美的自1968年创立至今，已历时50年。50年中，美的不仅实现了规模上的大跨越——2017年的销售额已达2407亿元；经历了业务上多次大跨度的转型——从一个生产瓶盖的小厂转型为大型家电集团，再进入智能制造领域；在组织上几番变迁，从直线职能制到事业部制结构，再到平台整合……。纵观美的的发展历程，大致可以分为如下几个阶段（图7-4）：

美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的带领下,23位顺德北滘居民每人集资50元,另通过其他途径共筹得资金近5000元,创办了“北滘街办塑料生产组”,使用简陋的手动设备,生产塑料瓶盖等小型塑料制品,以生产自救的方式开始了最初的创业。

从1968年到1979年的12年里，何享健和他领导的“北滘街办塑料生产组”在生产自救中不断寻求生存机会，先后做了很多尝试：

1968年-1975年，生产销售塑料瓶盖，后来增加生产药用玻璃瓶（管）、皮球等等。

1975年-1976年，更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，尝试做金属制品，包括五金制品、橡胶配件、标准零件等，这些产品主要卖给那些购买药用玻璃瓶的制药厂和运输部门。

1976年-1979年，再次更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，主要生产汽车挂车刹车阀，兼营汽车橡胶配件。1979年，由于电力不足，很多地方缺电，何享健将业务转向生产制造发电机。之后，何享健还曾尝试做汽车旧车翻新业务，但因为想法太超前没有得到上级单位领导的支持，最终都不了了之。

2008年，在纪念美的创业40周年之际，何享健也认为，虽然美的是从1968年开始创业的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。

1980年-1992年的12年间，美的偶然进入电风扇业务，开启了在家电行业发展的征程。这期间，美的从做电风扇开始，之后又进入空调领域，先后遭受挫折。创始人何享健因此认识到人才的重要性，而后广纳贤才，终于在1992年打开空调市场的局面，并建立起空调领域的技术和市场人才队伍。

（1）从电扇到空调

1980年,生产小电机的美的接到一单大业务———为广州第二电器厂(后来的远东风扇厂)生产风扇零配件。

何享健敏锐地觉察到家电市场的巨大潜力，“主要原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外,改革开放后,外商来中国来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。我们自己一开始给国有企业广州钻石牌风扇厂加工零配件,从家电起步,也符合当时的工业基础”。

何享健在给广州第二电器厂生产零配件的同时,开始自行研究试制电风扇,并于1980年11月生产出第一台40厘米金属台扇,取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式进入家电业。

由于技术简单、投资不大,顺德一下子就冒出了200余家风扇厂,在全国范围内甚至超过5000多家。美的一方面面对恶性竞争带来的恶性价格战，另一方面面临宏观调控带来的原材料涨价，产品大量积压，资金链也出现严重问题，在风扇业才刚起步的美的迅即陷入困境。

为了摆脱困境，美的做了三件事情：

一是对产品进行升级，摆脱价格战的困境。何享健在澳门发现一种“塑料转叶的风扇”，这种风扇不仅轻便、噪音低，更重要的是，在钢材等原材料普遍涨价的情况下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑风扇”，并在市场一炮打响。

二是进军国际市场。为了进军国际市场，突破质量难题，美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证，并于1987年实现批量出口。

三是进入“技术含量更高”的空调领域。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域，由于技术准备不足、人才匮乏和市场需求不足，美的曾一度陷入困境，但终于在1991年打开市场局面。

（2）借助外力求发展

在美的的创业过程中，充满了“借”：“借鸡生蛋”上马空调项目、“借船出海”打开海外市场、“借力发展”突破技术瓶颈、向员工借钱解决资金困难等等。

“借鸡生蛋”上马空调。1985年，美的决心进入空调领域。由于当时电力紧张，国家对高耗电行业施行限制发展的调控政策，美的的空调项目迟迟得不到政府批准。这时恰逢广州航海仪器厂因为经营不善要下马一条空调生产线，何享健马上决定收购这条空调生产线，作为进入空调业务的切入点。双方很快达成协议：美的出资收购这家国营企业的二手生产线，国营厂负责将生产技术、图纸、生产工艺文件、设备磨具、产品零件等等，一并转移给美的。

“借船出海”走出国门。1986年，美的为避开国内的激烈竞争，实行“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”的市场策略，决定开辟海外市场。但由于对海外市场一无所知，便寻求香港贸易商的支持，借助贸易商的力量开拓海外用户。同时，由于品牌基础薄弱，又缺少运作品牌的经验，美的选择通过OEM（贴牌生产）作为其走向国际市场的第一步。

（3）美的“人才观”的进化：从“星期天工程师”到培养自己的人

从1968年成立北滘街办塑料生产组开始，何享健虽然重视技术，但因为当时企业吸引力的限制，很难引进高技术人才加入美的。很长一段时间，美的一直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程师”、“晚上技术员”来解决美的的技术不足。

到了1985年上马空调后，美的起初仍然采用外聘工程师的做法，在长达四年的时间里，一直无法解决空调的量产问题，何享健认识到遏制美的空调发展的根本原因在于人才瓶颈，生产空调的技术问题仅靠兼职工程师的零碎时间是无法克服的。于是，1988年，美的引入了原华凌空调总工程师就任空调设备厂副厂长。

1991年，美的更是打破过去的做法，许以重金在全社会公开招聘人才，并且取得了立竿见影的成效。一个典型的例子是：一位叫马军的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的，仅3个月时间就设计出一款高效节能空调，当年给美的带来1亿元的订单。马军月薪从600元升至2000多元，年底还拿到了14000元奖金。在之后的两三年内，大量年轻人为美的的政策所吸引，后来成为美的高管的方洪波、黄健、蔡其武等，都是这期间加入的美的。这批受过正规高等教育的学生兵的到来及其成长，为以后美的人力资源“学生兵”政策打下了基础。

应该说，美的这一时期广纳贤才的政策，为美的以后的发展打下了坚实的人力资源基础。

（4）创始人何享健的领导力：超级实用主义

创始人何享健在创业过程中表现出来的不凡的创业精神和非凡的领导力，是美的创业成功的关键。这期间，何享健表现出的领导特质包括：

在商言商的超级实用主义。从对港澳市场产品的模仿，到“借力发展”的“星期天工程师”，再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进入空调领域，这些“不为所有，但求所用”的做法，无不体现何享健的务实主义，只要能打下市场、创造利润，“一切方式皆有可能”。

在“跟风”中辨识大势。最简单的方式就是到港澳和发达国家去看。在刚刚打开国门的上世纪80年代，这种做法是非常有眼光的。经济比大陆领先20-30年的港澳、日本，无疑在一定程度上代表着消费的未来。

朴素的经营意识和市场观。经历了长期市场磨砺的何享健，有着“一枝独秀不是春”的深刻体验。正是这种朴素的思想，使得美的在做风扇的同时毅然决然地进入空调业务，这也是美的后来长期坚持的“适度多元化下的专业化战略”的雏形。从市场中摸爬滚打出来的何享健，对市场有着超乎寻常的重视。创业期间，他大部分时间泡在市场，以便于看到好的机会快速反应，并且派出大量的业务人员。为了快速反馈市场信息，1985年就给主要业务人员配了电话，1990年就使用了手机，这种做法在当时的中国企业中，近乎奢侈。

（5）美的创业期经营管理要点总结

第一，如果说1980年的美的是按照小企业的逻辑在经营，1980年之后的美的则转入到大企业的经营逻辑之中。大企业经营逻辑的起点是大市场。进入家电领域，标志着美的进入大市场领域，开启了大企业的航程。

第二，美的进入的家电领域，虽然一开始赶上了竞争近乎惨烈的红海，但不得不承认，家电行业在当时正处于成长期，是大风口。事实上，每一个成为风口的行业，早期都会有成百上千的创业者涌进来，风口中的企业也要经过市场的大浪淘沙。

第三，资源不足是创业期不得不面对的问题。美的的解决方案是“借势”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目标是自己的，其他一切都是可以从别人那儿借来的，这种思维对创业成功尤为重要。

第四，归根到底，还是要有人，要建立自己的队伍。要突破地域限制，在全国范围内找人。要突破经验限制，多找高素质的年轻人。在当时的顺德企业中，美的的人才观是最先进的。这是美的超越其他顺德企业的主要原因。

第五，创始人的领导力是创业企业最重要的资源。

1993年至1996年的几年间，美的得益于改革开放以来第一次消费升级带来的巨大风口和成功改制上市带来的活力，以近乎野蛮的方式高速增长，销售收入从1992年的4.87亿元上升到1996年的25亿元，产品品种也达到五大类，近200多种产品。

（1）成功上市：美的的历史性机遇

1990年12月，两家证券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作为一个新生事物出现在中国企业面前。在很多企业还心生疑虑的时候，美的于1992年初发起股份制改革，发行员工内部股，鼓励员工购买公司股票。改制后的美的股权结构中，北滘镇经济发展总公司占股44.26%，为第一大股东，内部职工占股22.5%，当时的员工根据工龄可以购买4000-10000股原始股，作为公司的总经理，何享健购买10万股，占0.12%。

1993年11月12日，“粤美的A”在深交所挂牌，成为中国第一家乡镇企业改制的上市公司。成功上市不仅极大激励了企业家、股东和员工，打开了美的的融资通道，更重要的是以后美的可以完全按照市场的思维模式去管理和经营公司。

1995年，按照“市场的思维模式去管理经营公司”的美的，进一步推出“年薪制”薪酬体系。按照当年的年薪制度，业绩好的管理人员可以最高拿到20万的年薪，这在当年几乎是天价的薪酬制度，极大刺激了美的干部员工的热情。

（2）上市之后近乎疯狂的扩张

上市带来的机制释放，使美的内部干部员工的积极性空前高涨，极大释放了美的上下的活力。美的在业务上也迅速扩张。

在品类方面，扩张日用小家电的种类。除了电扇以外，1993年与日本三洋合作，进入电饭煲领域；之后又进入厨具领域。

在产业链纵向扩张上，在核心元部件领域加大投资。1992年，与日本芝浦电机制作所、细田贸易株式会社合作，成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微型电机。

在营销领域，构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人，短短几年内美的的知名度获得极大提高。

在生产领域，1993年建成总投资5.2亿元的工业基地，成为国内设备和技术最先进、生产规模最大的空调制造基地。

在管理能力建设上，1996年开始实施MRP系统、办公自动化系统，通过运用现代化的技术手段，提升管理能力，为企业高效运作提供了条件。

在这几年里，美的迅速把盘子做大，主营业务收入由1992年的4.87亿飞速增长到1996年的25亿。

（3）机会成长期美的经营管理要点总结

第一，大企业是由大机会造就的，美的1992年至1996年的高速发展，首先还是基于巨大的市场机会。据《空调商情》所统计的历史资料显示，1980年，我国所有空调企业的生产量仅有1.32万台，十年之后即1990年，产量提升到了20万台。1992年之后，市场需求空间快速扩张，1992年国内市场的销售量首次突破了100万台，1993年达到了200万台以上，到1996年的时候，内销市场的空调产品销售量超过了600万台。

第二，在市场爆发的时候，企业首先要解决的是治理机制问题，要能够为响应市场机会调动必要的资源。1992年的改制和1993年的上市，无疑为美的的快速扩张提供了机制条件。

第三，在机会成长期，企业通常优先发展的是市场能力，而美的这一时期在销售网络、品牌打造上可谓是成功的。

第四，快速扩张需要克服关键资源的限制，美的1991年-1992年对人才的大规模引进、1992年-1993年建设制造基地，都是在为美的本阶段的快速扩张创造资源条件。

第五，为抓住关键性市场机会，需激发团队动力。高目标、高激励模式在此时期已开始显现出强大作用。

1997年-2002年，为了与多品类的业务相适应，美的对公司组织结构进行了事业部改造，并围绕事业部的组织形式改进了利益与控制体系。这一调整重新把美的推上增长的快车道，销售收入从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元，规模上实现了向百亿级的跨越。同时，在此期间，产品品类上向商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域扩张，产业链上向空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域延伸。

（1）建立起基本组织制度：组织结构的事业部制改造

美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。

1997年，何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造，以产品为中心将公司划分成5个事业部：空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部（图7-5）。

总部将利润的责任下放，事业部成为利润中心，各事业部下属工厂以成本为中心，对研产销及行政人事负有统一领导职能。各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能，独立经营、独立核算，在事业部内部，完全是以市场为龙头的组织架构。总部成为集战略规划、投资决策、资本经营和资金财务、人力资源管理等职能为一体的投资、监控和服务中心，摆脱了平衡各部门利益的纠缠，从而有条件站在战略与整体的高度进行决策。

通过事业部改造，美的形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，职业经理人逐步成为主导企业经营的中坚力量。

（2）建立与事业部结构相匹配的内控体系

在建立与事业部体制匹配的分授权体系和控制体系时，何享健提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的思想，并在此指导下，形成了“一个结合，十个放开、四个强化、七个管住”的内控体系。

一个结合。与责权利相统一的集权和分权相结合。各事业部为利润中心，总部成为监督控制中心，责任与权利在此基础上进行划分，多大责任匹配多大的权力。

十个放开。机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购权和销售权10项基础权利下放，放权的重点是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内公司分配方案。

四个强化。强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。建立起有力的计划预算体系，年度、季度、月度严格开展，每月召开预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行分析，对费用进行控制；在计划预算的基础上与各单位签订3年的经营目标责任书，明确各经营单位的义务和责任，并制定目标考核奖惩办法。

七个管住。管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。事业部的年度计划、投资项目、资金结算、总经理和财务负责人的任免由集团总部决定，以此保证各事业部经营决策不偏离整体方向和发展战略。

需要强调的是美的的分权体系。施行事业部体制之后，美的每年会制定详细的《分权手册》。集团总部只有财务、预算、投资以及任免中高层管理者的权力；事业部高度自治，可以自行管理研产销所有环节及服务支持部门，事业部可以自行组阁。一旦经营业绩不佳，也要一起引咎辞职。不管分权制度如何开放，美的重要的决策权依然留在总部，何享健牢牢掌控这个核心，比如美的所有的投资权在总部集中控制，由战略管理部门负责。事业部总经理可以决定1000万的营销计划，但他连10万元的投资项目都不能擅自决定，不属于事业部层面的权限，再小他也不能独自做主。

（3）建立与事业部体制相匹配的利益机制：从模拟股份制到经理层收购

1997年在事业部体制开始运行时，美的推出与之相匹配的“模拟股份制”，探索如何激励公司和事业部高管的问题。模拟股份就是让某些高管在名义上持有一定股份，“持股人”可以按比例分红，但股份无法在二级市场上流通兑现。模拟股份制巧妙地解决了企业卖不掉、分不得的矛盾，实现了公司要员参与公司决策、分享公司利益的目的。这种方式用较小的代价，强化了对经营者和员工的激励与约束。

2000年4月，美的迎来了公司治理机制的又一次飞跃。何享健等22名经理人和工会共同出资1036.87万元成立顺德市美托投资有限公司，其中管理层人员持股78%，工会占22%，工会这部分主要用于将来符合条件的人新持或增持。之后经过几次股权转让，由何享健等经理人控制的美托投资于2001年1月成为上市公司美的电器的第一大股东。这标志着美的完成第二次企业产权改革即管理层收购，使企业进入全面市场化的良性轨道。

经过这轮机制变革，美的集团的激励机制被划分为三个层次，除了高层人员在美托公司持股外，另外的管理人员在公司旗下的事业部持股，这一层次大约有200余人，事业部中员工持股占事业部总股本最低10%，最高达40%。

（4）人员结构大调整：大量启用年轻人

在美的的事业部改造中，遇到两个问题：一是缺干部，从统一生产、统一销售的集中管控体制，转变为五大事业部并存的分权体制，干部队伍一下子出现短缺；二是很多老员工不能适应新的要求，严重干扰事业部体制的施行。

针对第一个问题，何享健给出的说法是“对人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要边观察、边培养、先提拔、再考核”。在这一原则指导下，大量的年轻干部被提到事业部管理者层面。

针对第二个问题，何享健的说法是：“美的成功的两大关键，一是开放用人，二是科学管理。70年代我们用北滘人，80年代我们用顺德人，90年代我们用全国各地的人，21世纪我们用全世界的优秀人才”，“美的要发展，我们99%用外地人，而不是顺德人，是企业的需要，是发展的需要”。在何享健的推动下，美的的销售体系得以重建。1997年，美的空调事业部招收了19批近300名大学生进入销售体系，50多位销售元老被换掉，改变了原销售体系的核心骨干90%左右是顺德人的局面，打破了旧有的山头。

（5）营销体系变革：渠道扁平化与多元化改造

美的初期的分销模式采用“大户制”，以总代理或批发大户为中心，再发展二级、三级，采用层层推进的模式。“大户制”分销模式使产品从厂家到消费者手中所流经的环节过长，产品经过层层加价后，到消费者手上时价格已经过高。同一个市场区域，“大户”多头供货也导致窜货屡禁不止。产品价格不稳定，零售商利益受到损害。此外，一旦厂家推出新品或新销售政策，整个渠道的反应速度和执行程度难以保证。

为解决以上问题，提升渠道管理水平，美的在1998年对营销渠道做了升级和调整。提出了全国营销渠道要推行“扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。空调事业部将“大户”模式改为省内分区域代理模式。家用电器事业部在一级客户比较重叠的省份，将不能够适应新形势的大户调整为二级客户。美的整个营销体系将经营和渠道管理的中心下移，从省会、经济发达的大中型城市逐步向地市、县镇一级市场推进，重视零售网络布局和零售终端建设。这些措施帮助美的提高了对渠道的控制力，提高了对市场的反应速度。“大市场，细耕作”成为唱响于美的空调等事业部营销体系的主旋律。

大约从1978年开始，美的空调营销公司开始倡导体系营销，重视团队建设和组织建设，导入流程化、规范化运作模式，改变业务人员个人单枪匹马开发市场的游击状况。这是美的营销体系从游击队变为正规军的先声和标志。

（6）事业部体制下业务再扩张：挡不住的扩张

事业部体制让美的以化整为零的方式打破了企业成长规模的边界，在经历了事业部改造之后，美的整个组织重新焕发出活力，迎来1998年开始的井喷式增长。1998年，美的空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位；总销售收入在1998年-2000年的三年间，分别达到36亿元、58亿元和88亿元，比上年增长率分别为64%、61%和51%；2001年，更是突破百亿大关，达到105亿元。

高增长的背后是业务的扩张，在这期间美的的产品线继续扩大，1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域，2000年与意大利梅洛尼合作，进入洗碗机领域。

同时，在产业链上也进行了纵向一体化扩张。1998年，美的收购安徽芜湖丽光空调厂，为美的挺近华东辐射全国建立了重要的生产根据地；同年，从万家乐集团收购了东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司40%的股权，随后又受让日本东芝在两家企业各20%的股份，成功进入空调压缩机领域，构建了一条向纵深发展的空调产业链条；2001年，收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域，构建美的第二条产业链；随后，美的又实现变压器的生产，延伸微波炉配套的产业链条；2000年1月，美的投资的安得物流成立，标志着美的正式进入家电物流领域。

（7）事业部体制的修正：解决小企业病

2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的再次出现增长停滞，当年的销售收入不足109亿元，仅仅比上年增长3%，而利润则下滑了近60%。这次下滑的主要原因在于1997年推出事业部体制之后，美的急剧扩张，到2002年的时候美的集团已经涌现出将近10个事业部，其中规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团的总收入，规模扩大的弊端开始在这些大的事业部内部显现：急功近利、机构臃肿、效率下降……；另一方面，美的又表现出与之相反的“小企业病”症状，资源缺乏整合、相互脱节等等。

经过内部大讨论，何享健认为美的当时问题的关键在“小企业病”。美的没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，不仅规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的远大目光，行为风格反而更像是一个畏手畏脚的小公司。

经过反省，美的进行了深化事业部制的第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。

美的这次事业部制二次改革的要点为：

第一，实行大小家电分治模式，在事业部之上设两个二级集团：制冷集团（大家电部分）、日用家电集团（小家电业务）。

第二，股份公司总部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，人员净减25%。

第三，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部。

第四，日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。

这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给事业部经理负责，总部只通过利润、销售规模增长和现金流三大指标来监控、考核。

（8）美的系统成长期经营管理要点总结

第一，系统成长的关键是选择与业务结构相适应的、集分权适度的组织体制。业务的相对多元化要求美的必须采用分权的组织结构。事业部改制之前业绩下滑的主要原因是组织与业务的不适应，而2002年业绩放缓的主要原因是组织结构的分散超过了业务的整体性。

第二，分权体制的良好运行需要与之匹配的管控、文化和经理人队伍。用何享健的话就是“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标体系、监管体系去掌控企业”；“一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。具备了这些条件，就不用怕分权”。

第三，美的在这一阶段基本形成了“高授权+高绩效+高回报”文化。何享健继解决“分钱”问题后又解决了“分权”问题。自此，何氏领导力中，胸怀成为最显著的标志。（上篇）