创业是企业从无到有的过程。从企业创始人萌生创意、成立公司、寻找创业伙伴、整合初始资源，到企业能够向市场提供产品（服务），形成持续、稳定的收入……这是一段充满艰难和不确定性的风险航程。在黑暗中徘徊、向着微薄的晨光突围奋进、在绝望和希望之间震荡，构成了企业创始人以及创始团队的主要生存状态。

相对于后续的成长阶段，处于创业期的企业差异殊大。就创业者的起点而言，有的一穷二白，有的衔玉而来；有的仓促上马，有的准备充分；有的仅仅带着想法、蓝图，有的已经具有一定的经营资源（技术、客户、资本等）……就创业期企业所处业务领域而言，有的属于科技前沿，有的属于成熟产业；有的针对潜在或刚刚萌生的需求，有的则适逢需求曲线拉升（站在需求“风口”）……就创业期企业的商业模式而言，有的来源于模仿以及模仿基础上的二次创新，有的则是全新的创意……。尽管创业的内容、形态、路径如此不同，但我们还是可以概括出企业创业阶段若干共同特征：

创意驱动和牵引。创业者创意属于战略萌芽，其本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，或许来自于特定情境（场景）下的领悟及被动反应，甚至来自于异想天开。通常情况下，创意受外部环境的触动和影响。创业者或是看到了没有被满足的需求（痛点）以及某些没有被解决的社会问题；或是发现了被忽视的细分市场；或是掌握了独特的资源（如技术）可以为满足“痛点”需求、解决社会问题提供新的价值方案；或是基于闲置的社会资源发明了共享模式。例如，一家医疗企业的创业者，发现在广大农村，农民的日常多发疾病的诊断与治疗仍然依赖于村医。诊疗这些常见病，最大的问题不是村医薄弱、非系统化的医学教育，而是因医学设备的匮乏和简陋造成大量误诊和不当治疗。于是这位创业者研发出一种把各种常见疾病检测化验集成在一起的医疗箱，大大降低了村医的采购成本，提高了诊断精确度。再例如，一位曾经长期在电力企业铁塔安装工地上做工人的创业者，偶然发现电信企业的铁塔安装远远落后于其所在的电力企业，“费时费事不安全”。如果把电力企业的经验和技术带到电信企业，将会大大降低铁塔安装成本、缩短施工工期、大幅减少安全事故概率。他便找到电信企业，给出了超乎其想象的价格、工期承诺。十年后，这位创业者创立的公司，已经成为年收入超过10亿的知名的电信工程施工与服务商。

商业模式试验、产品（服务）试错、资源能力检验。这是创业阶段企业经营活动的主要内容。任何一个创业创意或设想，其主要内容是商业模式的设计以及产品（服务）的定位。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，其逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。创业之初发现的社会问题或未被满足的需求、设想的解决方案，可能很快会被证明不切实际：要么问题已经不是问题，要么已经有人捷足先登，要么商业上根本行不通，要么问题太大、远远超过了创业者驾驭的能力。好在创业团队有梦想、有激情，总会有好的创意出现。

商业模式试验主要有两种方式：

一是逻辑论证。即根据对外部因素（顾客、需求、竞争等）以及内部因素（技术、资金、人才等）的基本判断，分析商业模式是否成立、是否可行。具言之，创业者需通过逻辑论证，对以下问题作出回答：产品（服务）的需求集合是否真实（需求是不是真的存在）？需求规模以及需求强度是否能支撑稳定、持续的商业模式？能不能创造出契合顾客认知、情感为顾客所需的差异化价值？即使有了创新性、差异化价值定位，它们能否在符合品质要求的前提下连续生成和供给？能否形成市场领先的时间差和空间差？有没有独特的资源和技术优势？资金供给能否跟得上？核心人才能否获得？等等。许多创业者的商业模式设想明显逻辑不通，其实没有必要再到实践中去尝试。

二是试点运作。即选择较小的空间范围和部分（样本）顾客，进行商业模式的实操测试，证明事先假设是否成立；在测试过程中，调整和修改起初的商业模式设想；并且积累经验和资源（尤其是人才资源），为试点证明可行的商业模式的大范围复制打下基础、准备条件。商业模式的试点工作需深入、细致，结论真实、准确，不能有倾向性地刻意搜集有利数据和论据。只有这样才能避免大规模复制、推广时的盲目、浪费及拖延。

任何商业模式都以产品和服务为载体。产品（服务）的测试除了概念论证（商业模式逻辑论证的组成部分），最主要的方式是试错，即将产品（服务）推向市场，试试“错”还是“不错”；将“错”试出后，根据顾客意见反馈，不断改进和迭代，使产品（服务）逼近、抵达理想和极致状态。

创业之初，企业创始人及创业团队通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。

从众多企业创业实践看，一部分企业创业之初就有较为清晰的战略设想，其后的成长轨迹也基本符合初始的路径安排。另一部分企业——数量可能更多——创业初期战略设想较为模糊，或者即便有战略设想，但在创业过程中不断调整变化，后来进入的领域、驶入的航线和最初设想相去甚远。以互联网企业为例，京东、百度创业时有清晰的标杆，长大之后还是能看出初生时的轮廓；但奇虎360公司却是长大后变成另外一个人。

2005年，周鸿祎和齐向东在创立奇虎公司时，本来定位为“搜索技术提供商”，主营业务为帮助各大社区、论坛增加搜索功能，希望在百度、谷歌、雅虎三大主流搜索引擎之外开辟出一片“垂直搜索市场”。几经尝试，效果不如人意。直到2006年7月，奇虎360推出一款360安全卫士，以反流氓软件为切入口进入互联网安全市场，一举成功，也从此确定了奇虎360的主营业务“互联网安全业务”。从搜索到安全跨度之大，远远超出创始团队成立之初的设想。

过程具有不确定性。除极少数资源丰富、目标清晰、模式先进可行的幸运者外，大部分创业者的创业历程都很艰难（很多企业家多年之后常常会不胜感慨地回忆创业的峥嵘岁月）。吃了上顿没下顿，是创业期企业的常态；明天的早餐在哪里，是创业者时常面临的严峻问题。突然来了一个“大订单”，全公司都会“嗨”起来，兴奋地认为好日子就要来了；紧接着很可能几个星期、几个月没有订单，公司一下危机重重，被倒闭阴影所笼罩。为了生存，不少创业期企业方向多变，今天做这个，明天做那个，用“投机主义”策略应对外部的不确定性。

机会主义虽然有时能解创业过程中的燃眉之急，但影响企业经营的连续性和方向的一致性，影响战略性长期目标的实现。在按“机会主义”策略四处觅食、多方突围的同时，创业者需注意两点：一是在众多机会中辨识具有未来意义的战略性机会。任正非刚创业时，主要做贸易，也没什么方向；一个偶然机会，开始代理香港某公司的交换机产品，从而发现通信设备巨大的市场前景，开启了华为通信之路。二是在寻机会、求生存的同时，对看准的战略方向要有定力，处理好短期目标和长期目标的关系，在一些与企业长期发展相关的基础要素（如技术、顾客资源等）上投入时间、精力和资源。

在充满不确定性的环境中创业，成功或多或少都有运气的成分。“运气”意味着偶然和随机。很多人都在思考这样一个问题：如何提高创业成功的概率？

近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。由于资本（天使投资、风险投资等）提前、深度介入，使创业期企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业期企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张，例如“精益创业”理论（埃里克·莱斯），提出创业的3大工具：“最小可用品”（满足最基本功能的产品）、“客户反馈”、“快速迭代”；“从0到1”创业理论（彼得·蒂尔），强调创业期企业需聚焦细分领域，压强于关键价值和关键资源，快速构建竞争壁垒。还有学者提出“瞪羚”企业的概念，瞪羚是生活在非洲草原上的一种羚羊，头小，速度快，能够瞬间跃升。瞪羚企业是指很快度过探索性的创业期而进入快速增长轨道的企业。

小米公司的创业实践给了我们很多启发。小米的崛起可以称得上奇迹。没有那么多悲情，没有那么多曲折，浓缩创业过程，短短几年手机等业务一举突破，迅速进入全国乃至全球领先阵营。我们依据小米经验，从战略角度将创业成功的关键因素概括成一个三角模型（图1-1），即：“人”、“钱”、“事”。 

（1）高能粒子。即高素质的核心创业团队。其中包括核心管理人员和核心技术人员。核心创业团队与创始人团队可能是叠合的，也可能范围更广一些。创业期企业在达到一定的规模之前，很难建立起组织功能，必须依赖核心团队。换句话说，核心团队是创业期企业最为关键的资源和能力要素。核心团队的能量和质量，决定了创业期企业能走多远。

日本管理学家大前研一，在做日美企业比较研究时发现，美国企业通常从创立起到10亿美元的规模时会出现增长停滞，往往需要盘整几年才能恢复增长。而日本企业到了1亿美元左右的规模就会出现这种状况。大前研一认为，出现这种情况的最主要原因在于两国创业者的眼光和格局不同。美国社会的成功标准比日本社会高得多，使得美国企业家创业之初进行业务布局时，视野更宽阔、视线更长远。大前研一的研究，同样可以解释，为什么中国很多创业期企业早早就出现了增长停滞。

雷军认为，小米团队是小米成功的核心原因。创业前半年雷军花了至少80%的时间找人，幸运地找到了七个牛人合伙。三个本土人才加上五个海归精英，全部都是技术背景，当时平均年龄42岁，分别来自金山、谷歌、微软、摩托罗拉等企业，经验非常丰富，大都具有管理较大规模团队的经历。创业期小米没有林林总总的管理部门，其核心团队成员按专业职能（研发、供应链、营销等）作了分工，企业的价值链就在较高的水平上运行起来了。这就是人才链带动价值链。另外一家目前已上市的科技型企业汇川科技，创业团队共有19名成员，其中16名来自华为，并且研发、制造、营销各模块人才的构成比较均衡。这样企业成立之初，价值链各环节和板块都有能力匹配的创业团队成员领衔负责，创业成功几乎成为确定的事情。

在中国文化传统下，核心创业团队通常具有内缘化特点。所谓“内缘”，是指创业团队成员在创业之前曾经有过一起工作、生活的缘分。他们或是同一家族成员，或是同学同事战友。换个角度看，企业创始人往往从熟人圈子里挑选创业伙伴。这一方面可能是不得已而为之（只能在熟人圈里找），另一方面也是为了减少沟通、磨合成本。这样做，创业团队成员彼此之间天然具有信任关系，有利于形成授责分权的管理机制——都是知根知底的人啊！内缘化创业团队也是其成员未来长期合作的基础，有利于企业领导体制的稳定和统一。不足之处在于可能造成组织文化封闭、固化。

此外，核心创业团队的内部结构对创业成功有重大影响。这不仅是指我们前面提到的价值链各环节、各专业板块的创业团队成员构成，而且是指不同领导能力、不同个性、不同特长创业团队成员的有机、合理配置。有人擅长决策，有人擅长执行；有人擅长对外，有人擅长对内；有人擅长经营，有人擅长管理；有人天马行空，有人脚踏实地；有人唱红脸，有人唱白脸；有人关注“事”，有人关注“人”；有人举重若轻，有人举轻若重；有人似一团火，有人似一潭水；有人敏捷热情，有人老成持重……只有这样，才能使高能粒子（核心创业团队成员）彼此撞击、相互配合，使创业期企业高速、高能。

在创业的艰难过程中，生死存亡会不断考验创业团队，不断有人离开，也会有新人加入。像小米、汇川技术那样，创始之初就有成建制的核心创业团队的情形并不多见，大部分创业期企业的核心团队是在创业过程中逐渐形成的。和商业模式、产品（服务）一样，核心团队也需要试错。

（2）加速器。高能粒子需要加速器才能增加自身的动能。狭义的创业加速器，是指创业期企业所拥有的资源（资金、技术等）。广义的创业加速器除资源外还包括资源整合起来产生效能的企业内部机制（包括治理机制、利益机制以及文化机制等）。我们这里主要分析创业所需的资源。

从技术资源角度看，企业创始人或核心团队成员是新技术的发明者或拥有者，这些企业天然具有技术优势。但是它们少之又少，属于衔玉而生的凤毛麟角。大部分创业期企业起步时并无多少技术资源，因此资金资源就变得殊为重要了。因为资金在某种程度上是人才和技术的一般等价物。如果一无技术、二无资金，创业基本上是空中楼阁。雷军曾经说过，只要有足够多的钱，创业就不会失败了。但大部分创业者并不是能在资本市场呼风唤雨的雷军，因此，制定资金需求计划、采取有效方式筹措资金、谨慎高效使用资金成为决定创业能否成功的关键行为。我们见过一些创业期企业，项目前景可期，但因缺少“最后一口气”（资金枯竭），倒在黎明前的黑暗中。在此提醒一些创业者，即便得到天使投资、风险投资等，也要珍惜资金，切忌“烧钱”。胜利，往往在于最后的努力之中。创业时期，既要以空间换时间（迅速突破成长），又要以时间换空间（确保生存）。而不竭的资金是创业期企业生存的保证。互联网领域，有些处于创业阶段的企业的业务模式具有潜在独角兽的属性，它们创立不久就有可能获得几十亿甚至百亿资金。为了尽快上市，这些企业需在较短的时间内将钱花出去以构建垄断性优势。这对企业创始人及创始团队资金使用及业务拓展能力是巨大的考验。这种创业模式本身也蕴含着巨大的风险（例如ofo）。

（3）商业模式。技术领先型企业，创业成功的主要关键因素是技术壁垒的厚度以及以领先技术为依托和基础的顾客价值优势。这类企业当然也要注重商业模式创新——为技术插上翅膀；但是对大量无技术优势的创业期企业而言，商业模式创新则成为创业成功的关键。能为顾客创造更好、更多价值的商业模式既易于被顾客所接受，也利于吸引资本的关注。

创业期企业商业模式创新，通常体现在两个层面：一是商业模式总体形态和结构创新，例如将价值链商业模式变成平台、生态型商业模式；将规模化生产分销的价值链模式变为个性化定制价值链；将自有资源开发利用模式改为社会资源共享利用模式，等等。小米生态链模式，就属于这一层面的创新。二是特定业务商业模式某些构件和环节的创新，如目标市场定位创新、顾客价值定位创新、价值生成机制和价值链结构创新以及资源能力开发方式创新，等等。当然，这一层面的创新，随着业务的展开和延伸，它有可能转化为总体层面的创新，例如抖音从短视频内容服务，会逐步变成社交网络；美团从媒体变成电子商务等。

总体性、结构性商业模式创新，对大部分创业者和创业期企业而言是可遇不可求的，逮着一只商业模式独特、未来有垄断可能的独角兽更是小概率事件。可行的商业模式创新绝大多数属于第二层面的局部创新。从外部市场看，这种创新的需求更加直接和迫切——它们往往属于特定场景下的顾客痛点。其中最关键的创新是目标市场定位创新以及与之相关的价值创新、连接模式（传播、沟通、互动模式和渠道模式）创新。近年来在白酒市场上迅速崛起的江小白，面对以往不喝白酒或喝白酒不多的年轻人，提出时尚白酒的价值主张，挖掘白酒的社交功能；借助社交网络与顾客互动，动员粉丝参与文案创造；同时注重渠道网络的布局和零售终端的展示。这一套商业模式创新组合拳，是江小白创业成功的重要原因。除江小白外，近年来一批面向消费者（to C）的创业期企业（如三只松鼠等）在网络、社群、现场3度空间内通过与顾客交互方式的创新取得市场成功，在不太长的时间内就跻身于行业前列。

创业期企业的首要任务是在试错中寻找生存之道。商业模式需要不断迭代、修正，核心团队也需要在大浪淘沙中形成。此阶段的企业组织从规模、结构、功能等角度看，还谈不上是真正的组织，而是规模较小、结构简单、力量薄弱的团队（有的朋友称之为“团伙”），我们可以将其命名为胚胎组织：蕴含组织的基因，但还没有发育成熟。

胚胎组织没有复杂的结构，层次扁平，分工模糊，规则简明；其形态主要为任务型团队。它们是弹性的，根据创业过程中的特定任务将人员组织起来，企业创始人及创始团队成员也参与其中——可能是小组负责人，也可能只是普通组员。由于小组人员规模较小、相互关系透明、管理方式具有直接、融合的特点，小组内的评价、分配相应较为简单。与此相关，创业期企业需要一些简明的管理规范和管理机制，但无需构成庞大的管理体系。

如果我们从企业长大成人后的角度溯源观察尚是胚胎状态的组织时，一定会发现：胚胎中的基因对企业未来成长、演变有着决定性的作用。这些基因是创业期企业基础性、底部性机制。它们是整合资源、凝聚团队的主要、重要手段。它们构成了企业成长最底部、最初始的基石，从源头上对企业未来发展的可能作了设定。笔者有时将其称作企业的“宿命”。

胚胎组织基础性的机制主要有3个：

（1）基本治理机制

基本治理机制主要回答所有权、控制权如何配置以及战略性决策如何安排的问题。所有权指的是谁在法律上拥有公司的资产，即公司的股东是谁。改革开放初期的创业期企业所有权一般集中在创始人手里，近年变化的趋势是所有权在创始人、投资者和重要员工之间分配。控制权是指谁对公司重大事务进行决策，即公司在谁手里。一般情况下，我国企业所有权和控制权是统一的。股权集中的企业通常不存在控制权问题。但一些新兴互联网企业及高科技企业，一方面需经过多轮融资引进投资者（这势必稀释企业创始人及创始团队的股份），另一方面需保持最终决策的统一性和权威性；因此出现了所有权和控制权不一致的状况，即控制权大于所有权。换句话说，股权分散而治权集中。股权分散的创业期企业，其创始人可以通过股份代持、表决权委托等方式掌握控制权。这种权力结构，既有一定的制衡，也有充分的集中和统一意志，在中国文化背景下具有一定的典型性。例如，京东集团2017年年报显示，截至2018年2月28日，创始人刘强东持有京东集团15.5%的股权，拥有79.5%的投票权，腾讯持有京东集团18%的股权，拥有4.4%的投票权，沃尔玛持有京东集团10.1%的股权，拥有2.5%的投票权。也有创始人依靠影响力来控制企业，其控制权和微小的股权几乎没有关联。需要指出的是，企业控制人的控制权可以部分授予经营团队。如果权力授予较多，则实现了控制权和经营权、战略决策权和例常决策权的分离。这比所有权和经营权分离，在专业化分工上又进了一步。

创业期企业治理机制的核心是既要保护企业家精神，又能避免控制人过度膨胀。企业家精神是创业期企业在九死一生中生存下来的精神动力，一旦被束缚，创业成功几无可能；另一方面，“企业家精神”有时与肆无忌惮、自我膨胀如影随形，没有必要的约束，也可能将创业期企业拖入无底深渊。乐视网就是一个例证。但是，反过来创业期企业在股东层面或创始团队层面，不能针对重大事项设置多个一票否定权。否则，当企业内部出现利益矛盾时，轻则相互掣肘、形不成合力，重则贻误机会、葬送企业前途。

与商业模式一样，创业期企业的治理模式和创始团队结构以及自身的能力禀赋紧密相关。2002年成立的广东奥马电器公司，创始团队五位成员创业时已经是冰箱行业不同领域的专家，在供应链、研发、营销、制造、资源整合领域各有所长；在设计治理结构时，采用了股权上相对平均、控制权相对集中、经营层面分散决策的治理模式，这一安排帮助奥马电器在家电这一“红海领域”取得一席之地，并于2012年成功IPO。也恰恰因为股权分散，无人对企业的长期利益负责，2015年创始人团队将他们在公司的大部分股权以及控制权转让给了某互联网金融企业。

创业期企业治理机制不仅包括正式的制度、协议和约定，也包括创始团队在创业过程中形成的默契和惯例。有的企业有多个创始人，他们共同决策、共同管理；相互之间既有必要的共识，也能在自己擅长的领域内独立决策。例如，某上市公司一位创始人深沉厚重，偏重于战略、组织及重大人事决策；另一位创始人开放豁达，偏重于外部资源的整合和公共关系的开拓维护。还有很多企业是夫妻档创业，两位创始人既是爱人又是伙伴。有一家上市公司，男性创始人（丈夫）视野开阔、举重若轻，长于业务布局、资源整合、人力动员；女性创始人（妻子）思维细密、举轻若重，长于企业运营、技术判断。他们的分工没有明确的界定，双方在相互补位中完成决策，看似不科学，却有效避免了公司在创业过程中出现重大失误。

（2）基本利益机制

这是团队机制中的动力装置。包括企业的股权安排（结构）以及利益分配形式（如工资、奖金、分红、配股等）。

改革开放早期成立的企业，绝大多数股权高度集中，创始人控制着大部分股权。可能出于融资及其他需要，向外部投资者开放部分股权，但对内部员工却是封闭的。激励的主要方式是薪酬奖金以及利润分享等。这种激励机制有利于保持股权和控制权的稳定，减少企业权利基础架构、基本制度层面的冲突；弊端在于缺乏长期利益结构的开放性，不能使员工对企业资产形成真正的关切，也不能使员工关注企业的长远目标。换句话说，股权集中不利于形成内部凝聚力强、利出一孔的共同体。

有些企业，如华为、温氏等，创办之初就采取了开放的股权激励模式。业绩卓著、表现优异的员工不仅可以获得工资奖金，还可以得到股权投资机会。这些企业股权激励范围宽阔，股权可以在一定范围内流动，既节约了企业的现金支出，降低了企业成本构成中的人工成本，又起到长期利益绑定的作用。2000年之后兴办的互联网企业，受硅谷企业的影响，按照资本市场的规则，大多采用“创始人+风险投资者+员工（一定范围）”的股权结构。不过，在新的语境下，员工股权激励已演变成共享型的“合伙人计划”。后者激励方式比前者更为丰富（通常包括前者），可以适用更多情境，也更加强调合伙人共治。无论股权激励，还是合伙人计划，均需对激励对象范围、激励对象结构、股份在不同激励对象之间的分布、利益兑现方式、权益流转途径，以及激励的强度、有效性等进行周密、平衡、富有智慧、体现战略导向原则的谋划和设计。

目前许多创业期企业都有资本市场上市的梦想。而股权激励只有在上市变现的情形下才有真正的价值。这种模式自然有强大的杠杆效应，但也有显而易见的弊端：一是企业如果长期上不了市，如果没有符合预期的利润分红，激励的作用就会衰减；二是为了冲击上市目标，企业创始人、创始团队以及员工都有可能出现行为失范和扭曲，例如，短期资源消耗过大，基于补贴的顾客价值不可持续，流量、销售及财务造假等。

（3）基本文化机制

这是胚胎组织深层次、隐性的机制。创业期企业的文化尚未定型，但是创始人及创始团队成员初始的价值理念、思维方式、行为方式、心理契约等，蕴含了企业日后兴衰成败的重要密码。正如澎湃的大江大河都源自于涓涓细流，伟大的企业也都能回溯至创业之初的文化基因。理想主义创业者，必然在企业身上打上情怀的烙印；使命型创业团队，通常不会因局部的挫折而放弃奋斗；在市场激烈竞争中崛起的创业期企业，其敏锐多变、快速反应的风格将会影响企业后续的若干个成长阶段；而创业期如果存在投机理念，很有可能成为未来持续健康发展的隐患……

基本文化机制由以下四个机制所构成：一是企业创始人及创业团队所遵循的处理外部市场、竞争、合作等关系的基本规则。华为“以客户为中心”的指导思想，是华为从胜利走向更大胜利的最核心的保证。目前具有普适性的原则除客户导向外，其他还有“双赢互惠”“相融共生”“理性竞争”等。二是企业创始人及创业团队对内部关系和基本组织规则的约定。包括企业与员工关系准则（例如平等、尊重、分享、“以奋斗者为本”等）、企业内部人际交往和沟通的原则（例如就事论事、实事求是、当面沟通等）、员工评价和激励理念（例如业绩面前人人平等、“不让雷锋吃亏”等）、干部选拔任用规则（例如“上甘岭上选干部”、变相马为赛马），以及会议议事规则、重大战略性决策的程序等。这些约定虽然在创业阶段并不系统和完善，但它们是企业以公正和科学为指向的内部长治久安的基础。三是创业精神和创业文化氛围：每个创业者对梦想的热情，对业绩的渴求，不折不挠的勇气，艰苦奋斗的作风，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队意识……共同构成了高密度、高能量的创业文化之场。几乎任何人，只要进入其中，精神层面就会被感染和塑造，就会自觉认同和践行创业文化。华为之所以基业长青，与这个文化场始终存在、从未损减有关。四是创新和进行文化选择的内在意识。有些创业期企业的创始人以及创始团队，在企业成立之初，就有较强的文化自觉：知道自身需要什么文化；同时能不断学习，吸纳和选择新的文化；遇到环境变化、趋势转折时，总是能先人一步，提前作出变革。这种文化机制的意义是不言而喻的，它是企业变革成长的内在动力和依托。

上面四方面文化机制涉及许多价值理念和精神要素。概要来说，创业文化有3个要点：市场理念、创业精神和灵动风格。

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创业期企业的创始人遇到的最大挑战是，在业务方向处于探索之中、业务模式没有走通时，如何让员工和相关利益者相信企业有未来。如果没有“相信”这一基础，企业的目标机制、激励机制等就很难建立。

创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力。那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人，具有更高的成功概率。愿景型领导通过高远的目标、宏伟的抱负唤起创业团队对未来的信心、追求以及责任感、使命感，使员工向着超出想象的、似乎遥不可及的目标和理想不断前进，使创业期企业形成强大的内在动力。华为的创始人任正非、小米的创始人雷军都在这方面表现出超凡的能力。后来成为华为轮值CEO的郭平就曾回忆说，当初加盟华为完全是因为“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行业一定会有华为的一席之地”。而那时的华为，还仅仅是一个销售额在千万级的贸易商。雷军创立小米时，同样面临“规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何让员工和投资人相信小米能做大”的问题。雷军采用的是“笨办法”，一个一个谈，“花大量的时间”，“平均找一个员工要花费10个小时”，最终雷军建立起一个雄心勃勃、志向高远的创始团队。阿里巴巴的创始人马云在创业伊始就提出了若干个宏大目标：要建立一家生存百年的公司；要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。马云的过人之处，不仅在于表达和描绘梦想，而且在于将其移植、注入了创业团队的精神世界和心智空间之中，使他们同样为梦想而燃烧和奋斗。“梦想还是要有的，万一它实现了呢！”普普通通的一句话，会让多少人热血沸腾。

愿景型领导欲使创业团队“相信”梦想，主要取决于以下两点：第一，梦想不是天马行空的臆想，而是有客观依据和逻辑结构的。只不过“客观依据”是在更长远、更宏阔的时空背景下发现和洞察的；“逻辑结构”是更贴合未来趋势、更具解释力、更有穿透力的认知范式。这并不意味着企业创始人都需要是理论家，他们的创业蓝图往往来自于直觉和智慧。任正非的梦想依据和逻辑是“全球通信领域技术创新，网络更替和需求爆发”；马云是“海量厂商、海量用户基于平台和网络的连接”；雷军则是“新生代消费者的价值追求”。对企业创始人来说，梦想要有想象力，但梦想还需真实——一种本质的（底部性的）真实和预见性的真实。第二，大的梦想由小的梦想组成；企业创始人通过实际行动和一步一步的成功，使创业团队确信梦想可以变为现实。“跟着X总打胜仗”是创业团队信心之源。企业创始人当初说过的“大话”，一个个都实现了；创业团队中的“老人”信念无疑会愈发坚定。一批批有理想的新人在这一过程不断加入，不仅丰富了共同愿景的内涵，而且将企业不断推上新的高度。“梦想—实现—新梦想—再实现……”是企业从小到大、从弱到强、从庸常到卓越的内驱成长之路。

前面我们提过，创业期企业的基本目标是“活下来”（生存第一）；而主要的风险也是生存风险。其来源主要有两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败。共享单车创业期企业就存在这方面的问题。二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”（钱包里的钱不够厚）的制约。需要特别指出的是，许多企业创始人，自身并不具备企业家能力（本人未必自知）。创业期的实践，对这一残酷的事实作了证明。

创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小、组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲劲——这是所谓的“去KPI”、“去流程”的背景。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业期企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后，又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济（有的弃船先逃）；稍有收成时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。只要散伙，就证明创业期企业未形成众望所归的领导核心。创业期企业的创始人或创始团队中的某位成员——领导核心角色的扮演者如果缺乏领导力，不能把控局面，就不可能带领创业团队取得成功。

除以上根本性风险因素外，其他一些观念层面以及由其衍生的运作层面的风险因素主要有：

第一，底线过低。由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略手段、途径的合理性、合法性。一些创业期企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。某些互联网创业期企业为了吸引流量，弄虚作假、内容低劣、恶意攻击，开办不久就夭折了。这方面的教训值得记取。

第二，目光短浅。创业过程不仅是业务扩大的过程，也是信用积攒的过程。很多创业期企业由于短视，为以后的发展埋下不少地雷。虽然短期内可能赚了“一桶金”，却失去长远的机会。一家数亿规模的服装企业，已经数年停滞不前，创始人请来很多国内外著名咨询公司来帮忙，先学丰田模式，再学ZARA模式，却成效甚微。因为无论丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都在于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。但是，行业内到处流传着这家企业早年拿积压服装抵供应商货款、将呆货烂货压给经销商的故事。这些创业之初的恶例，导致它很难与合作伙伴形成相互信赖的共赢关系。真正应了一句话：境界决定前途。

第三，过于早熟。一些企业的创始人在创立公司时，由于缺少创业经验，很容易将创业工作理想化。表现之一是，向大企业学习，采用成熟企业的做法，束缚住自己的手脚，削弱了创业期的原始野性。如果企业创始人来自于大企业，则更容易出现这种倾向。一个做光学镜片的创业公司，本来赶上了智能手机爆发的大风口，但企业创始人喜欢按照流程、制度办事，一开始便引入规范的管理制度以及“晨会、周会、月会、工作日志、出差周报”等完备的管理举措；很少走出公司、深入市场，也很少与一线员工沟通交流。创业数年，一直打不开局面，最终陷入困境。而几乎同时创业的另一家做同样事情的公司，创始人身先士卒，“白天和客户泡在一起，死盯订单；晚上和员工泡在一起，死盯生产”，用两年左右的时间争到了主流客户的订单，销售额超过两亿元人民币，并且成功地进行了两轮融资。