文 / 黄卫伟，J9九游会领衔专家，著名管理学家，华为首席管理科学，华为基本法起草人之一，《以客户为中心》主编

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

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在中美贸易战的经济背景下，中国的经济和企业界都在经受不确定性的考验。华为在财务上的安排是很稳健的，整个企业的财务报表非常健康，我认为也是值得其他企业借鉴的。它做法的核心一点是把利润和长期投入作一个合理、稳妥的安排，这样既能保证企业的正常经营，也在不断为不确定性的未来做好应对的准备，包括财务安全的准备。

 

华为在生态链上的做法与小米还是有不一样的地方，生态链的核心精神是优势的共享、利润的共享，华为着重考虑的是如何把这个生态的利润空间做大、做强，做大了以后，再加上一个好的利润分配机制，就自然会有很多人想进来。做生态链最重要的是处理好“利己”与“利他”这一对矛盾，产业领导者要做到自律，拿出利润来与客户、员工、股东等各方利益相关者分享。

 

我在近期的《哈佛商业评论》上看到一篇访谈美国默克制药公司总裁的文章，文中他认为默克公司追求的目标是为社会创造价值，这种企业价值观正在为越来越多的新型企业所接受。这样，企业就要去管理股东对于利润回报的预期，以免造成诸如股市上企业股价大起大落的负面情形的发生。

 

华为的投入主要在两个方面，一个是技术，一个是管理，“深淘滩，低作堰”，在这两个方面加大投入。华为一直很重视从外部吸取知识，随着自身技术能力的长足进步，现在从外部购买技术的比例少了，更多的是引进高端人才，让这些行业高手来华为带团队。“深淘滩”是深挖潜力，积蓄力量，“低作堰”体现为共赢与利他，让利给合作伙伴，着眼长期目标与长期价值。华为的经营目标是追求公司长期、有效的成长，以及追求一定利润率水平上成长的最大化。

 

一、执行力的关键是机制

接下来我们的话题将聚焦于华为的机制。在前面的内容中（《黄卫伟解读华为的战略：行业领导者的心法与打法》）我们讨论了华为的战略，在谈机制之前为什么要讨论战略呢？因为机制是对战略的执行落地，如果战略不能确定、聚焦，机制就失去了方向，我们就不知道该在哪里着力了。

 

机制是对战略的执行，机制的好坏决定了执行力的质量。如果战略是正确的，但执行力跟不上，那么企业仍然是失败的。执行力的关键是机制，华为机制的核心精神是以客户为中心、以奋斗者为本，以奋斗者为本要矫治的企业弊病是自满、懈怠，在问题面前推卸责任。

 

随着10年间中东、北非、东南亚等海外市场的开拓，从2007、2008年起，华为需要大量地外派员工，是否接受外派，华为尊重员工的选择，同时为了及时把握好海外市场的竞争机会，人力资源就要制定向奋斗者倾斜的机制，向艰苦地区、一线地区大幅度地倾斜。例如，马拉维是一个条件异常艰苦的小国，当地蚊蚋成灾，极易感染疾病，像这种地方，其他跨国公司是根本不去的，是被他们放弃的地方，而华为的国际市场就是从这里打开缺口的，华为去那里工作过的人几乎都得过疟疾。做国际市场，你不可能从发达国家开始做起，只能从这样最艰苦的地区做起。

 

 

长期艰苦奋斗不可能自发地实现，以奋斗者为本，才能建立企业内部的公正和公平，才能对不奋斗、停止奋斗的员工形成压力，你不奋斗，可能暂时还待得下去，但肯定不会得到提升，股票的配股也升不上去。 长期奋斗的要求首先是针对高管的，因为高管的懈怠对企业的负面影响更大。

 

高管容易懈怠也是人性使然，因为他经过一段时间的奋斗，已经生活无忧了，这时企业要解决让这批人继续奋斗的动力问题。在华为，失去斗志的高管会被淘汰下去，这样严酷的人力资源制度是被市场逼出来的，因为一个不再奋斗的高管会影响一大片。市场不相信眼泪，尤其是竞争如此激烈的ICT市场，你要么就不要进入通信领域，进来了就别无选择。在这个领域里，小公司死掉了无数，大公司也是说倒就倒的。

 

如果你能很好地生存下来，那么这是一个增长很快的世界，又是一个满足人类基本需求——信息沟通的市场，只要人类存在，这个需求就永远存在，而且人类对于信息的品质有着天然的极致追求，你只要有更好的服务，人们就不会忍受差一些的服务，当然对更优质服务的购买也制约于不同人群的购买力，所以品质更高，同时又价钱廉宜，是电信市场提升服务品质所追求的目标，这个目标的达成靠的是技术的升级换代。

 

在这个市场里，摩尔定律居然在50年的时间跨度里一直在起作用，技术的进步是没有止境的，作为行业领导者的企业要进行的技术跨越也是没有终点的，华为没有退路可言，唯有持续奋斗，不断地自我超越。

 

二、员工的人生意义某种程度上是组织赋予的，组织因此具有了使命

华为员工为什么愿意艰苦奋斗、作出牺牲，为什么愿意在这家公司奉献出自己的青春和干劲？这个问题恐怕是对每一个华为员工提出来的。这个问题与人性的需求有关，我从华为的一本内部出版物里摘出了几个例子，我们一起来读一读这几位华为奋斗者的心声。

 

Linda，女，法语专业，科特迪瓦副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫，她的感悟是：据我所知，在外奋斗的华为人，不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。

 

这个说法是很实事求是的，这就要求华为向奋斗者提供的回报一定要能满足员工的基本需求。

 

感谢华为，创造了一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”，只要作出贡献，就会得到相应的回报；感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空。 

 

这段感悟里，员工强调了华为所提供的机制和平台。在当今这个时代，通常而言，人们只有加入组织，借助组织的平台，才能有一番作为。所以在人们的一生中，对于加入什么样的组织，就是一个最关键的选择了。如果这个组织是平庸的，员工的一生中就会感到自己活得没有意义，从这个角度看，员工的人生意义在某种程度上是组织赋予的，组织也因此具有了使命，它一定要对得起自己的员工，员工把自己最好的时光、精力奉献了出来，你能给他们什么？这就是企业家的责任和使命了。

 

盖刚，路由器产品线总裁，2000年本科毕业加入华为，领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器，他的感悟是：我一直在想，是什么让我们实现超越，摘到了胜利果实，是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗，又是什么让我们十几年如一日地坚守？我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱时代的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了“做世界第一的产品”，无怨无悔地挥洒青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。 

 

华为的年轻员工都是来自名校，不管你是硕士还是博士，还是学什么专业的，关键是有没有一个平台让你来发挥潜能，展示才能。人的潜能是巨大的，自己可能都不知道自己有多大的潜能，而潜能的释放需要环境、机会、好的平台的支撑。上述的盖刚能带领团队领先国外公司一年开发出新型路由器，成功的关键除了团队的奋斗，还在于公司给予的巨大支持，在于华为对研发的持续投入、容忍失败。

 

飞哥，伊拉克代表处代表，在伊拉克工作6年，经历了战乱、绑架、恐袭、巴格达的宵禁、所住酒店的爆炸……。

 

上述这位员工所住的酒店是华为在当地选的最好的酒店，但恰恰这个酒店成为恐怖主义分子袭击的对象，他幸免于难。他的感悟是：

 

想想华为给超过半数的伊拉克人民提供了通信和联络，给他们带来了实实在在的好处，看到放号第一天，当地人拥挤在营业厅中，看到他们渴望的眼神，我们觉得所有的付出和艰辛都微不足道。有人问，是什么让我们这些年轻人在那么危险的环境中支撑下来？我觉得，绝对不是补助，而是因为这些人，这些人简单、粗线条、专注做事，更重要的是，因为大家觉得工作有价值、有意义，伊拉克百废待兴，大家觉得让伊拉克人民能通上电话，本身就很有意义。 

 

人总要经历一些事情才会成长，从上述员工的心声我们可以看到，为工作注入意义是激发优秀员工发挥潜能、努力奋斗的重要因素。我们从这几段心声可以看到，首先，为自己和家人的幸福，用勤勉的努力换取工作回报，这是在物质基础层面的一个奋斗的动力，如果缺乏这一点的支撑，高谈其他都是空的。接下来是认同公司的使命和追求，并为之奋斗，为公司的成就感到自豪。此外，是来自创造工作本身的挑战、乐趣、成就感带给员工的深刻的精神激励，作为行业领导者的奋斗群体，华为人感到自己的工作、亲手打造的产品和交付的服务正在改变世界。 

 

在华为奋斗者企业文化的大环境里，工作本身成为了激励的来源，“赛马文化”促使员工在各自的岗位上不断学习，努力进取。西方文化喜欢讲生活的“意义”，人寻求意义，“Man’s  search  for  meaning.” 相比之下，中国传统文化不太讲意义。对于意义，我很欣赏富兰克林说的这句话：

 

It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us. ( Franklin )

 

这句话的意思是我们对生活的期望并不是很重要的，更重要的是生活对于我们的期望。家人、组织对我们个人的期望使我们有了责任和使命感。

 

三、华为的价值评价是结果-责任导向

精神文明一定要建立在物质文明的基础上。在华为，我有时会参与接待来自各省地方上的党政工商领导们，他们来华为学习取经，我遇到过他们向华为人提出这样的问题：感觉华为的企业文化、制度和地方党政工作的一些做法差不多，可是为什么华为人有奋斗精神，我们的干部和职工却常常做不好呢？我不太好回答这个问题，但心里有一个答案：是钱给少了。钱没给够，自然就焕发不出华为奋斗者这种内在动力和干劲。所以核心价值观一定要转化为一种利益驱动机制。 

 

人力资源管理是需要搭建一个框架的，上图这个框架我借鉴了哈佛大学商学院一位教授的模型，做了些改动。这个框架的核心是“以奋斗者为本”，架构的三个要素是价值评价、价值分配、人力资源流动。价值评价和价值分配解决利益分配的公平性问题，人力资源流动是一个企业用人吐故纳新的机制。

 

评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好、对事物认识的局限性有很大关系，绩效和结果是实实在在的，是客观的。（任正非：在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002） 

 

在分配上华为强调结果导向，不要在其中过多掺杂主观的评价，主观上对结果、实际绩效的扭曲会损害员工的积极性。 

 

但企业不是所有工作都能产生当期的结果，长期的、战略性的投入可能要多年才能产生结果，比如，研发、战略市场的开拓和管理的变革都是如此。这类战略性的贡献一旦达成结果，就是更为持久的重要贡献。此外，一些支撑性的部门，它们的工作也是不产生当期结果的，虽然这类部门的工作是否尽心尽力、卓有成效，对整个企业的绩效具有很大的影响。所以华为的价值评价是结果-责任导向，结果是可以量化的，而对责任的履行就需进行评价了。

 

那么如何确保价值评价的公正性呢？这就要注重评价程序的公正性。西方主张“责权对等”，赋予了责任，就要给予相应的权力，西方的管理理念强调的是个人所担负的责任与拥有的权力之间的对等。美国有一本很值得一看的书《重振通用》，讲的是2008年经济危机的时候，美国通用汽车濒临亏损破产，美国政府把它接手了过去，换了一个CEO，经过一年的企业变革，通用汽车又奇迹般地扭亏为盈，偿还了债务，进入企业正常经营的轨道。这个奇迹般的改变是怎么做到的呢？首先是换了一个CEO，然后又从下面提拔了几个得力的关键主管。可见在这样一个大企业里，董事长的权力有多么大，正因为诸事能做主，故能根据经营活动的需要调兵遣将、大力变革。

 

四、重要的事情不着急，着急的事情不重要

在中国可能做不到这样，在华为也做不到，重大事项不能一个人说了算，因为担心出现重大失误，担心在重要岗位上用错主帅，害怕出现战略性失误。华为坚持集体地讨论干部，集体地使用干部。显然，这样做是很花费管理的精力和时间的，但这是华为的管理理念，而且早已经写进了《基本法》。当时讨论《基本法》时的情景我还历历在目，我们有一天一直聊到夜里两点，任总离开的时候撂下一句话：重要的事情不着急，着急的事情不重要。在人事的管理上，诸如评级、提拔、薪酬待遇等，这都是重要的事情，在这些事情上多花点时间是值得的。

 

在重点决策上多花点时间肯定也是值得的，要反复权衡，让各种意见都充分表达出来，中国封建时代的帝王在朝廷上主持大臣们集体议事，也是这个意思。

 

在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了。我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮助说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。（任正非：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002） 

 

华为人是企业文化塑造出来的。尤其是在互联网时代成长起来的90后，他们生活环境里的知识呈碎片化倾向，自我主动性容易摇摆，从一定的角度看，他们缺少70后、80后的坚定性。应该相信的是，人类一定是一代胜过一代的，关键是你怎么去用好、管理好新生代。越是在这样的时代，华为就越是要坚持传承、发扬好自己的企业文化，提倡团队奋斗、集体奋斗，同时又重视和充分承认个人的贡献，并在分配上把价值贡献的差异性评价做好。

 

 

五、没有温差就没有风，没有水位差就没有流水

前两天诺基亚中国地区的总裁来和我们交流，谈到对地区性销售业务的激励模式。我发现西方的激励原则、管理模式和华为不太一样，他们是基于个人在人力资源市场上的地位来给予相应的级别、薪酬，这之外的奖金基本上是根据个人所负责业务的完成情况，按照某个级别的薪酬的20%-50%给予的，到50%基本也就到头了。所以在这种机制下，对每个人的人力资源预算在年初就能做出来，就能知道到年底要给出多少钱，这个薪酬包就计入了成本、费用。

 

这种薪酬制度带来的结果是个人的奋斗只会保持在一定的幅度、范围内，因为当你的业绩已经做到了业绩指标的要求，再往前冲的话，也拿不到更多的激励了。一般来讲，西方的上市公司希望自己的业绩增长是可预测的，是有可靠的资源支撑的，似乎也不需要过高，达到20%就可以了，每年的业绩能递增20%就很不错了。大跃进式的业绩猛增在他们看来通常是缺乏说服力的，一旦超预期实现了，他们还会去反思，为什么事先没有做好预算和业绩预测，差错出在哪里？如果业务部门看到了市场大发展的机会，需要等上级批准额外的资源预算，但往往业务部门是等不及这个预算被批准的，通常到了下一个财年才会通过新的预算。

 

我认为西方一些上市公司的这套管理机制是有问题的，我们要学习的是它们基于流程的规范化管理，同时再引进中国企业的奋斗精神和激励机制，若能二者兼修，那这个企业就不得了了。华为就是这样一个企业，对“奋斗者”这个词，英文中应该怎么对译华为精神中的“奋斗”，我们在出版著作时还特意讨论过不同的译法，曾经想过用“hardworking”，但觉得意思比较片面，它是“勤劳工作、苦干”的意思，但奋斗者的辛苦和贡献有时未必是体力的付出，而是思想的艰辛劳作，后来我们选择的译法是“dedication”，这个词有“贡献、奉献、为事业献身”的意思，能较好地传达华为奋斗者文化的内涵，“奋斗者”是专注、有责任心的人，他们尽心尽力地做事情，为组织的进步殚精竭虑，全心全意地付出。

 

中国人几千年来就是这么奋斗过来的，客观而言，中国人的生存条件在世界上来比不是很好，相对比较艰苦。现在华为在海外的员工为什么不愿意回来呢？除了激励本身的作用，除了华为不断改善他们在当地的工作条件、生活条件，除了这些物质原因以外，很重要的一个原因是，当地的环境比我们这里强多了，他们的孩子可以送国际学校，公司也是给补助的，选择的国际学校还可以不在工作地国家，还可以送到其他国家去学习，妻子跟着丈夫一起过去工作，还能得到一些补助。所以生活条件、人文环境还是很重要的，这也是华为员工能在国外踏实工作、焕发奋斗激情的一个原因。

 

 

物质条件有了以后，就要讲精神，光靠物质激励是不行的。你有了这种企业的奋斗者文化，再有了物质基础，那么在满意的物质基础之上，就更要强调文化，正所谓“蓬生麻中，不扶自直”，不管是90后，还是将来00后进来，在这种文化氛围中，他们就会受到教育和熏陶。企业是依靠文化来驾驭员工的个性的，不是说依照你的个性分别去管理，企业无法一个一个地去迁就员工。

 

在价值分配上，华为既强调个性，又强调集体奋斗，西方的激励一般是针对个人的，重视个人绩效，华为更重视的是团队绩效、集体激励，奖金是根据团队业绩打一个奖金包，然后团队内部根据每个人作出的贡献再分下去，你若从上面去定奖金政策，是很难摆平的，因为信息不对称。

 

华为的激励强调集体奋斗，有别于西方的激励机制。在《以奋斗者为中心》中，“狼性”干脆被放在了“奋斗精神”的前面，在华为，“狼性”首先是对机会的敏感，第二是集体奋斗，第三是艰苦奋斗。基于团队绩效的奖金计划 向奋斗者倾斜，按贡献合理拉开分配差距 

      

公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油，在高绩效中去寻找有使命感的人。如果他确实有能力，就让他快步小跑，差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。（任正非：从“哲学”到实践，2011） 

 

 “按贡献分配，贡献面前人人平等”，在华为，在一线作出重要贡献的员工所拿的奖金，可能远远超过比自己高出几个级别的主管，这体现了在贡献面前的人人平等。华为去年有一个政策，为了推进低端产品的销售，对荣耀手机实行销售提成，这个政策是12月发布的，从10月1号就开始提成，你以前做的也算数，所以有的员工到了年底一算账，提成奖金拿了一百多万，这下工作积极性当然就嗷嗷叫了。

      

以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。这也许就是华为文化，要使这个文化血脉相传。（任正非：从“哲学”到实践，2011） 

 

我举个例子，华为曾经在负责所有对外支付部门的把关岗位上发现了一个典型，这位姓马的员工在这个岗位上做了12年，没有出过一次差错，这个案例被送到任总那里，任总一次性批示给这位员工提升了4级，4级的薪酬之差在华为至少是翻两番的。这位员工敬业爱岗，做了12年的雷锋，华为不能让雷锋吃亏。

 

六、华为的配股机制是按照“饱和配股”原则操作的

人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一些。我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。（任正非：谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994）

 

企业利益分配的一个原则是谁投资，谁控股，比如联想集团最初是柳传志向科学院借了20万起家的，现在不管联想集团的规模发展到多大，科学院还是有控股权的第一大股东。这一条是不能改变的，改了就乱套了。但是，现在尤其是在IT行业，优秀人才对企业所有权是有诉求的，企业对优秀人才的吸引、留住也得靠给予一定的产权，你要是光给奖金也是有问题的。

 

资本为创造世界出了力，但最重要的还是靠劳动创造世界。优秀人才对产权的诉求，就要求企业要让渡出一部分产权来，至于让渡出多少，这是一个要进行深入细致谈判的过程，依据双方对企业发展所付出的贡献来达成交易。在未来，关键人才的价值、人力资本的贡献还会更加得到凸显，它不是像工业化时代那样通过工会来为劳动者争取权益，而是以企业对顶尖人才特殊价值的认可体现出来的。

 

28年“力出一孔，利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神，是华为独特的竞争力。（任正非：“前进的路上不会铺满了鲜花”，2016）

 

华为的员工持股制度其实就是这样来的，当时华为规模小，要留住优秀人才，单靠涨薪肯定是做不到的，那就只能把产权画成一个大饼，把股权分给员工。给了股权以后，每年是要分红的，分红需要大量现金，企业发展也需要大量现金，华为后来就实行员工购股制度，用所发的奖金不断进行后续的购股。那么其他企业也这样做的话，员工愿不愿意购股呢？这就需要企业家带头，高管团队带头，员工也可以选择不买。但不买企业股权意味着对企业没有信心和信任，你传递出这样的信息，以后的升职可能就没有你的机会了。

 

所以我们说企业的文化是软的，也是硬的，它把员工与企业的未来紧密联结在了一起，这样企业就不断地做大了，创业者、企业家核心团队的股权不断地被稀释。正如华为的配股机制，它不是所有股份同股同权进行配股的，而是按照“饱和配股”的原则操作的，为每一个级别设定了一个配股的上限，一旦达到这个上限，你还想买更多股是不行的。这样做的目的是为了让管理团队和老员工不要过度膨胀，同时使得新配的股更多地向新进来的优秀年轻员工倾斜。

 

这样的机制势必会稀释老员工的股权，任总的股权也是如此，以至于到现在只有1.4%，所以华为现在也上不了市，至于未来的子公司会不会上市，那是另一回事。华为还没有这样的案例，我在TCL的时候遇到过这种事，它有一个做低压电器的子公司上市，子公司的高管们因此而暴富，与总公司市场部门或行政部门高管的收入一下子拉了很大，造成了一些矛盾，搞得内部意见很大。

 

华为没上市，所以没有这类问题。现在华为员工退休后还可以保留股份，如果主动离职的话不能保留，公司就回购了。过去对退休员工持股，华为还有限制，现在对退休保留股票的限制只针对于某一个级别之上的高管，这个级别之下退休后可以保留股权，享受分红和增值，没有任何限制，你到竞争对手那里去工作也不妨，退休员工的角色就相当于了变成了一个华为的投资者。

 

这样做的话，盘子会不会越来越大，公司会不会有一天支付不了分红和增值呢？现在看起来，华为的持股体系大体上还是在一个平衡的状态，员工有退休后继续持有股票的，有主动离职被公司回购股权的，总体而言，因为员工所持股份占比比较低，一个管理者的持股比例通常相当于十几位、几十位基层员工的股份，所以现在问题还不是很大。在分红方面华为也在管理员工的期望，没有以前那么高了，但比理财的收益要高，而且没有什么风险。所以员工还是愿意多买华为股票的，同时企业肯定也会有一个平衡的、全面的考虑，关键还是要保证企业的可持续成长。

 

如果一个企业的可持续发展受到怀疑的话，员工持股的意愿也会发生变化，而企业的长期成长靠的还是核心竞争力和稳健的财经保障。总而言之，资本与劳动这对关系在企业发展中会长期存在，企业一方面要激发员工队伍的活力，稳住团队，同时又要安排好员工持股的退出机制，这是一个非常重要的机制设计。上市公司有上市公司的设计方法，非上市公司在这个问题上可能难度要更大一些。

 

七、构建有利于年轻一代优秀人才成长的机制

华为在调整自己的人才机制，加强了对新进员工的管理。2017年华为从清华招了182个应届生，北大90个左右，复旦、上交大200多、浙大招了400多，中科大270多个，西安电子科技大、成都电子科技大、华中科技大共五六百人。新进员工的学历背景、素质背景越来越高，这些员工如果在华为待上三五年，掌握了华为的技术和文化，掌握了华为的管理，你要是不能把他们放在合适的岗位上，他们就会走了，就留不住了。外面其他公司要挖的就是这些人，这些重点大学毕业的骄子们精力充沛，学习能力强，进取心强。

 

所以华为这几年在加大破格提拔的力度，先是提拔了一两百人，后来一两千，现在是提拔了三五千人，就是要把其中优秀的年轻员工快速地提拔起来。同时也在降低退休年龄，过去大家知道华为是45岁退休，现在是工作满8年以后，每再工作3年，退休年龄就提前1年。为什么要管理退休年龄呢？因为退休才能保留股份，在退休年龄达到前离职的话，股份就要被公司回购了。对基层员工来说，他们愿意保留股份，同时退休后出去就业又不受限制，早于45岁退休，在劳动力市场或许有更强的竞争力。当然华为同时还有别的制度，因为目前还没有公布，我在这里就不便分享了。

 

要使干部在最佳的时间段上，在最佳的角色上，作出最佳的贡献和得到合理的回报。（任正非：与干部高研班座谈的讲话，2014） 

 

干部任用的“三最佳”原则已经成为华为的一个基本的人力资源管理原则，政策的设计还需要进一步细化。同时破格提拔干部，让干部队伍流动起来，干部要能上能下。华为不是用横向扩张的方式为员工提供更多机会，这一点和互联网公司不一样，互联网公司的管理层级比较少，它可以用横向扩张、进入新领域的方式来留住优秀人才。但是这样做也会带来一个新的问题，优秀人才有可能带着自己的团队整体跳槽，技术没开发之前我不得不依靠你，开发成功之后，对不起，拜拜了。跳槽一出去，VC和PE就跟上来了，天使基金就跟上来了，因为这样的团队是带着创新产品出来的，与那些还没有产品的公司相比，前者的投资风险小得多了，发展几年去上市，然后再退出，整个团队大家就一起暴富了。

 

华为的做法不一样，它要聚焦，聚焦的话就没有这么多横向的机会，而且它不鼓励内部创业，不支持，不资助，非要自己创业的话，你可以离职到外头去创业。优秀人才是宝贵的，但如果他一定要走，那就走吧，你要想办法再从项目里选拔人才，从外部吸引人才，造成一种良性竞争的人才环境。员工的平均年龄要保持在业界领先的平均年龄水平上，谷歌的平均年龄大概31岁，微软我记得是32岁左右，最年轻的公司还有二十多岁的，而IBM是三十六七岁了，所以它就显出老态了，这就是业界的规律。企业的持股机制就要服从这个人才规律，通过一种良性的机制来让这个规律得到体现。

 

如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。（任正非：从“哲学”到实践，2011） 

 

企业留住优秀人才与制度化的淘汰，这两者之间的把握对企业发展是很关键的，需要有好的制度设计。

 

八、保持危机感，用数字化转型提升管理效率

电信产业投资下滑，运营商正面临来自OTT( Over The Top，原意为篮球运动中的“过顶传球” )公司的巨大冲击，以及数字化转型的巨大挑战，客户迫切要求华为提供数字化转型和商业模式创新的解决方案。 华为未来要面临的挑战，首先是怎么帮助客户转型去获得成功。现在尤其是运营商业务，面临着巨大的转型和挑战，因为互联网公司正在抢占它们的传统市场。

 

我前面讲到了创新和管理的不确定性，这是华为成为领导者以后面临的最大挑战，现在要做的是简化管理，激活组织，当组织发展成这样一个18万人的庞大队伍，企业的管理和运作效率会越来越低，如果完全用划分不同业务板块的方式去授权管理，平台的能力就会被削弱，如果不划开，官僚化就会滋生，那么，怎么解决这个问题？华为要用数字化转型来提升管理效率，来克服组织熵增的种种弊端，包括分权化带来的弊端。数字化的管理转型可以使得平台的力量直接支持到客户和合作伙伴，支持到前端的业务人员，并且给中央的指挥赋能——当然这个中央的指挥不是集权。

 

华为未来的组织模式是“平台 + 项目团队”，要简化平台的管理复杂性，增强一线业务单元的活力，以敏捷地响应市场变化。未来的数字化转型，会使得企业的产业转型、运营管理和员工队伍产生巨大的、根本性的变化，我们对此要具有前瞻性，数字化转型涵盖的内容比较广泛，包括人工智能的应用、大数据、云计算等等，这是一个综合的能力，企业在这方面要有预见性，要重视投入。

 

最后我对今天的交流作一个总结。我在分享中提出了企业战略、创新、管理中几对关键性矛盾的讨论，我们可以把企业看作是一个矛盾体，正如黑格尔在《小逻辑》所说：凡一切真实之物，都包含有相反的成分于其中，因此认识甚或把握一个对象，也就是要觉察到视事物为相反的成分之具体的统一。黑格尔的话都是比较费解的，他的意思我们从做企业的角度可以这样解读，当一个企业处在发展的顺境中时，它未来的危机其实就已经蕴含在现在的顺境里了，这对矛盾是对立统一的，这样的矛盾现象应该成为我们企业管理的基本假设。

 

 

过去的成功很可能成为未来的包袱，甚至成为未来失败的原因。世界上那几个著名的大公司为什么倒下了？与企业经营管理的这一基本假设是有直接关系的，所以我们要问自己，企业家如何保持危机感，企业如何保持危机感，职业经理人如何保持危机感？这是很有挑战性的问题，也是企业持续发展、基业常青的精神动力所在。今天的分享就到这里，谢谢大家！ 

 

（图片来源：心声社区；整理 / 编辑：杨晓梅）