是让黄宏生认识到产品技术的重要性。

 

2. 进军彩电行业，首战失利陷入绝境。

 

无线电专业出身的黄宏生，凭着对彩电市场巨大潜力的信心，于1989年贷款500万正式进军彩电行业。他聘请技术团队设计电视机产品，准备进入欧洲市场，结果交付的产品不符合欧美的标准，无法出口，公司很快债台高筑、陷入绝境。

 

这是黄宏生人生遭遇的第一次重大危机。这次危机让黄宏领悟到，如果要突破技术瓶颈，要先突破人才的瓶颈。

 

3. 洞悉行业机会，人才牵引突破技术瓶颈。

 

1991年迅科集团(香港最大的彩电企业之一)由于内部纷争被拍卖，创维因为实力小没有资格参与竞标。虽然迅科集团花落他家，但是创维却成这次拍卖最大的赢家。因为黄宏生敏锐地利用迅科人心浮动的机会，拿出15%股权，导入利润分享机制，成功猎到迅科30名技术骨干。仅用9个多月时间，技术团队开发出中国第一台国际路线新型彩电，在德国电子展上，一举获得2万台大单，从此创维绝境逢生。

 

别人买迅科公司，黄宏生买迅科的人才。这是“守正出奇”中的“奇”。

 

通过引进优秀人才，研究领先的技术，开发市场标配的产品，为用户创造价值，这就是产品主义。创维从总结第一个成功经验开始就确立了产品主义经营理念。

 

4. 凭借实力和执着，成为首家获得电视生产许可证的民企。

 

1993年创维凭借技术实力和海外市场经验，更是凭着黄宏生的执着，力尽艰辛，终于说服国家发改委同意颁发电视生产许可证，成为国内首家拿到许可证的民营企业。1993年创维与国资联姻，成立深圳创维—RGB电子公司，从而迈开产品规模化生产的步伐，开启彩电大王梦的征程。

 

在国企的天下，作为民营企业，创维想方设法获得参与市场竞争获得合法身份，这就是“守正出奇”中的“正”。

 

5. 从贴牌生产到自主品牌营销，农村包围城市首战告捷。

 

1994年创维创立自主品牌，开发出一款主打强大音效的“霹雳神”彩电。当这款产品放到农村小卖部时，其洪亮震撼的音效很快征服了人心，成为走俏货。创维以农村市场包围城市的品牌营销战略，首战告捷。

 

创维在创业期的成长经验，总结起来有3个硬核：

 

第一，大市场造就大企业。黄宏生经历创业早期产品和模式试错的艰苦探索之后，坚定地进军彩电领域，这在当时是门槛很高和市场需求潜力巨大的行业，为创维解决了长远发展的道路问题，创维逐步成长为行业巨头的大门从此打开了。

 

第二，人才和机制牵引技术创新。没有优秀的人才解决不了技术瓶颈，没有内在驱动的机制也解决不了人才引进的问题。创维在解决了这两个问题后，产品技术创新的局面打开了，业务发展问题也就解决了。

 

第三，产品主义创造用户需求。因为产品的技术标准不符合国际标准，导致无法出口，让创维电视产品一出生就被扼杀在摇篮，这次血的教训，深深教育了黄宏生。因此在进军国内农村市场时，创维做足了准备，在产品差异化方面满足了用户需求，实现了市场目标。可见，产品主义是创维的基因。当然这个阶段还不是彻底的产品主义。

 

由于坚持产品主义，创维在创业期渡过了难关，并且在中国彩电行业初露锋芒。如果没有当初对产品标准合规化、产品性能差异化等产品理念的追求，创维很难在国有彩电品牌控制的天下生存。

04

职业经理双刃剑 从风口崛起到跳水

 

1995—2000年是创维机会成长期。中国改革开放20年的胜利成果催生了第一次消费升级，彩电行业处于巨大的风口期。与其他电视巨头一样，创维以野蛮方式高速增长，销售收入从94年的5.5亿元上升到1999年的43亿元，市场占有率从第17名上升到第4名。

 

在这几年期间，彩电行业竞争程度空前高涨，全国有300多家彩电企业投入了战斗，最后仅存6家，创维是幸存者之一。

 

创维机会成长期崛起的5个关键事件：

 

1.     利用热点事件和人物，打造品牌影响力。

 

1995年抓住当时香港即将回归祖国的热潮，创维聘请香港著名歌手张明敏作为代言人，打出“创维情中国心”的宣传口号，与流行歌曲《我的中国心》完美结合，品牌知名度迅速提升。

 

2.  不断加大产品制造投入，从小企业变大企业。

 

1996年斥资3亿元在深圳宝安建立的创维电子城正式投产，之后不断加大设备投入，改造工艺，提高管理效率和产能，实现规模化生产，降低成本，使产品竞争力大幅提升。

 

3.     职业经理人创新组织模式，实现野蛮增长 。

 

1996年陆强华加盟创维，改革营销组织模式，释放基层组织活力，带领团队实现销售额大幅增长，从1996年的7亿元做到1999年的43亿元，增长了6倍。陆强华确实是当时彩电行业的一把尖刀，他为创维搭建了强大的渠道终端网络，促进了业绩高速增长。

 

4.     成功运作上市，为业务扩张奠定基础。

 

1999年创维获得3000万美元的风投资金，开创家电行业海外大规模融资新模式。2000年4月在香港主板上市，募集资金10亿港币。创维成功走上资本市场，获取了宝贵的资金资源，为产业链的进一步扩张奠定了基础。

 

5.     发生陆强华事件，经营业绩大跳水。

 

陆强华是创维的一把双刃剑，他既帮助创维在机会成长期快速增长，又在这时期的最后一年选择与黄宏生分道扬镳，导致大批业务骨干和经销商被挖脚。上市后不久的创维出现1.25亿的巨亏，5个月市值暴跌了80%。黄宏生不得不面对第二次重大危机。这次危机让黄宏生深刻领悟到组织与机制建设的重要性。

 

用不到一年的时间，黄宏生便化解了这次危机，2001年就实现了扭亏为盈。主要是开始了组织、机制方面的再造工程，解决了分权和分钱的问题。

 

创维机会成长期的4个硬核：

 

第一，规模化生产满足风口期市场需求。在机会成长期和创业期一样，大多企业都会选择产品经营模式，用具有性价比优势的产品，饱和攻击市场，迅速扩大市场份额。创维按照产品经营模式逻辑迅速扩大生产规模，因此行业地位跨入前列。

 

第二，营销拉动品牌知名度和市场份额。处于风口期的市场，竞争者日益增加，产品趋向同质化，谁在营销上占有主动权，谁就在市场上拥有了话语权，于是诞生了深度分销模式，也就是从经营代理商转变为经营终端。创维在营销上的创新紧跟上了时代步伐，品牌知名度和市场份额大幅提升。

 

第三，步入资本市场为系统成长奠定基础。依托技术和人才，企业有了立命之本，但是缺乏资金会导致企业裹足不前。创维在机会成长期的末期进行资本运作，无疑是在为布局产业链做准备。机会总是留给有准备的人。

 

第四，组织创新和机制创新不能停滞。创维在创业期的成功是因为用机制吸引了技术人才，一旦忘记了这个经验就会走向邪路。陆强华事件成为创维管理走向规范化的一个拐点。经历这次风波之后，组织授权机制、人才激励机制的一系列变革，让创维重新焕发了活力，企业重新走向正轨。

 

在机会成长期，利用规模化的产品主义，结合人才牵引、营销驱动、资本运作等策略，创维冲出竞争重围，在彩电行业立稳了根基。

05

创始人不在的日子 创维成熟了

 

2001-2009年是创维的系统成长期。经过宏观调控后，进入21世纪的中国经济再次驶入快车道。20世纪八、九十年代成长起来的企业大部分进入系统成长期，也有少部分进入分蘖成长期。当然有更多的企业已经退出历史舞台，存活下来的都是金子。

 

刚刚经历2000年的重挫，当社会各界对创维充满忧虑的时候，创维却在第二年即2001年就打了翻身仗，大幅度扭亏为盈了。

 

当创维正在以新的风貌出现在行业面前的时候，2004年黄宏生发生了香港廉政公署“虎山行”事件，全社会一片哗然。然而就在这一年，创维营业额突破100亿元，市场占有率和毛利率均为行业第一名。

 

2004-2009年这几年时间是黄宏生最黑暗的日子，但是这几年也是创维稳居行业龙头的日子。究竟是什么力量让创维在创始人缺位的情况下仍然保持增长？

 

创维系统成长期从产品主义到彻底产品主义的5个关键事件：

 

1.引领技术潮流占领高端市场，超越竞争对手。

 

2004年创维抓住CRT时代的尾巴，推出了逐行扫描技术的彩电。此后引领液晶时代、LED时代， 2006年，诞生中国首款国标手持数字移动电视，全球首台3G-USB液晶电视及屏变技术，中国首台可录电视。2007年，创维集团创维电视、创维手机、创维安防监视器成为中国航天专用产品。2007年，创维联合美国Real Networks公司推出创维CooCaa TV—全球首台RM/RMVB格式液晶电视。技术领先战略的有效实施，让创维不断超越竞争对手，迅速到达行业第一的宝座。

 

2. 营销体制创新，不断提升市场占有率。

 

2000年，创维的营销体制由原来的代理制转变为分销制。2001年，创维加快了渠道网络和终端建设，几年间拥有2万家终端售点，成规模的5000个。在产品开发导向与市场推广统一的理念指导下，2004年行业市场占有率上升为第一，盈利能力最强。

 

3. 做加减法，核心产业做强，相关产业做大。

 

创维上市后在资本力量的推动下，进行了多元化发展，涉足了电脑、手机、软件、网络通讯、显示器、光电、应用电子等业务，脱离了创维的实际情况，集团管理和能力跟不上。2002-2006年，管理层审时夺势，消减了上述业务，资金、技术、人才等资源更加聚焦在彩电产业，向上游深度投资，比如投产了全国第一条液晶生产线；入股了LG的模制工厂。供应链体系的增强，奠定了创维后来与互联网品牌竞争的强大基础。

 

4．公司治理体制变革，奠定了长治久安的基础。

 

2001年，创维改组集团董事会，成立经营管理委员会。2004年创始人黄宏生因为香港事件离开管理层，中国家电产业领袖王殿甫担任救火队长，就任创维董事局主席，2007年由职业经理人张学斌接班，2010年黄宏生回归后仅担任创维集团顾问。这种由职业经理人担任董事局主席，企业战略由董事局集体决策，而不是创始人决策的体制，保障了创维在10年间取得了持续稳定增长的成绩。去家族化，完全由董事局集体决策的民营企业治理结构和治理效果，创维的经验值得我们管理学界深入研究。

 

5. 完善共创共享机制，巩固职业经理人体系。

 

2001年，创维建立分权制度，明晰老板与职业经理人角色定位，科学划分管理权限。2003年开始，建立股票期权、盈利分享制度，先后授予时任总裁张学斌600万股权和2300万购股权，同时授予了首席科学家李鸿安300万股权，共有800多人得到了股票期权的激励。2004年开始，创维批量提拔年轻人才入高管团队。黄宏生吸取了陆强华事件的教训，利用组织机制和激励机制，从根本上解决了职业经理人的配置和开发问题。

 

创维系统成长期成熟的2个硬核：

 

第一，“彻底的产品主义”是创维逆势增长的法宝。在这一时期，创维管理层明确了产品主义是创维的核心竞争力，明确了彻底的产品主义的经营模式和衡量维度，一是要在全体员工的头脑中贯彻到底；二是技术领先一步，产品领先半步；三是产品一定要成为市场的标准或引领者。

 

由于彻底的产品主义经营理念的实行，经过90年代激烈的价格战之后，2001年创维开始从消费者需求角度定义、研发和销售产品，逐步成为市场的引领者，构筑了创维核心竞争力，最终坐上了彩电行业龙头位置。

 

第二，组织和机制变革是创维走向长治久安的拐点。创维上市后，公司的内部治理和职业经理人成为面临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型向知识经验复合型转变，企业精神也从个人英雄主义向团队精神转变，创维管理开始进入群体职业经理人时代。

 

陆强华事件和黄宏生香港事件，两个重大危机事件接连发生，激发了黄宏生的自我批判和自我超越精神，倒逼黄宏生加快了公司治理和激励机制变革，加强了组织能力建设，最终实现了公司长治久安的目的。如果没有组织能力重新塑造，创维不可能渡过多次重大危机。

 

战略与组织层面的有效结合是创维系统成长期的重大突破。战略、模式、技术、组织、机制的系统性创新，是决定创维有能力发展企业、成就客户、超越对手的根本保障。企业如果不能在成长过程中培育核心竞争力，不能坚持创新、自我超越，就不能应对各种不确定性。

06

坚持彻底的产品主义  遏制互联网巨头挤压

 

2010-2018年是创维的分蘖成长期。中国经济继续保持上行，但是随着数字化、智能化、工业4.0时代的到来，由中国制造转变为中国质造的产业转型升级成为这个时代特点。由于中国经济结构的调整，再次迎来消费升级，但是这一轮的消费升级给彩电行业带来的不再是风口期，而是优胜劣汰。

 

2013年，乐视、小米、PPTV等互联网品牌的跨界杀入，颠覆了彩电行业的价值链，彩电传统品牌奋起反击，掀起了一轮长达数年的异常激烈的价格战。整体行业连续几年进入低迷下行期，绝大部分传统品牌几乎年年亏损。

 

创维似乎比其他任何一家传统品牌都显得沉着冷静，在这几年之间，仅有2017年出现亏损，其他年份都是增长与盈利。创维逆势增长的能力再次引起人们关注。

 

创维在分蘖成长期创新引领的5个关键事件：

 

1.     从应用技术创新到核心技术创新，引领彩电行业发展。

 

2018年，创维向全世界公布具有中国自主知识产权的电视AI画质芯片—“蜂鸟”，这一技术包括精密平滑处理技术、动态目标重塑技术、超级4K增补等核心关键技术，赶上国际先进标准，跻身世界一流。

 

此前在应用技术开发方面也取得重大突破。2011年，创维、华工共建产学研合作平台，抢占OLED技术制高点。2012年，创维发布UHD超高清云电视，屏幕的物理分辨率达到3840×2160(4K×2K)，成为清晰度超过全高清1080P电视4倍的新一代电视。在云端技术应用方面，还推出了智能现代人居系统。

 

创维在人工智能、云计算方面的技术创新，加速了创维未来成为产业生态组织者的步伐。

 

2. 实施纵向一体化扩张战略，从单一产品到系统解决方案。

 

2011年，创维背光液晶模组技改中标广东省战略产业技改项目，该项目的主要建设内容包括掌握大尺寸LED背光液晶模组的生产技术，能够自主完成LED背光液晶模组的研发、生产以及产业化整个过程。创维逐年向上游产业链深耕，建立了强大的供应链体系，构筑了行业竞争壁垒，这是互联网电视品牌无法撼动创维地位的根本原因。

 

除了向上游扩张，创维还进军白电行业。2010年创维成立南京创维家电公司，进军冰箱、洗衣机、空调等白电行业；2015年成立智慧家庭发展部，仅用一年多时间就搭建完成了“以智能电视为中心，智能手机和机器人为辅中心”的整套智慧家庭解决方案，最终创维形成了多媒体、智能电器、智能系统技术和现代服务业四大业务版图。

 

纵向一体化战略的实施，使得创维从产品智能化逐步向智慧家庭、智慧社区整体解决方案方向发展。

 

3. 布局智能家电制造基地，从百亿奔向千亿目标。

 

2018年，创维投资70亿在广州知识城建设智能产业创新基地，将实现智能家电年产量3000万台，智能系统和终端产品年产量180成台，合计产值约300亿。至此，创维实现在集团总部、广州智能制造基地、滁州智能制造基地三个制造基地的全国布局，为2022年实现千亿营业收入目标打下坚实基础。

 

4. 在国际化舞台上大显身手，创维跻身全球彩电品牌5强。

 

2014年收购南非厦华工厂和当地著名家电品牌Sinotec；2015年7月收购德国老牌电视公司美兹，之后在欧洲实行“Skyworth+Metz”双品牌战略；2015年收购欧洲著名机顶盒品牌企业Strong集团，提升创维在欧洲、中亚、北非市场的占有率；2015年12月收购印尼东芝TJP工厂，创维生产基地正式走向海外。目前创维海外市场覆盖全球五大洲3/4的国家和地区，跻身全球彩电品牌前5强。

 

创维在海外市场份额的增长，也是能够成功抵御互联网巨头入侵的关键因素。

 

5. 快速拥抱互联网，以彻底的产品主义捍卫龙头地位。

 

2013年以小米、乐视、PPTV为代表的互联网电视品牌突然杀入彩电行业，带来行业经营模式的巨大颠覆，让彩电行业传统品牌巨头们触目惊心。早在两年前就做好准备的创维旗下酷开网络于2014年独立运营，很快建立“硬件+软件+内容+交互”的互联网运营模式。酷开网络先后接受来自爱奇艺、腾讯、百度的投资入股，2018年3月，成为OTT行业内一家估值近百亿的独角兽公司，启动了“亿级终端俱乐部”战略，计划3年内智能电视激活终端规模总量突破1亿。 

 

如果说酷开网络让创维在商业模式上与互联网巨头实现了平起平坐，那么产品技术的领先、供应链体系的深耕和终端门店的价值才是克敌致胜的法宝。归根结底是坚持彻底的产品主义捍卫了创维行业龙头的地位。

 

创维分蘖成长期逆势增长的3个硬核：

 

第一，只有掌握核心技术才有话语权。黄宏生说他最佩服的企业家是任正非，认同任正非是唯一靠研发技术驱动企业发展的企业家。这说明创维是以华为作榜样的一家企业，而且在技术创新方面正在向华为不断靠拢。华为拥有海思芯片，创维也拥有了蜂鸟芯片。大家都知道，拥有底层技术的企业是最受人尊敬的企业，都是最具竞争能力的企业。创维蜂鸟芯片的面世，让中国彩电企业在国际上拥有了话语权。

 

第二，多元化不是横向整合而是垂直整合。创维的终极目标是做中国的“三星”。黄宏生曾说，创维跟三星最大的差距体现在核心零部件的战略布局上。因此，创维在分蘖成长期多元化扩张主要体现在核心零部件的布局上，为此投入了巨额资金和技术、人才，聚焦产业链整合，从而大大地拉开了与竞争对手的差距。

 

第三，全球化扩张三步走实现品牌国际化。创维的国际化进程跟美的十分相像，第一步是通过与国外企业合作，获得技术和OEM订单；第二步是制造基地的国际化，在海外设立制造基地和营销公司；第三步是通过收购国际化品牌的方式推出自主品牌，并与国际化的大公司深度合作。2018年创维的海外销量已经与国内销量基本持平了，而国内的销量并没有下降，说明创维全球化发展的步伐从未停止过，成为中国的“三星”指日可待。

 

创维的分蘖成长期正值数字化、智能化高速发展的几年，全球经济社会都面临太多的不确定性，很多企业倒下了，或者淡出了。然而创维却仍然用增长来表达对不确定性的不屑一顾，原因就是创维始终坚持彻底的产品主义路线不变，以此来应对外部世界的变，所以必然取得持续增长。

07

重构产业价值链  做产业生态组织者

 

近年以来，在供应侧改革，金融去标杆等标签下，中国经济被称作是逆周期。经济整体发展速度变缓，上市公司时不时出现暴雷，各行各业面临极大的挑战。

 

在年满30岁的时候，创维提出五年转型升级总体战略，简称“一三三四”战略，即以实现1000亿元营收为目标，全面实施智能化、精细化、国际化三大战略，推动深圳总部基地、珠三角智能制造基地、长三角智能制造基地三大项目建设，打造多媒体、智能电器、智能系统技术、现代服务业四大业务板块。

 

在这个战略指引下，2018-2019年，创维在彩电行业依旧低迷的情况下，营业收入和毛利依旧取得10%以上的增长速度，国内彩电行业龙头的地位依然不变，国际行业地位进入前5强。

 

经过分蘖成长期后的创维显得更加成熟，进入重构成长期的创维对增长依旧充满信心。

 

2019年3大成绩单，见证创维正在挺进智能家居控制中心的无人区，正走在产业生态组织者的路上：

 

1.     继续加大研发投入，推动产品结构调整。

 

2019年全年科研投入近20亿元，承担各类国家及省市重点科研

 

项目数十项，申请专利数同比增长超过10%，新产品研发成效显著。一是推出了8K+Alot+5G智能电视、8K+OLED电视和MiniLED等系列新产品，新品产值率达到50%以上，4K电视出货量达到80%以上；

 

酷开系统用户数4165万户；创维100英寸大屏4K电视被选定为天安门城楼国庆阅兵现场的直播电视。

 

二是推出了智能社区、智能家居、智能办公、汽车智能电子系统等新产品，特色功能机顶盒系列产品大批量出货，创维多模机顶盒行业国际标准获国际电信联盟批准发布。

 

三是推出了新一代智能变频洗衣机、智能变频冰箱、智能汽车空调、智能厨电等新产品，智能电器业务增长20%以上，小米集团成为创维智能电器战略投资伙伴。

 

四是推出了全球首款融合多种先进技术，具有语音、触控等多种功能的智控中心系统产品，成为实现智能交互的中央控制系统，引领创维全品类智能家电产品，致力于打造具有创维特色的、以“家”为中心的现代智能人居产业，创造更加健康、更加安全、更加舒适、更加便捷、更加节能的现代人居环境。

 

2.     继续加大投资并购、业务重组力度，推动产业结构调整。

 

2019年完成投资天津光电集团混改项目，积极推进自主可控专用通信等信息安全产业的发展；完成了物流公司并购和大物流服务业专项规划实施，物流服务业务已覆盖全国622个市、2833个区县，建有200家服务中心；推进与中国邮政集团签订战略合作，推动双方开展深层次的合作；完成了创维数字并购群欣公司，推动商显及智能系统业务发展；完成了以财务公司为主体，以创投基金、小额贷款、企业债券为辅的金融业务整合，进一步拓宽了集团的融资渠道；完成了中德科技产业园建设协议的签订；并积极培育内容运营、创投业务、厨电业务和彩电专业细分领域的新增长点。

 

3. 深化供应链和营销体系改革，提升运营效率。

 

进一步推动供应链管理改革，建立了大宗原材料集中采购平台；

 

进一步推动营销体系改革，尝试经销制、合伙运营商等改革模式，完成了164家彩电营销办事处的改革，建立了3700余家白电业务代理渠道终端。

 

可以看出，创维在产品结构和产业结构方面的调整是未来的主要方向，改革、创新、发展是主基调，实现产业循环、资本循环、土地循环是目的。

 

因此，在重构成长期的路上，无论未来创维将通过什么变革来实现成为世界彩电大王的目标，我认为创维坚持彻底的产品主义这个路线是不会变的，它正在挺进智能家居控制中心的无人区，将成为智能家居产业生态的组织者。

 

作为产业生态的组织者，产业链上所有要素将形成合作、合伙关系，竞争对手也将是合作、合伙关系了。创维将以重构产业生态的模式，悄悄结束彩电行业几十年的战争硝烟。

08

创维30年持续成长的4个启示

 

创维在30年成长历程中，经历了创业期的债台高筑，机会成长期的高管哗变、巨额亏损、市值暴跌，系统成长期的创始人身陷囹圄，分蘖成长期的互联网跨界颠覆、经济逆周期，每一次危机都是惊天动地，都有可能是致命一击，足以让企业倒退或倒闭。

 

然而创维不但没有倒下去，反而能够处理好危机，变得越来越强大。中国无数的民营企业成长过程也都遇到这个或那个危机，但是像创维这样危险的情况并不多见，特别是能够迅速扭转危情，总是逆势增长的确实不多见。因此，研究和学习创维的成长，对发展中企业是非常有必要的。

 

与华为的成长很类似，创维在成长过程中让变革成为常态，它是创维攻坚克难的武器。因为变革常在，任何危机都阻挡不了企业前进的步伐。

 

纵观创维的成长历程看，我们可以得到以下4个启示：

 

第一，企业家的自我批判、自我超越精神和领导团队变革的领导力是企业持续成长最大的内在确定性。

 

正如J9九游会彭剑锋教授所说，企业家是企业成长的天花板,企业家能否主动拥抱变化,创新思维,自我批判、自我超越,走出经验曲线,从线性思维到生态思维。高层领导团队是否具有时代变革创新领导力,是中国企业在创新与品质发展时代能否顺应大势,创新成长的首要问题。

 

创维创始人黄宏生具备了这种企业家精神，所以他能够带领团队不断战胜不确定性，才能让创维成为中国的彩电大王。在创维30周年庆典上，黄宏生提出了“快乐相对论”的企业文化精神，他说“建立在痛苦之上，实现自我超越的快乐”才是创维人要追求的快乐，而不是追求安逸，逃避困难和压力。这恰恰是黄宏生创业30年带领创维持续成长的真实写照。在经历每一次危机的时候，黄宏生总能实实在在地总结经验教训，进行体制机制改革，创新驱动发展。所以还有什么能阻挡住创维增长的步伐呢？

 

第二，认清大势、顺势而为，战略布局上先人一步是企业持续成长的定力。

 

在彩电行业发展的几个时期，创维的战略布局都充满着定力。20世纪90年代，当长虹和TCL正在竞争行业老大地位时，创维则确立了农村包围城市的战略，不显山不露水，跟随在领先者后面，最后脱颖而出。当小米、乐视等互联网品牌进入彩电行业搅局的时候，创维在此前已经布局了上游供应链，已经开发了高端彩电产品，已经在海外立稳脚跟，加上及时拥抱互联网，启动酷开网络的运营。因此，创维不但没有陷入价格战的泥潭，反而逆势取得增长，捍卫了行业地位。

 

第三，坚持产品主义，以过硬的产品与服务，技术创新与人才领先优势征服市场是企业持续成长的关键。

 

创维从一踏进彩电行业，就因为产品不符合标准而丢掉客户，从此确立了以彻底的产品主义为经营理念。以人才牵引推动技术创新，以技术领先占领市场份额，成为创维一步步增长的关键因素。如果没有人才，创维就不会在创业期起死复生；如果没有产品标配，创维就不会成就用户；如果没有技术领先，创维就不会成为行业龙头。因此，企业经营要坚持产品主义，以发展自己，成就顾客，超越对手为目标。

 

第四，科学合理的组织治理机制，激发组织活力的共担共创共享机制是企业持续成长的根本保障。

 

如果不是确立了董事局集体决策机制，确立了董事局与经营班子的分权机制，在黄宏生最黑暗的几年日子，很难说是否能够渡过那场危机。如果没有股票期权激励机制，很难说时任CEO张学斌、首席科学家李鸿安是否会被竞争对手挖走。陆强华事件对创维的打击是不可以再发生一次的。因此，创维在组织治理和激励机制的改革非常坚决，为创维从成长期走向成熟期打下了坚实基础。所以说组织机制和能力建设是企业持续成长的根本保障。

 

要总结的经验很多，我想以上几点是最主要的，成长中的企业如果能够学到这几点，已经足以应对很多不确定性。

 

创维未来5年的战略已确定，走在从经营企业到经营产业生态的路上，这注定又是一条不平坦的道路。创维的组织结构、人才机制、运营和组织执行能力、奋斗者文化建设等组织能力建设问题，也一定还在路上。（完）