本文编自《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书（经作者授权发布）

文 /  余胜海，资深媒体人、知名财经作家

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）
 

任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式促使每个人变得强大。

干部是华为最宝贵的财富

 

任正非是军人出身，在部队曾获得了两个重要荣誉：一个是“技术创新能手”称号，另一个是“活学活用毛泽东思想标兵”。因此，他对毛泽东提出的“正治路线确定后，干部就是决定因素”的著名论断，以及对如何管理干部队伍很有心得。

 

华为是先有干部，后才有人力资源部，华为始终将干部队伍建设作为人力资源管理的核心工作。以干部来带动员工，任正非的很多讲话都是针对干部队伍而非员工的。

 

任正非认为干部才是公司最宝贵的财富，是公司未来的胜利保障。他在干部管理上有很多有价值的思想，比如，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”；“干部是打出来不是培养出来的”；“坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部”；“选拔干部不是为了好看，而是为了能攻山头”；“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔”；“用人所长，不求全责备，有‘洁癖’的人做不了‘领袖’”。

 

华为建立了完善的干部管理制度体系，华为干部管理制度体系包括四个部分。

 

（一）干部管理理念

 

华为重视干部思想与理念的统一，作为的干部管理理念如下：干部是一种责任，干部必须勇于奉献；干部必须富有激情；干部必须践行公司核心价值观；干部必须聚焦于工作；干部必须富有自我批判精神；干部必须为团队绩效负责；让做事的干部提高能力，让有能力的干部做事；让最有责任心的干部拥有最大的权力。

 

（二）干部管理机制

 

华为的干部管理机制包括如下几项：干部任职资格管理机制，干部绩效目标责任机制与述职机制，干部考核激励机制，干部关键事件评价机制，干部任期与任前公示机制，自动降薪机制等。

 

（三）干部管理制度

 

华为的干部管理制度包括如下几项：中高层管理者绩效承诺与述职管理制度，干部任职资格管理办法，干部任期管理规定，中高层干部民主生活会制度，管理岗位行政任命审批制度，个人诚信档案管理制度等。

 

（四）干部管理体制与监督制度

 

人力资源部门负责收集干部在工作中的绩效数据；人才管理部门对每个干部的能力，如决断力、商业洞察能力、战略风险承担能力等方面进行评估；党委会则针对商业违规的事件进行调查，如果违规事件严重影响到干部的话，公司会将干部从岗位上调整下来。

 

2018年4月，华为把原来人力资源部具体管人的权限拿出来，成立了总干部部。总干部部的职责是重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理内容也归总干部部负责。

 

任正非指出：“华为现在的人力资源过于权力中心化，容易‘指鹿为马’，未来华为的人力资源管理体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。”华为对人力资源部的职责重新进行了定位：主要做好公司干部管理的规则和建议、执行和监管，还要做好考核、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。

 

从优秀员工之中挑选出一名合格的干部，不仅考验了一个企业领导的眼光，同时还决定了企业的未来走向。因此，干部的任免和选拔历来是人力资源工作的重中之重。而华为作为一个培养干部和管理者的摇篮，在干部的任免与选拔上同样有其独到之处。

 

任正非对于华为的干部任免，历来都有自己的标准，其中首要一条就是，要想当干部，必须要经过“战场的磨难”。他曾经讲过：“磨难是一笔财富，而我们没有经历磨难，这是我们最大的弱点。我们公司经过十年的顺利发展，没有经历过挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确的道路。”华为是一个实战型企业，在华为的干部培养原则中，其中有一项是：没有经历艰苦的战斗磨难无法产生将军。只要看到了一个好苗子，华为就会将他置于各种复杂的情境中，以考验他的能力。

 

在任正非看来，要想当干部，首先就要有“将军”的特质。如果你每个月挣一万块钱就非常满足，这样的人华为是不会让他成为干部的。任正非曾经说过：“大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、各个部门都要派后备干部到艰苦地区锻炼，让他们在艰苦环境中成长，公司要从那里培养和选拔干部。”

 

如何判断一个人是否有“将军”的潜质呢？华为主要看两点：一是你是否有战斗的激情和欲望，也就是干劲；二是你是否同时具备能攻坚、能打胜仗的能力和素质。

 

任正非曾经说过，选拔干部首先要考虑的就是干劲。我们知道华为向来强调奋斗精神。因此，有干劲被看成具备“将军”潜质的人的一条重要特征。

 

当然，干也不是蛮干，真正的“将军”不仅能冲锋陷阵，更能坐镇指挥，毕竟当你手下有几百人、几千人甚至几万人之后，你的任务已经发生变化，你要做的不是自己如何打仗，而是自己如何带领队伍打胜仗。因此，任正非要求，员工要有方法论，要有成功的战斗经验。只有具备了这两点，华为才会将这些人作为种子、苗子，从中基层干部向中高层团队过渡，成为干部继任梯队。

 

华为在干部的任免上采用的政策犹如沙中淘金，都说“是金子在哪里都会发光”，华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。此外，华为对干部的心理素质也非常重视，毕竟，对于一个指挥作战的“将军”来说，能力固然重要，心理素质同样会影响战局。

 

一个人的心理素质过硬，才可以在面临困难时保持冷静，在面对危机时临危不乱，在面对荣誉时镇定自若，而这正是优秀的管理者所应具备的素质。干部与员工不同，干部需要带领一个队伍或者一个部门，他们是一个团队的核心。往往一个团队的领导者可以直接影响一个团队的行事方法与成绩。所以，管理者非常重要，无论多小的干部，他代表的都不再是一个人。

 

也许有些人会议论这样的干部管理制度是否太过残酷？但对于一个企业来说，只有能打仗、能打硬仗、能打胜仗的“将军”，才能带领士兵冲锋陷阵，同时保证战斗胜利。而从干部本身来讲，你能力越强，你便可以获得越多的资源，得到越多的晋升机会。

 

华为的这些关于干部管理的这些理念、机制、制度，确保了华为的干部可以真正成为华为成长和发展的可靠的中坚力量。

 

干部循环流动和“之”字形成长

 

华为在干部培养、选拔上提倡干部循环流动和“之”字形成长，干部任职不到3年就要进行岗位调整，例如，负责研发的干部去市场部，去供应链部，去采购部，干部必须经过多个业务领域的历练。

 

任正非认为：“过去我们的干部都是直线形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形成长。因为直线成长起来的干部缺少足够多的多岗位的实践历练。”

 

从象形上看，“之”字是折线式的，联系员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理工作，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么当他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。

 

干部“之”字形成长意味着要对干部进行岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。

 

华为各部门负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

 

华为干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。例如，制度概算、合同业务，只需要少部分人能跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实战能力的队伍，华为执行干部循环流动制度。任正非说：“华为只会给那些可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他员工一般不需要跨区域工作经验，也不需要流动。员工族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以，不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

 

任正非认为，如果干部一直在某个体系中直上直下，从一条线上成长起来，其思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说：“干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成‘阶级’，华为迟早会分裂。”所以，他一直强调干部和人才的流动，并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

 

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别是中高级干部，由华为总部进行统一管理，这样能保证干部跨领域、跨体系地进行调配。

 

能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

 

如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好交接工作的前提下可以开展横向换岗，以避免职业疲劳。

 

华为倡导让干部能上能下主要有几个原因：

 

一是干部的人才密度。华为有干部两万人以上，而且都是高级知识分子，基数大、家底厚，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。

 

二是干部的利益保障。在华为，如果一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后权益不会有很大损失，股份分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。

 

三是干部的培养制度。华为干部倡导的是“之”字形成长，除了管理线，还有技术线和专业线。如果做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。

 

华为还建立了内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。任正非曾说，对于那些根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，能胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要让这种选择正常化，而不应将其作为负面现象来看待。

 

“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式。华为干部轮岗有两种方式：一种是业务轮换方式，如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他们真正理解什么叫作商品；另一种是岗位轮换方式，即让中高级干部的职务发生变动。

 

今天，华为在全球攻城略地所取得的成就，与华为能产出一批批能打仗、善用兵、践行公司价值观的各级干部息息相关。在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，30多年来几乎没有变化，这种强执行力的干部文化成为华为成功的重要法宝。

 

华为将员工分为4类：管理类、专家类、职员类、作业类。机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。

 

任正非说：“公司要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系，职员类和作业类员工不必走“将军”成长的道路，不需要那么高的淘汰率，也不需要年龄限制，只需要把本职工作干好。管理类和专家类这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要‘之’字形成长。因为管理类干部、专家类岗位的待遇比较高，所以要强制进行循环流动，在流动中实现晋升或淘汰。”

 

任正非建议，事务员的岗位，不要认为到16级就可以封顶了，可以到17级、18级，让资深事务员也要有机会。例如，办理签证是一项复杂的工作，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人才都跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是一个大问题。所以，要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，毕竟像指导填表、研究签证业务难题等工作，也不是那么容易做好的。

 

四是华为倡导干部循环流动和“之”字形成长，就是要让员工脱离舒适区，去不断适应变化，培养多方面的技能，从而激发个人和组织的战斗力。

 

对此，任正非曾说：“华为人力资源的政策要朝着熵减的方向发展，而培育战略预备队就是一个主要措施。战略预备队的主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理，提高作战能力。各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战方式。战略预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳定惰性。华为不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了几十年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难，基于此构建未来胜利的基础。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要隐患，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。”

 

任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式促使每个人变得强大。凡是想办法给下属安全感的公司都是会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性。

 

的确，总是给你安全感的公司，很可能就被社会淘汰了，看看曾经无限风光的诺基亚和柯达。所以，日本很多大公司都打破终身雇佣这个不成文的规矩。所有的人生起落，必须由每个人自己去奋力支撑。所以，华为提倡干部“之”字形成长，干部任职不到3年就要进行岗位调整。

 

所有的中年危机，都是在本来该奋斗的时候选择了安逸。站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是它自己的翅膀。人生路上，只有奋斗才能给你安全感。

 

只要努力奋斗，年轻也能当“将军”

 

华为在管理上有诸多创新，革除了大企业病与制度枷锁。华为强调“精兵”作战，在具体作战时，强调员工个人的创造性。尤其在一线，华为强调授权，让一线自主决策，在充分发挥大公司的规模和平台优势时，又不失小公司的灵活性。

 

从华为，我们能找到制度与文化的优越性。对大学毕业生来说，很多人担心到一个论资排辈和充满内耗的组织里，不讲能力，不讲贡献，做事时想到你，分享劳动成果时又排挤你，这样的企业不在少数。结果，很多优秀人才的大好青春年华被消耗，也没有被重用。在华为，完全不必有这种担忧，华为可为员工提供大量的机会。

 

华为没有上市，无须以短期财务目标为导向，排除了外界的干扰，确保华为有充足的“弹药”投入到研发上，投入到人才培养上，同时坚持分享制，让奋斗者必有回报。“以奋斗者为本”是华为企业文化的重要组成部分，优秀的员工能获得更丰厚的回报（奖金是普通员工的1.5～2倍）。

 

“力出一孔，利出一孔”，华为在分配制度上“按贡献定回报”，不让“活雷锋”吃亏。

 

华为坚持以责任结果为导向。个人薪酬定级及晋升没有捷径可走。在华为，不论学历、不论资历，即便是年轻人，只要肯干、能干，能独当一面，就能成为“将军”。

 

华为常务董事、消费者业务CEO余承东就是在泥坑中摸爬滚打奋斗出来的“将军”。

 

余承东于1993年从清华大学硕士毕业后加入华为，在华为20多年的工作经历中，他曾经写过代码，做过销售，做过运营商业务，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁、华为高级副总裁等。2011年，余承东被任命为华为消费者业务CEO，他实施高端精品战略，狠抓产品质量，注重用户体验，短短6年时间，把华为手机打造成为全球知名消费品牌，手机销售量居全球第二位。

 

近几年来，华为消费者业务是华为财报中最为抢眼的一块，其销售收入几乎占到华为的半壁江山。2018年3月23日，经持股员工代表会议投票选举，余承东当选为华为投资控股有限公司董事会常务董事，成为华为董事会中最年轻的常务董事。

 

余承东说：“人生的精彩不在于目的地，而在于所经历的风景。好比我们去九寨沟旅游，从成都开车过去，路很不好走，但沿途的风景却十分优美。市场的历练和海外的经历是我人生中非常宝贵和难忘的经历。我也去过非洲，艰苦地区的工作经历也非常难得。莎士比亚说过，凡是过往，皆为序章。所有的经历对你的人生而言都是财富。”

 

在华为，有使命感、责任感的员工，能更快得到晋升。“阿甘”就是一个典型的90后，入职10个月成为办事处主任，被传为佳话。加入华为5个月后，在自己最好的青春年华，他主动要求去西非奋斗，第一站是喀麦隆，做法语客户经理。“阿甘”在喀麦隆工作5个月后，被调往中非，管理一个国家的办事处，成为一个90后“老大”，他既做客户经理，又做产品经理，赢得了客户的赞许。

 

毕利银于2000年加入华为，历任重庆服务部固网产品经理、服务经理，西安服务解决方案部长，2014年6月至今，任乌鲁木齐运营商BG交付副代表。作为账实相符改革的先锋，他带领团队从零开始，推动账实相符全球变革迈出关键的一步。2014年，毕利银被公司破格提拔。

 

任天柱于2010年加入华为，历任进出口专员、仓库管理员、土耳其物流经理。2014年10月，任天柱被公司破格提升两级并提拔任命为仓储业务管理部副部长。

 

总结过去几年的工作，任天柱认为最重要的还是基于对场景和痛点的识别，痛则变，变则通。变革的过程也注定有痛苦的磨砺和付出，在岗位上的坚持和学习、全局思考、上下游良好的协同是他能够解决仓库难题、促进经营质量提升的关键。被同事开玩笑称为“一傻一世界”的任天柱也曾经动摇过，在华为从基础的审单工作做起的他，也曾有过心理落差，在彷徨时因为《秘密》这本书的触动，调整了心态。“任何一个看上去微小的岗位，只要用平常心对待，就能做出不平凡的事和影响力。我觉得自己很平凡，像是一粒沙子，但微不足道中也可以有不一样的世界。”

 

勤顺天道，简生不凡。任天柱在变革中一路耕耘、一路成长，怀着平常心做好当下，迎接未来。

 

很多时候，一个人的潜力发挥不出来，不是个人能力问题，而是企业与组织没有用好人，甚至是“毁”人不倦。华为以善于用人著称，积累了一套自己的经验。华为主张用人所长，把合适的人放在合适的岗位上，激发员工的最大潜能。华为坚持让员工在最佳时间段走上最合适岗位，做出最大贡献。相信这也是华为能够尽收天下英才的原因。

干部是华为最宝贵的财富

 

任正非是军人出身，在部队曾获得了两个重要荣誉：一个是“技术创新能手”称号，另一个是“活学活用毛泽东思想标兵”。因此，他对毛泽东提出的“正治路线确定后，干部就是决定因素”的著名论断，以及对如何管理干部队伍很有心得。

 

华为是先有干部，后才有人力资源部，华为始终将干部队伍建设作为人力资源管理的核心工作。以干部来带动员工，任正非的很多讲话都是针对干部队伍而非员工的。

 

任正非认为干部才是公司最宝贵的财富，是公司未来的胜利保障。他在干部管理上有很多有价值的思想，比如，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”；“干部是打出来不是培养出来的”；“坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部”；“选拔干部不是为了好看，而是为了能攻山头”；“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔”；“用人所长，不求全责备，有‘洁癖’的人做不了‘领袖’”。

 

华为建立了完善的干部管理制度体系，华为干部管理制度体系包括四个部分。

 

（一）干部管理理念

 

华为重视干部思想与理念的统一，作为的干部管理理念如下：干部是一种责任，干部必须勇于奉献；干部必须富有激情；干部必须践行公司核心价值观；干部必须聚焦于工作；干部必须富有自我批判精神；干部必须为团队绩效负责；让做事的干部提高能力，让有能力的干部做事；让最有责任心的干部拥有最大的权力。

 

（二）干部管理机制

 

华为的干部管理机制包括如下几项：干部任职资格管理机制，干部绩效目标责任机制与述职机制，干部考核激励机制，干部关键事件评价机制，干部任期与任前公示机制，自动降薪机制等。

 

（三）干部管理制度

 

华为的干部管理制度包括如下几项：中高层管理者绩效承诺与述职管理制度，干部任职资格管理办法，干部任期管理规定，中高层干部民主生活会制度，管理岗位行政任命审批制度，个人诚信档案管理制度等。

 

（四）干部管理体制与监督制度

 

人力资源部门负责收集干部在工作中的绩效数据；人才管理部门对每个干部的能力，如决断力、商业洞察能力、战略风险承担能力等方面进行评估；党委会则针对商业违规的事件进行调查，如果违规事件严重影响到干部的话，公司会将干部从岗位上调整下来。

 

2018年4月，华为把原来人力资源部具体管人的权限拿出来，成立了总干部部。总干部部的职责是重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理内容也归总干部部负责。

 

任正非指出：“华为现在的人力资源过于权力中心化，容易‘指鹿为马’，未来华为的人力资源管理体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。”华为对人力资源部的职责重新进行了定位：主要做好公司干部管理的规则和建议、执行和监管，还要做好考核、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作。

 

从优秀员工之中挑选出一名合格的干部，不仅考验了一个企业领导的眼光，同时还决定了企业的未来走向。因此，干部的任免和选拔历来是人力资源工作的重中之重。而华为作为一个培养干部和管理者的摇篮，在干部的任免与选拔上同样有其独到之处。

 

任正非对于华为的干部任免，历来都有自己的标准，其中首要一条就是，要想当干部，必须要经过“战场的磨难”。他曾经讲过：“磨难是一笔财富，而我们没有经历磨难，这是我们最大的弱点。我们公司经过十年的顺利发展，没有经历过挫折，不经历挫折，就不知道如何走向正确的道路。”华为是一个实战型企业，在华为的干部培养原则中，其中有一项是：没有经历艰苦的战斗磨难无法产生将军。只要看到了一个好苗子，华为就会将他置于各种复杂的情境中，以考验他的能力。

 

在任正非看来，要想当干部，首先就要有“将军”的特质。如果你每个月挣一万块钱就非常满足，这样的人华为是不会让他成为干部的。任正非曾经说过：“大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、各个部门都要派后备干部到艰苦地区锻炼，让他们在艰苦环境中成长，公司要从那里培养和选拔干部。”

 

如何判断一个人是否有“将军”的潜质呢？华为主要看两点：一是你是否有战斗的激情和欲望，也就是干劲；二是你是否同时具备能攻坚、能打胜仗的能力和素质。

 

任正非曾经说过，选拔干部首先要考虑的就是干劲。我们知道华为向来强调奋斗精神。因此，有干劲被看成具备“将军”潜质的人的一条重要特征。

 

当然，干也不是蛮干，真正的“将军”不仅能冲锋陷阵，更能坐镇指挥，毕竟当你手下有几百人、几千人甚至几万人之后，你的任务已经发生变化，你要做的不是自己如何打仗，而是自己如何带领队伍打胜仗。因此，任正非要求，员工要有方法论，要有成功的战斗经验。只有具备了这两点，华为才会将这些人作为种子、苗子，从中基层干部向中高层团队过渡，成为干部继任梯队。

 

华为在干部的任免上采用的政策犹如沙中淘金，都说“是金子在哪里都会发光”，华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。此外，华为对干部的心理素质也非常重视，毕竟，对于一个指挥作战的“将军”来说，能力固然重要，心理素质同样会影响战局。

 

一个人的心理素质过硬，才可以在面临困难时保持冷静，在面对危机时临危不乱，在面对荣誉时镇定自若，而这正是优秀的管理者所应具备的素质。干部与员工不同，干部需要带领一个队伍或者一个部门，他们是一个团队的核心。往往一个团队的领导者可以直接影响一个团队的行事方法与成绩。所以，管理者非常重要，无论多小的干部，他代表的都不再是一个人。

 

也许有些人会议论这样的干部管理制度是否太过残酷？但对于一个企业来说，只有能打仗、能打硬仗、能打胜仗的“将军”，才能带领士兵冲锋陷阵，同时保证战斗胜利。而从干部本身来讲，你能力越强，你便可以获得越多的资源，得到越多的晋升机会。

 

华为的这些关于干部管理的这些理念、机制、制度，确保了华为的干部可以真正成为华为成长和发展的可靠的中坚力量。

 

干部循环流动和“之”字形成长

 

华为在干部培养、选拔上提倡干部循环流动和“之”字形成长，干部任职不到3年就要进行岗位调整，例如，负责研发的干部去市场部，去供应链部，去采购部，干部必须经过多个业务领域的历练。

 

任正非认为：“过去我们的干部都是直线形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形成长。因为直线成长起来的干部缺少足够多的多岗位的实践历练。”

 

从象形上看，“之”字是折线式的，联系员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理工作，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么当他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。

 

干部“之”字形成长意味着要对干部进行岗位循环与轮换。《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。

 

华为各部门负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

 

华为干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。例如，制度概算、合同业务，只需要少部分人能跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实战能力的队伍，华为执行干部循环流动制度。任正非说：“华为只会给那些可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他员工一般不需要跨区域工作经验，也不需要流动。员工族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以，不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

 

任正非认为，如果干部一直在某个体系中直上直下，从一条线上成长起来，其思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说：“干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成‘阶级’，华为迟早会分裂。”所以，他一直强调干部和人才的流动，并要求不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

 

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别是中高级干部，由华为总部进行统一管理，这样能保证干部跨领域、跨体系地进行调配。

 

能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

 

如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好交接工作的前提下可以开展横向换岗，以避免职业疲劳。

 

华为倡导让干部能上能下主要有几个原因：

 

一是干部的人才密度。华为有干部两万人以上，而且都是高级知识分子，基数大、家底厚，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。

 

二是干部的利益保障。在华为，如果一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后权益不会有很大损失，股份分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。

 

三是干部的培养制度。华为干部倡导的是“之”字形成长，除了管理线，还有技术线和专业线。如果做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。

 

华为还建立了内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。任正非曾说，对于那些根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，能胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要让这种选择正常化，而不应将其作为负面现象来看待。

 

“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式。华为干部轮岗有两种方式：一种是业务轮换方式，如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他们真正理解什么叫作商品；另一种是岗位轮换方式，即让中高级干部的职务发生变动。

 

今天，华为在全球攻城略地所取得的成就，与华为能产出一批批能打仗、善用兵、践行公司价值观的各级干部息息相关。在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，30多年来几乎没有变化，这种强执行力的干部文化成为华为成功的重要法宝。

 

华为将员工分为4类：管理类、专家类、职员类、作业类。机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。

 

任正非说：“公司要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系，职员类和作业类员工不必走“将军”成长的道路，不需要那么高的淘汰率，也不需要年龄限制，只需要把本职工作干好。管理类和专家类这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要‘之’字形成长。因为管理类干部、专家类岗位的待遇比较高，所以要强制进行循环流动，在流动中实现晋升或淘汰。”

 

任正非建议，事务员的岗位，不要认为到16级就可以封顶了，可以到17级、18级，让资深事务员也要有机会。例如，办理签证是一项复杂的工作，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人才都跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是一个大问题。所以，要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，毕竟像指导填表、研究签证业务难题等工作，也不是那么容易做好的。

 

四是华为倡导干部循环流动和“之”字形成长，就是要让员工脱离舒适区，去不断适应变化，培养多方面的技能，从而激发个人和组织的战斗力。

 

对此，任正非曾说：“华为人力资源的政策要朝着熵减的方向发展，而培育战略预备队就是一个主要措施。战略预备队的主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理，提高作战能力。各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战方式。战略预备队方式的旋涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利于熵减，使公司不出现超稳定惰性。华为不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了几十年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难，基于此构建未来胜利的基础。循环不能终止，训战也不能终止，超稳定状态一定是毁灭华为的重要隐患，不是别人打垮了我们，是我们自己打垮了自己。”

 

任何强大的公司都不会给员工安全感，而是用最残忍的方式促使每个人变得强大。凡是想办法给下属安全感的公司都是会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性。

 

的确，总是给你安全感的公司，很可能就被社会淘汰了，看看曾经无限风光的诺基亚和柯达。所以，日本很多大公司都打破终身雇佣这个不成文的规矩。所有的人生起落，必须由每个人自己去奋力支撑。所以，华为提倡干部“之”字形成长，干部任职不到3年就要进行岗位调整。

 

所有的中年危机，都是在本来该奋斗的时候选择了安逸。站在树上的鸟儿，从来不会害怕树枝断裂，因为它相信的不是树枝，而是它自己的翅膀。人生路上，只有奋斗才能给你安全感。

 

只要努力奋斗，年轻也能当“将军”

 

华为在管理上有诸多创新，革除了大企业病与制度枷锁。华为强调“精兵”作战，在具体作战时，强调员工个人的创造性。尤其在一线，华为强调授权，让一线自主决策，在充分发挥大公司的规模和平台优势时，又不失小公司的灵活性。

 

从华为，我们能找到制度与文化的优越性。对大学毕业生来说，很多人担心到一个论资排辈和充满内耗的组织里，不讲能力，不讲贡献，做事时想到你，分享劳动成果时又排挤你，这样的企业不在少数。结果，很多优秀人才的大好青春年华被消耗，也没有被重用。在华为，完全不必有这种担忧，华为可为员工提供大量的机会。

 

华为没有上市，无须以短期财务目标为导向，排除了外界的干扰，确保华为有充足的“弹药”投入到研发上，投入到人才培养上，同时坚持分享制，让奋斗者必有回报。“以奋斗者为本”是华为企业文化的重要组成部分，优秀的员工能获得更丰厚的回报（奖金是普通员工的1.5～2倍）。

 

“力出一孔，利出一孔”，华为在分配制度上“按贡献定回报”，不让“活雷锋”吃亏。

 

华为坚持以责任结果为导向。个人薪酬定级及晋升没有捷径可走。在华为，不论学历、不论资历，即便是年轻人，只要肯干、能干，能独当一面，就能成为“将军”。

 

华为常务董事、消费者业务CEO余承东就是在泥坑中摸爬滚打奋斗出来的“将军”。

 

余承东于1993年从清华大学硕士毕业后加入华为，在华为20多年的工作经历中，他曾经写过代码，做过销售，做过运营商业务，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲片区总裁、战略与Marketing体系总裁、华为高级副总裁等。2011年，余承东被任命为华为消费者业务CEO，他实施高端精品战略，狠抓产品质量，注重用户体验，短短6年时间，把华为手机打造成为全球知名消费品牌，手机销售量居全球第二位。

 

近几年来，华为消费者业务是华为财报中最为抢眼的一块，其销售收入几乎占到华为的半壁江山。2018年3月23日，经持股员工代表会议投票选举，余承东当选为华为投资控股有限公司董事会常务董事，成为华为董事会中最年轻的常务董事。

 

余承东说：“人生的精彩不在于目的地，而在于所经历的风景。好比我们去九寨沟旅游，从成都开车过去，路很不好走，但沿途的风景却十分优美。市场的历练和海外的经历是我人生中非常宝贵和难忘的经历。我也去过非洲，艰苦地区的工作经历也非常难得。莎士比亚说过，凡是过往，皆为序章。所有的经历对你的人生而言都是财富。”

 

在华为，有使命感、责任感的员工，能更快得到晋升。“阿甘”就是一个典型的90后，入职10个月成为办事处主任，被传为佳话。加入华为5个月后，在自己最好的青春年华，他主动要求去西非奋斗，第一站是喀麦隆，做法语客户经理。“阿甘”在喀麦隆工作5个月后，被调往中非，管理一个国家的办事处，成为一个90后“老大”，他既做客户经理，又做产品经理，赢得了客户的赞许。

 

毕利银于2000年加入华为，历任重庆服务部固网产品经理、服务经理，西安服务解决方案部长，2014年6月至今，任乌鲁木齐运营商BG交付副代表。作为账实相符改革的先锋，他带领团队从零开始，推动账实相符全球变革迈出关键的一步。2014年，毕利银被公司破格提拔。

 

任天柱于2010年加入华为，历任进出口专员、仓库管理员、土耳其物流经理。2014年10月，任天柱被公司破格提升两级并提拔任命为仓储业务管理部副部长。

 

总结过去几年的工作，任天柱认为最重要的还是基于对场景和痛点的识别，痛则变，变则通。变革的过程也注定有痛苦的磨砺和付出，在岗位上的坚持和学习、全局思考、上下游良好的协同是他能够解决仓库难题、促进经营质量提升的关键。被同事开玩笑称为“一傻一世界”的任天柱也曾经动摇过，在华为从基础的审单工作做起的他，也曾有过心理落差，在彷徨时因为《秘密》这本书的触动，调整了心态。“任何一个看上去微小的岗位，只要用平常心对待，就能做出不平凡的事和影响力。我觉得自己很平凡，像是一粒沙子，但微不足道中也可以有不一样的世界。”

 

勤顺天道，简生不凡。任天柱在变革中一路耕耘、一路成长，怀着平常心做好当下，迎接未来。

 

很多时候，一个人的潜力发挥不出来，不是个人能力问题，而是企业与组织没有用好人，甚至是“毁”人不倦。华为以善于用人著称，积累了一套自己的经验。华为主张用人所长，把合适的人放在合适的岗位上，激发员工的最大潜能。华为坚持让员工在最佳时间段走上最合适岗位，做出最大贡献。相信这也是华为能够尽收天下英才的原因。