新冠病毒的凶猛侵袭，对企业影响的深度和广度一时还不好确定。对企业而言，这是一场危机，但既不是第一场，也不是最后一场。企业应对危机的最根本策略是自身核心竞争力的打造，而创新能力是核心竞争力的核心。创新能力包括技术创新、模式创新、管理创新等，其中，技术创新最为引人注目。

院士处于我国科技人才的塔尖，很大程度上，两院院士数量代表了一家机构的技术创新实力，也体现了其科技人才培养的水平。

有这样一家企业，拥有33名院士，在所有企业中遥遥领先，即使与高端人才培养的高地——高等院校相比，也是赫然其中。

高校全职院士排名如何？根据公开资料，排名靠前的高校：清华79名，北大60名，然后是复旦、浙大、上交、南京大学、哈工大、中科大等，但后几家高校全职院士都没有超过30名。

院士较多的企业有哪些？根据各公司官网：中国航天科技集团有限公司33名，中国石油化工集团有限公司24名，中国石油天然气集团有限公司22名，中国核工业集团有限公司17名，中国船舶集团有限公司12名，中国电子科技集团有限公司11名。罗列的不见得全，大体如此。

中国航天科技集团有限公司（以下简称“航天科技集团”），一家企业，两院院士33名。从人才密度来看，航天科技集团员工总数在十七八万左右，对比石油石化企业一两百万大军来讲，院士占比是非常高的。

航天科技集团是一家什么样的企业？航天人觉得别人很了解航天，其实不然。

在工作交流时问起我的工作经历，我说曾经在航天科技集团工作，人家回答：“知道航天科技，是一家上市公司。”我说不是，上市公司“航天科技”是航天科工集团的下属企业。“那是不是中航集团啊？”我说也不是，是航天不是航空。“航天、航空有啥区别？不是一家吗？”

中国航天领域有两家央企，一家是航天科技集团，一家是航天科工集团，均成立于1999年7月1日，两家企业前身源于1956年成立的国防部第五研究院，历经第七机械工业部、航天工业部、航空航天工业部、中国航天工业总公司的历史沿革。

航天和航空如何区分？简单地说，大气层以外的飞行器属于航天，大气层以内的飞行器属于航空，大气层高度大约20公里左右。

航天科技集团和航天科工集团怎么分工？有人做了个形象的比喻，说航天科技集团是把自己人送上蓝天，航天科工集团是把敌人送上西天，很生动！但不够准确，实际上，航天科技集团也有打敌人的导弹，航天科工集团也参加研制送自己人上天的宇航产品，各有侧重而已。

值得大书的是，从全产业链来讲，中国航天主产品的国产化程度非常高，核心技术完全掌握在我们自己手里。仅就这一点而言，只有核工业等极少数行业企业可以相提并论。

科技创新的源动力是科技人才。航天科技集团一家企业33名院士！其人才培养的秘籍在哪里？笔者曾就职于航天科技集团，也曾参与过集团人才研究和人才培养工作。个人认为，该企业科技人才的高成才率主要有八个方面的原因，与大家分享，也欢迎专业人士一起探讨交流。

高精尖产品创新属性与分阶段研发体制

2019年11月22日，2019年中国工程院院士增选结果揭晓，其中，阿里巴巴技术委员会主席王坚的当选引人注目，因为这是民企的第一位院士。

来自科研院所、高等院校、大型国企的科学家一直是两院院士的绝对主体。而王坚带领团队攻关的云计算，则是通过市场的方式在前沿科技领域实现突破。某种程度上，这体现了我国的科技创新体系正逐步把蓬勃的市场科研力量、民营企业科研力量融入到国家的科技创新体系中。

但是，客观地讲，民营企业长期缺位两院院士，也是与民企技术创新的主攻方向有关系的。

比如华为，在ICT技术领域，特别是5G领域，很多技术处于世界领先水平。但正如任正非所讲，华为在过去的三十年，重点做工程商人，以满足客户需求为导向，对准同一个“城墙口”冲锋，实现技术单点突破。

华为也好，阿里也好，侧重于产品化、产业化，更多地是追求产品高性价比。未来，随着自身体量的增大，很大可能将进一步深耕技术，培养出越来越多的科学家和院士为期不远。

回过头来看，航天科技集团为什么能够培养那么多的院士？重要的一点，航天高精尖产品的原始创新属性是重要原因之一。

航天科技集团的主产品可以用六个字来概括：弹、箭、星、船、器、站。“弹”是战略、战术导弹，“箭”是运载火箭,“星”是卫星，“船”是载人、载货飞船，“器”是深空探测器（月球以远），“站”是空间站。

长征火箭、东方红卫星、神舟飞船、嫦娥四号、北斗导航等等，都是这家企业的产品。这些产品技术创新的复杂程度都非同寻常，堪称高精尖，哪个都不是好干的活！

这些高精尖产品的研制，都不是一朝一夕能够完成的。一发大推力的运载火箭，一颗全新平台的卫星，一台新燃烧剂的航天发动机，研制周期大致都需要十几年。说十年磨一剑，都短了。为什么？技术创新点太多了！

航天产品个头大、工况极端特殊、对产品质量要求奇高，新产品研制不是某一项技术的突破，而是一系列技术的突破，有结构的，有材料的，有工艺的，有机械的，有电子的，有信息的，有的甚至是产业级的。

比如，液氢液氧发动机研制，就带来了一系列的技术问题，这些问题都是常规工业体系所解决不了的。

抛开发动机本身的复杂结构和新材料不说，单单就燃烧剂和氧化剂来讲，就涉及液氢液氧的制备问题、低温液体储存问题、储存容器的材料问题、储存容器材料的焊接问题等等一系列的技术难题。

这些都需要技术攻关来解决，哪一个都不是那么容易。当然，这些技术难题是针对当时的特定时期而言，不能用现在的眼光来判断。

因为周期长、创新点多，需要不断迭代，航天提出了探索一代、预研一代、研制一代、生产一代的“四个一代”的研制理念，吃着碗里的，看着锅里的，几伙人各有侧重、接力研究，才能够逐步实现部分领域的世界领先，未来实现全面领先也不是没有可能的。

在单一型号研制过程中，一般又分为模样、初样、试样、定型四个阶段，对于不同型号，研制阶段有所不同。通过研制阶段的划分，明确每一阶段的研制特殊要求和转阶段的要求，更有利于技术突破、经费控制、质量管理和进程控制。

航天科技集团的体量并不大，两三千亿营收，十七八万人，为什么能够承担这么多的高精尖重点任务？主要原因有两个，一是产品以单件、小批量为主，总量不大，但单个产品的产值不小；二是研制一体，主产品的营收很大程度上也是研发费。

当然，这里讲的原始创新，是工程视角的原始创新，是广义的概念，也包括集成创新，具体到某一单项技术有时突破不大，但系统集成后技术突破还是很大的，量变到质变，系统集成创新同样是很难的。

严密封锁、高强投入提供的平台际遇

2003年3月20日，伊拉克战争爆发。依靠GPS精确定位，美军轰炸机投出的炸弹和从舰艇发射的导弹几乎无一不准确命中伊拉克境内的目标。但是其北约盟友，如英国、法国等派出的军队却享受不到GPS的精确定位优惠。

尖端技术能否共享的问题，不仅仅是意识形态问题，更是国家利益问题。美国对欧洲尚且如此，对俄罗斯、中国就可想而知了。

在伊拉克战争期间，中国中远公司的一条远洋货轮，通过马六甲海峡驶入印度洋后，被美国舰船拦阻，要求停船接受检查。中国货轮不肯接受美国的这一无理要求，继续行驶，但不久后发现船用GPS失效了，船不得不停了下来。当时，船长以为是GPS出了故障，后来才明白是美国海军对中国货轮GPS进行了局部屏蔽。

14亿人口、960万平方公里的大国，会有人卖给你核心技术吗？会有人卖给你尖端武器吗？不会的。解放初期如此，当下如此，将来也一样。这不是技术问题，而是国际政治问题。

“自力更生”是航天传统文化的第一句，自主创新是我们的必然选择，不是我们闭关锁国、闭门造车，而是被逼无奈。

航天是高风险行业，且短期收益不显现，只有靠国家层面的投入。国家对航天事业的发展一直给予大力支持和高投入。

中国如此，世界各国也是如此。为争夺、开发、利用和控制太空资源，美国、俄罗斯、欧空局、日本和印度等国家纷纷制定新的航天发展战略，出台目标宏伟、规模宏大的航天发展规划，对航天技术、航天产业进行大投入。

据美国智库Avascent公司估算，2019年美国空军非密航天投资总额为73亿美元，比2017年（低于50亿美元）增长48%。该公司估算，2019年国防部秘密预算为487亿美元，高于2017年的430亿美元。秘密预算包括飞机、网络安全、电子战和其他项目，航天领域投资可能最大。

国家层面对于航天领域的大投入是航天科技人才成长的良好际遇，也不单单是技术研发所需软硬件的投入，也包括经济生活的支持。

即使在经济困难时期，航天科技工业也获得了国家相对稳定的投入。三年自然灾害期间，邓小平曾在中央书记处说，国防部五院的科研人员待遇要高些，工资要高些，生活安排要好些，并由李富春副总理统一考虑解决。

在全国粮食供应严重困难的情况下，国家为航天科研人员确保了“2611”的伙食标准，即每月26斤粮，每餐1个馒头或粗粮窝头，1角钱干菜汤。所谓干菜，大都是晒干的白菜帮子或萝卜缨子。

有人可能会讲了，近几年中国民营资本进入航天领域，并取得了很好的成绩，航天技术突破是不是也没那么难吧？

比如，星际荣耀SQX-1 Y1长安欧尚号运载火箭，2019年完成了中国民营航天历史上首次成功入轨，将两颗卫星及搭载载荷送入预定轨道。

星际荣耀的成功让人钦佩！除了民营资本的活力与效率以外，也离不开中国航天多年的技术积累，星际荣耀总经理彭小波就是我原来航天科技集团的同事，曾担任火箭研究院研发中心主任。国家支持商业航天的发展，国家队与“商业队”齐头并进，一定会加速中国航天事业的发展。

大系统、大协同的产学研交融与知识碰撞

航天是个系统工程，系统有多复杂？以火箭为例，一发火箭就有十几万个零件，涉及材料、电子、机械等众多学科。而载人航天工程（921工程）包括七大系统，火箭系统只是七大系统之一。

同时，除了系统复杂之外，航天产品个头也比较大。运送神舟飞船的长征二号F火箭全长58.34米，火箭芯级直径3.35米，起飞质量479.8吨。

有人会问，为什么火箭芯级直径定为3.35米，有零有整，3米或4米不行吗？是不是有什么高深的科学奥妙啊？真实原因可能让你有点意外，我国铁路隧道的空间尺寸只能通过外径3.35米的货物，大了就过不去了。据说当年为了定火箭外径，曾经用火车拉着个空箱子沿着运输路线跑了一趟。

2019年10月27日，长征五号Y3火箭在海南文昌发射成功，长征五号实现了近地轨道25吨级、同步轨道14吨级的运载能力，是中国运载火箭的一次真正意义上质的飞跃。其芯级外径5米，铁路是无法运输的，在天津总装，从海上运输到海南文昌。

大系统需要大智慧、大创新，为科技人员的发挥提供了机会。

同时，大系统也需要通过大协同来实现，这么复杂的巨系统不是任何一家单位可以独立完成的。大协同带来了产学研交融与知识碰撞，加快了技术创新的速度和力度。

以载人航天工程为例，共有100多个研究院（所)、基地、高等院校、工厂直接承担了研制、建设、试验任务；国务院有关部委、军队各总部、有关军区、军兵种和省市自治区3000多个单位的数十万人承担了工程协作配套和支援、保障任务。

这100多个研制单位协同配合、集智攻关，大家各尽所长，取长补短，相互启迪，智慧的火花就更容易点燃，有利于实现技术的突破，也有利于科技人才的成长。

航天产品在研制过程中既有保密和神秘的一面，也有其开放的一面，特别是在前沿“点”的技术攻关上，高校和科研机构是有优势的，但在产业协同和系统集成方面，还是企业更强一些。航天科技集团一直坚持通过产学研合作来推动新型号产品的研制进程。

有效的产学研合作也促进了航天高科技人才的培养。实际上，大家也可以看到，一些军工院校的院士评选，很多院士的主要科研成果也来自于与航天企业的合作项目。

据有关资料，美国“硅谷”的经济奇迹，也得益于斯坦福大学对师生创业和建立学术界与产业界合作的积极支持。产学研合作在高新技术飞速发展的当今世界，成为推动经济和整个社会发展的一种最强劲的动力，也是高科技人才培养的重要路径。

型号繁多赋予年轻人重任在肩的成长先机

航天事业创建初期，国防部五院100多人，除了院长钱学森， 没有一个人真正见过导弹或火箭。就是这么一批年轻人占主体的东拼西凑的科研队伍，由钱学森亲自授课，从导弹的基础知识开始，一点一滴的学习，经过从理论到实践，从失败到成功的循环积累，后来大多成长为大科学家。

进入新世纪，航天科技集团承担了繁重的航天型号研制任务，也造就一批年轻干才。据2013年5月时点公开报道，航天科技集团重点科研团队平均年龄：嫦娥团队、神舟团队33岁,北斗团队35岁,东方红四号团队29岁,卫星应用团队28岁。目前的研制团队年龄构成估计也差不多。

美国航空航天局前局长迈克尔·格里芬曾经感慨地说：“中国航天取得了长足的进步，但是，我们认为最可怕的不是所取得的成就，而是现在领军和主导中国航天的这些人太年轻了，他们会工作很多年，会创造很多骄人的业绩。”

这些青年才俊为什么能够这么快地成长起来？重要一点，组织上及早识别和发现优秀人才的苗子，大胆选拔优秀骨干人才参加重大工程和重点型号研制，给年轻人以实践锻炼的机会和成长的平台。

还有一个重要原因，航天型号任务太繁重了，新型号一个接一个，由于航天行业特点，基本上没有成熟人才可以引进。很多新型号对大家来讲，几乎都是零起步。这样，年轻人的机会就来了。

研究表明，人的一生中创造力最旺盛的黄金时期在25～45岁之间，其最佳峰值年龄随着时代的变化而逐渐增大。16世纪杰出科学家的最佳峰值年龄是25岁，20世纪杰出科学家的最佳峰值年龄是37岁。

对1901～1999年诺贝尔获奖者最佳年龄研究，更是一个有力的佐证。物理学奖获奖者的创造高峰期大约在25～45岁之间，平均年龄为36.1岁。化学奖获奖者的创造高峰期大约在25～50岁之间，平均年龄为38.7岁。生理医学奖获奖者的创造高峰期大约在30～45岁之间，平均年龄为38.9岁。此期间，做出突出获奖贡献的平均年龄并没有随时间变化而有多大变化。

用当其时，就是在人最佳使用期内任用。人才在学习和创造的最佳年龄内取得成果的可能性最大，这是人才成长的年龄规律。

航天科技集团人才成长的一个重要原因，大家在最好的年华干了最难的事，出成果的同时，也出了人才。

从骨干到大家的科技人才梯队建设

航天科技集团结合研发、设计、工艺等不同技术岗位，设立了专业主管师、正副主任师、正副总师和正副总指挥等7个职位序列，为科技人才的成长搭建了职业发展通道。

按照上级的指示要求，航天科技集团公司编写了《航天科技人才成长之路》，总结航天科技人才的培养规律，我有幸参与了这项任务。

在这本书中，航天科技集团结合多年的工程实践，把航天科技人才分为骨干、专才、将才、帅才和大家五类，并对各类人才的成长规律进行了总结提炼。

航天骨干是承担航天重大工程任务的主体力量，是航天人才队伍的中坚，其角色定位为型号专业主管，作用为独立解决工程实际问题。

专才在某一专业领域潜心钻研，长期磨练，具有较深的技术造诣，其角色定位为专业学术带头人，作用为主导专业技术发展。

将才既懂技术又善管理、素质全面，其角色定位为型号总指挥、总设计师，作用为航天工程型号的领导者。

帅才能够总揽全局、把握方向、慧眼识人、运筹帷幄，其角色定位为型号系列总师、领域首席专家，作用为实现航天技术里程碑式跨越的核心。

大家则是我国航天技术的开拓者、奠基人，是受人尊重的科学家和学术巨擘，其角色定位为学术权威，作用为技术领域的奠基人和技术发展的领路人。

这五个层次的人才群体在知识跨度、工程经历、能力层次和思维特点上都具有比较明显的特征，在成长规律及培养方式上又有类型转换、能力提升的梯次关系。

自上而下，首先是院士领衔，然后依次为国家级专家、学术技术带头人、型号领军人才，最后是大量战斗在科研一线的技术骨干。

自下而上，各类人才在科研实践中逐步成长，拾阶而上，为院士人选的形成提供了后备梯队支持。

这样一支人才梯队有效地支撑了航天重点科研任务的完成，同时，也为不断培养和造就高水平的科研大家输送源源不断的生力军。

代际传承的高端人才集群效应

在航天事业创建和发展过程中，第一代航天人大多是留美回国的高级知识分子，这些人大多在国外学术界就很有名气，正是他们创立了“两弹一星”的伟大事业。而后，航天科技人才通过一代又一代的传承，加速了高端人才的快速成长。

航天工程重实践、重创新，也重继承。前人犯过的错误，一定要汲取，不要两次掉入同一条河流。不比数学，只要智力超群，弄几尺高的白纸，自己闷头研究就可以出成果了。

跟臭棋篓子下棋，水平永远高不了。航天一代又一代大师的代际传承是航天人才辈出的一个重要原因。

航天科技集团在科技人才代际传承方面有几个典型做法。

一是师徒传承与技术民主。

航天科技集团有“导师制”的传统，新入门的技术人员，不论是研究所，还是工厂，都要指定老师（师傅），一般研究所叫老师，工厂叫师傅。通过老带新、师带徒的师承关系，进行经验的分享和知识的传承，使科技人员能够在继承与创新过程中少走弯路，达到事半功倍的效果。

同时，通过培训、座谈等方式，组织前辈专家现身传授工程实践经验，帮助年轻人了解型号研制流程、岗位工作规范和质量技术要求，掌握分析和解决复杂技术问题的思路和方法，指导他们探索攻关路径，开拓研究思路。

在以老带新的同时，也积极发扬技术民主，鼓励年轻科技人才在技术上保持质疑的精神，让不同的观点充分碰撞交流。在工程方案没有确定前，重视不同的技术意见，容纳不同的学术思想，鼓励有创意的新点子。

有这么个例子。1988年，中国签署第一份用长征火箭发射外国卫星的合同。休斯公司提出了苛刻的要求——卫星必须在起旋后脱离火箭，这是当时长征火箭所不具备的功能。

在论证会上，一位中国老专家提出了使火箭整体起旋，带动卫星旋转后再分离的方案，但需要论证卫星的入轨精度。面临的难题是，做试验的成本很高，周期也来不及，现场陷入了沉默。

这时，坐在后排的一位年轻人大胆地提出：“可以用计算机先计算一下。”会议主持者立即问：“你来干行不行？”这位年轻人爽快地答应了。他凭借自己在计算机辅助设计方面的过硬功夫，很快推导出数学公式，编制好程序，并在计算机上建立了仿真模型，完成了星箭起旋方案的分析。

次年4月，长征三号火箭发射这颗卫星一举成功，创造了休斯公司已发射的32颗同类卫星中入轨精度最高的记录。

这位年轻人当年27岁，与会专家前辈并没有因为他年轻而轻视他的意见。他是谁？大家可以在网上搜一下。

二是显性知识系统化与隐性知识显性化。

除了师徒传承以外，航天企业严格的档案信息管理也是非常重要的。产品图纸、技术条件、工艺规程，以及研制过程、失败成功的经验教训等，都要求及时归档，并通过档案编研，形成可供后来者学习借鉴的有价值的信息。

在这方面，高校与企业相比，差距是比较大的。在新型号研制起步阶段，这些既往研制资料、信息，对于新人来讲，是至为珍贵的。

同时，通过知识共享平台搭建，促进隐性知识显性化。很多航天单位还运用数字化协同工作平台和知识管理平台，把型号的历史数据和各专业的研究成果综合集成，把各型号的实践经验和发现的问题及时进行总结归纳，实现知识和经验的有效积累和共享，成为领军人才加速自身成长的有效工具。

三是个人实践感悟与团队伴随成长。

航天繁重的研制任务给科研人员提供了宝贵的工程实践机会。实践永远是人才汲取经验、提升能力的主要渠道。书上得来终觉浅，绝知此事要躬行，是也。有些东西只能意会，不可言传，换句话讲，隐性知识并不都是可以显性化的。

同时，航天系统工程的特点是团队协作，也为人才提供了平台成长机会。在研制过程中，每个型号实际上是一个大项目组，既有任务的分工协作，也有技术攻关的提点与互动。团队协同与相互启迪，更快地点燃了技术创新的火花，也有效地发挥了航天工程促进人才快速成长的集群效应。

鼓励突破性创新、不惧失败的容错文化

1962年3月21日，中国自主研制的第一枚“东风二号”在茫茫戈壁进行首次飞行试验，聂荣臻元帅现场观摩。发射几秒后，导弹像喝醉了酒似的摇摇晃晃，头部还冒白烟，然后是发动机起火，21秒时导弹完全失控，69秒后导弹坠毁……

“东风二号”首次发射遭遇失败，大家的心情十分沉重。面对聂荣臻元帅，大家都心怀忐忑，更多是强烈的自责和懊恼。

聂荣臻看了看围在身边的同志，第一句话说：“既然是科学试验，总会有成功，有失败。成功了，我们就取得经验；失败了，我们就得到教训！成功了，功劳是你们的，失败了，责任由我来负！”

在现场的科技人员多年后一直记着聂帅的这句话，航天人也一直传承者这一传统。国家投入太多了，十几万人的心血，不用别人说，责任人自身就足够内疚的了。如果没有宽容失败的氛围，是无法坚持下去的。航天型号总师、副总师，三四十岁满头白发的不在少数。

创新是剔除99种不成功的道路，最后找到一条正确的路径。技术创新的程度越高，歧路越多，面临失败的概率越大，甚至可能完全以失败告终，最后另起炉灶，从头再来。

为了实现一个创新目标，研制者必须采取某些新的设计或工艺，而这些创新点很可能存在未被认知到的问题，只能通过大胆的尝试来验证。但尝试，就意味着会失败。

新产品研制的过程，就是假设和求证的过程。假设得越大胆，创新的程度越高，但失败的风险也就越大。大胆假设，小心求证，而求证的过程就是经历一个又一个失败，追求成功的过程。

没有一种包容失败的文化，就不可能有突破性的创新，因为风险太大了。为了规避失败，只有少创新、不创新，这就成了悖论，那还如何实现质的飞跃呢？

航天人为了从失败中汲取教训，提出了技术问题质量归零五条原则，即“定位准确、机理清楚、故障复现、措施有效，举一反三”。对付失败也是有套路的。实践表明，这五条非常管用！

在一个民营制造企业的顶层设计项目中，我把这五条写入了其质量控制有关的条款，得到大家的高度认同。

简单地说，航天人之所以宽容失败不是政治视角的思想统一，而是科研方法论上的高度共识，主要基于以下两点认识：

一是复杂的创新、突破性的创新，失败是暴露问题、走向成功的必经之路；二是不创新、少创新就会少失败，但我们就永远无法实现更大的突破。

市场价值与荣誉情怀结合的双激励情境

20世纪90年代，是航天最困难的时候，摩托罗拉的班车开到了运载火箭研究院（位于“著名”的北京东高地）的门口。那个时段我正好在那儿工作，我们一起入厂的42名大学毕业生，五年时间只剩下8个。

卖导弹的不如卖茶叶蛋的，这是20世纪90年代的真实写照。基本生活都无法保障，基本的尊严都没有，如何安心搞科研？

美国投向南联盟大使馆的导弹炸醒了我们！我们应该给克林顿发一个大大的奖章。总有一天美国人会后悔的，如果让我们在军工产业发展方面再停顿几年或十几年，我们的尖端技术再想赶超欧美，就会难上加难，因为新技术迭代周期越来越短，高科技发展太快了。

从那时起，国家对航天开始重新加大投入，航天迎来了第二个春天。航天人的工资待遇、生活条件逐步得到了改善。

后续，航天科技集团先后设立了航天奖、航天功勋奖、航天创新奖等，对突破型号研制重大瓶颈、解决重大关键技术难题的科技人才给予重奖，最高额度达100万元/人。同时，对一线优秀科技人才，实行政治荣誉、物质奖励、推举专家、培训深造、职称评聘等“五优先”。

对于科技人才来讲，这些政策是强心剂和及时雨，营造了鼓励创新的良好氛围。特别是随着国家商业航天的崛起，国内航天人才的争夺将越来越激烈，核心科技人才的保持与激励也越来越紧迫。

物质激励的重点是要符合市场一般规律，要接近或达到市场平均水平，要有股权激励、虚拟股权激励等中长期激励手段，这些航天科技集团都进行了有益的实践和探索。重奖肯定具有正向激励作用，但可以肯定地讲，那些技术大家没有哪一位是因为重奖才坚持战斗的。

基本物质需求不满足，必要的市场价值没有得到体现，空谈什么奉献是毫无意义的。但不讲精神追求，没有荣誉激励，只讲物资刺激也是不可持续的。对于科研人才的成长与激励，航天精神的传承与弘扬分量很重。

一发新火箭、一颗新卫星、一台新发动机研制需要十几年，板凳要坐十年冷，光给钱，不讲报国情怀，不进行精神上的表彰和激励，能耐得住清苦吗？

列宁在《论“共产主义星期六义务劳动”》提出，靠物资报酬所激发出来的热情是有限的。过去、当下乃至将来，这一论断同样是正确的。

补充说明一点，由于航天科技集团的特殊行业属性，本文所选取的资料、信息均来自公开渠道，不触及国家及企业的相关特殊要求，也正因为这个原因，有些资料、信息并不一定十分准确，但并不影响作为论据呈现所表达的观点，敬请读者理解和谅解。