本文根据人大劳人院主办的2019（第15届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛彭剑锋教授主题分享整理而成（未经本人审核）

分享人：彭剑锋，教授、著名管理学家、《华为基本法》起草人之一、J9九游会首席合伙人兼董事长

来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）

 

各位嘉宾中午好，谢谢主持人的提醒，今天绝对不超时，因为后面有社保大家郑功成教授督着，不敢超时。

 

原来松博教授给我演讲定的命题作文是《中国企业人力资源管理40年：过去、现在、未来》，我觉得这个题目有点大，自己把握不好，我认为还是聚焦到中国企业人力资源管理四十年最优实践这一主题上。从宏观上看，如果问我一个问题：中国经济四十年保持高速增长不衰的奥秘究竟是什么?我认为归结为两条，一是中国打开了对外开放的大门，我们可以“吸收宇宙能量”及西方百年工业文明的成果，中国经济与欧美经济的落差，形成了中国经济增长的巨大势能；二是中国的经济体制改革及市场经济要素的引入解放了人、解放了生产力，释放了中国巨量人力资源的价值创造能量，而其中中国企业人力资源的机制与制度创新实践更是激发了企业家创新创业精神，驱动中国的员工加倍劳动付出，人才持续奋斗，我们比别人付出得更多。中国改革开放四十年，中国企业管理最具有中国特色，最具有中国原创管理理论和最优实践的是关于人的管理，是中国企业人力资源管理理论与实践最具有原创性和独特性。如果要让我选10家中国企业人力资源管理最优实践最具创新性、最具实践性和影响力的企业，到底是哪10家呢？为了回答好这个问题，我对这个10个最优企业实践案例的选择，是按照三个标准：第一是创新性，该企业的人力资源管理实践是不是具有独创性和原创创新性；第二是应用价值，该人力资源管理的理论与最优实践的应用是不是真正推动了企业的高速成长；第三是标杆影响力，该企业的人力资源管理最优实践是否成为行业标杆并成为其它企业学习对象。

 

按照上述三个基本标准，我选出了中国改革开放四十年来，中国企业人力资源管理最优实践十大企业案例，这十个案例应该说对每一个企业的人力资源管理实践都是一本书，我们如果讲案例分析的话，每个案例至少可以讲一天，但今天限于时间关系，我只能简略介绍一下，充其量只能念念这些企业人力资源管理创新成果的标题。

 

万向集团：

中国企业人力资源管理制度创新

与人才国际化的先行者

 

改革开放四十年，中国企业人力资源管理最优实践企业案例，我首推万向集团。大家可能会说，为什么是万向，而不是华为，万向集团是一个非常低调的企业，为什么会首推它？我们研究万向集团这个民营企业的成长发展史：第一，它在中国民营企业中的寿命最长，万向这个企业60年代就有了，稳健持续发展到现在；第二，它是一个全球化的企业，万向集团的产品跟华为一样，大部分产品卖到了全世界；第三，它也是千亿级企业，且在其产业领域中具有全球竞争力。更重要的一点是，万向是中国企业最早进行传统的三项制度改革的企业，是中国企业人力资源机市场化机制与制度创新的先行者。

 

首先，在中国企业最早推行按劳分配，施行三项制度改革，万向集团1982年在中国就率先实行联利计酬浮动工资制，按照贡献、效率进行分配，应该说万向是中国企业中最早实现联利计酬浮动工资制的，而且创造性地提出和建立起“按劳分配、按效分配、按资分配”的三维薪酬分配激励机制与系统。

 

第二，万向集团创始人鲁冠球在八十年代就创造性地提出人力资本“两袋投入”与“分家制”的人才激励理论与实践。鲁冠球最早提出的“脑袋投入、口袋投入”的人力资本激励，一个是对员工心理和智慧资源的投入，一个是对员工薪酬、利益的投入。另外，万向集团在30多年以前就提出“分家制”，鲁冠球较早地搞了分家制，把一个个项目分离出去，独立运作，自负盈亏，仅工业一块就从一家企业，一个产品，发展到现在31家企业，每个企业都是独立的经济实体，专业生产一类产品。“人人头上一方天，个个都是一把手，变千斤重担一人挑为千斤重担大家挑”。这种“人人都是CEO、人人都是创业者、人人都是资本所有者”的现代人力资源理念，万向集团在30多年前就率先提出来了，而且一直在实践应用。

 

第三，万向集团是中国民营企业中产品最早走出国门，并在全球成功收购兼并欧美企业上百家，成功进行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最优实践者。尤其是万向在美国收购了几十家企业，它的人力资源管理实现了美国化、投资与激励机制实现了美国化，真正体现了中国企业在全球化过程中跨文化经营与人才整合的能力。

 

第四，更重要的一点是万向集团的家族治理模式与领导力传承独具特色且实现了家族第一代与第二代的顺利交接班与传承，对于中国民营企业的家族传承发展起了正向的标杆示范作用。万向提出了独特的 “家族协作接班模式”，儿子掌舵，女儿女婿齐上阵，三个女婿各管一摊，自动协作。鲁冠球注重家族企业的科学传承，他精心培养儿子一步步成长为合格的接班人，就是让他从基层做起，一直做到决策层CEO。他的家族人力资本传承在中国企业乃至全球企业里面，我认为是做得最好的，让这样一个千亿级企业顺利完成了家族企业传承的，只有万向，我认为它做得最优秀。这一次万向也得到了总书记的专门表扬，总书记说：“你这个不是富二代，你这个是创二代。”

 

我们研究中国民营企业家绕不过鲁冠球，研究中国企业人力资源管理最优实践的当首推万向。

 

华为：

东西方人力资源管理理论

与最优实践融合创新者、集大成者

 

当然，对中国企业人力资源管理理论与实践贡献最大、影响最大，最具有标杆引领作用的是华为。我认为华为的人力资源管理最优实践，是把东西方的人力资源最新理论与最优实践，进行了系统的整合、融合、创新，华为是一个集大成者。全球有30多个咨询公司先后为华为提供关于战略、组织、运营和人力资源管理系统的咨询，华为是真正做到了把全球最优的人力资源管理实践加以高度整合、集成，从而成为集大成者。

 

华为在高度整合东西方人力资源管理最优实践的基础上，有非常多的独特而创新性做法。我总结至少有八个方面。

 

1、对知识创新者与人力资本价值的承认与实现上，华为真正建立了与知识分子共创共享的机制，华为有三个东西在全球都是独创的：虚拟股权计划，获取分享制，还有这两年推出的TUP激励计划；

2、华为独创了以奋斗者为本的人才管理理念与人才机制；

3、华为创造性引入热力学熵减理论，提出了小熵人才管理理论与组织激活模型；

4、在融合英国职业资格标准及美国合益胜任能力理论与方法的基础上，构建了华为以能力为核心的任职资格体系；

5、全球首创的三位一体价值管理循环模型（全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值）；

6、独特的轮值CEO制度和干部领导团队自律宣言；

7、华为独创的人力资源管理三权分立管理体制（人力资源委员会、人力资源部、党委会）；

8、华为创始人任正非创造性提出的人才灰度管理理论及自我批判运动。

 

应该说华为在这八个方面的做法，在全球的人力资源管理实践上都是独特的，具有原创性和广泛的标杆引领学习的价值。

 

海尔：

传统人力资源管理的颠覆者，

产业互联网时代组织与人才管理模式的探索者

 

第三大企业案例，当数海尔集团。海尔集团创始人张瑞敏先生不仅是一个卓越的企业家，更是一个中国原创管理理论与方法真正的探索者、研究者、创新者，他独创的“人单合一”管理理论，引起全球人力资源理论与实践界的高度认可与赞扬。

 

张瑞敏在90年代初就最早提出了斜坡球体理论、赛马机制，为中国企业引入市场化人才机制开了先河。

 

这几年海尔用互联网思维改造传统企业，用互联网思维进行人力资源的管理创新，提出海尔的创客理论——“人人都是知本家、人人都是创客、人人都是CEO”，最重要的方法论是海尔“人单合一、用户付薪模式”，而且这种模式现在不仅在中国，在美国、在海尔收购的欧洲企业也得到了应用。关于如何衡量人力资本价值，海尔创造性地提出二维点阵人力资本价值计量体系。

 

海尔真正打通了战略、运营与人力资源管理之间的关系，这包括以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算体系。海尔最早提出“倒三角”与全员共治的动态合伙人机制，最早提出“世界就是我的人力资源部”，构建人力资本社会化的生态系统，以及人力资源“五平台”灵敏模型，这也是对人力资源管理做出了全新的定位。这些理论和实践都是独创的，尤其海尔的人单合一理论，是独创的人力资源管理完整的实践理论体系。

 

联想：

独具中国特色的人力资源管理最优实践者

 

第四个案例我不能不提到联想。我认为联想控股的人力资源管理，是非常具有中国特色的，联想的很多人力资源管理实践都是土生土长的，自创的。

 

1、联想创始人柳传志提出的管理三要素：定战略、搭班子、带队伍，对中国企业的企业家及高层领导力建设在90年代就起了引领作用；

2、“入模式”人才培养发展模式，对于中国企业的文化落地与人才培养提供了系统工具和方法；

3、复盘与文化传承、领导力发展计划；

4、中国特色的渐进式产权改革与激励模式：从分红权到认股权再到股权。在中国特殊的国情下，联想的股权改革计划是间接式推进的，从分红权到认股权，再到股权，为产权制度的改革整整花了20年时间，做渐进式推进，这样的产权制度改革实践在全球是独一无二的；

5、最早在中国企业提出人才管理天条与高压线（联想天条）；

6、“蛇吞大象”与全球人才整合；

7、分槽养马：基于人治的接班人计划（因人分拆企业）。

 

万科：

阳光、理性的人力资源管理实践

 

第五个案例是万科集团。万科从一开始就强调“阳光照亮”体制，从一开始就致力于人力资源管理系统建设。

 

万科创始人王石最早在中国企业推出职业经理人制度与职业契约文化，应该说对中国企业职业经理人制度的推进与变革起到了引导作用；万科最早提出来“阳光照亮”体系，即科学、理性、透明的人才管理机制与制度建设，所有东西都要摊在桌面上，信息要对称。再一个，万科这几年最大的一个贡献，我认为就是推进中国独特的事业合伙机制，即投资自己的事业就是最好的投资，它把这个机制不仅落实到理念上，而且真正落实到实践上。

 

再就是HR一票否决制度，如果一个项目找不到合适的项目负责人就不干，先有人，才有项目，这就是所谓的一票否决制，此外还有万科所推行的人力资源直线经理制。

 

万科最早推出人才供应链建设，以及这两年万科除了事业合伙人制度之外，相应在方法上的一个制度创新是EP奖金制度，这是在EVA 奖金的基础上对高层领导管理团队的创新性的奖励计划，而且这个EP奖金制度现在在国有企业得到了全面推进。还有万科最早推行的项目跟投制度，是真正把管理层的利益、核心人员的利益和项目的成功结合在了一起。

 

现在虽然王石退出了万科，但是万科所推行的阳光、理性的人力资源管理制度，为中国企业走向理性化、制度化做出了不可磨灭的贡献。

 

华润：

宁高宁是国企人力资源管理最优实践

最大的贡献者

 

第六个案例是华润集团，不仅是推华润集团本身，按道理来讲应该推宁高宁，宁高宁在三大国有企业当过CEO，一个是华润，一个是中粮，现在在中化集团。宁高宁在三个大型国企里面都在推进他独创的一套管理思想，独特的高层行动学习群策群力法，以及人才盘点计划，他是真正把人和战略、业务融为一体，把它们打通了，应该说中国国有企业里面应该首推宁高宁在华润、中粮以及中化的实践。

 

我们过去经常说人力资源管理游离于企业之外，宁高宁把人力资源纳入到了企业的战略、经营体系、财务核算体系及利润中心里面，真正实现了“6S”的管理体系，“6S”管理体系不仅在一个企业里面实践，而且在三大央企推进，在三大央企推进的过程中都取得了非常好的成效，所以，如果要提名国有企业人力资源管理最大的贡献者，我认为首推宁高宁，首推他在华润、中粮以及中化成功实践的人力资源“6S”的全力推进和优化，在国有企业里面首推宁高宁所做过的三大央企市场化、战略化的人力资源管理实践。

 

阿里：

最具本土文化创新性的互联网企业

 

第七个案例是阿里。我认为阿里是最具本土文化创新性的互联网企业，阿里在人力资源管理上很多东西很“土”，第一是把政委制引入到企业里面，这应该是一个创新，而且阿里的政委制不是一个概念，它涉及到整个人力资源体系的系统变革。

 

我们查了一下，政委制最先是来自于意大利共和国雇佣军，不是我党的专利，是意大利的共和国雇佣军最早提出来政委制的，而政委制利用得最好的是我党的军队，枪杆子起到制衡和监督作用，笔杆子起到组织文化方面的引导和管理作用。

 

阿里的政委制实际上是一个层面更高的HRBP制，它实际上是公司派驻的人力资源管理者和价值管理者，通过政委制，真正把企业人才的发展跟组织的发展、文化的建设融合到了一起。政委制用的是传统概念，但突破了传统人力资源管理的约束。我个人认为政委制是用一个老标签的瓶子，里面装的都是新酒，都是符合现代人力资源管理实践的。

 

阿里还有一个非常独特的价值观评价体系，就是“六脉神剑”，把价值观这种虚的东西转化成绩效管理，阿里的领导团队核心能力建设还有“管理三板斧”（揪头发、照镜子、闻味道），这也是一套理论体系，它还有同股权不同权的合伙人制度、人才四象限理论，应该说这些理论和方法从字面上看都是传统的，从内容上看却都是符合互联网思维，符合中国企业未来发展趋势的。

 

腾讯：

在三支柱基础上进行中国式创新

 

第八个是互联网企业腾讯。腾讯在人力资源管理上，我可以举出它10个方面独特的做法，但在这里面我主推腾讯对三支柱的创新，因为三支柱在全球来讲，对于企业人力资源管理如何去贡献战略价值、业务价值、员工服务价值，在三大价值转型的过程中，三支柱应该说是一个可选择项，不一定是最好的模式，虽然是全球大家都在普遍采用的一种模式。应该说采用三支柱的最早是华为，但是我认为在三支柱基础上进行中国式创新、互联网企业创新的，当首推腾讯，腾讯最早就是按照三支柱构建整个人力资源体系的。

 

这几年来讲，腾讯最大的贡献就是把SSC（共享服务中心）升级为SDC（共享交付中心），最大的一个特点在于，过去的人力资源管理平台化主要是数据的管理，今天的SDC是基于客户的价值、人才的价值，致力于构建面向客户的人力资源系统的产品服务，这就使得人力资源管理部门不再是一个成本消耗单位，而更多地成为基于客户价值的创新的平台。

 

所以整个人力资源从SDC来讲都是基于客户价值的实现，我认为在这一点上，腾讯实际上超越了所谓三支柱的简单的定位，所谓的战略价值、业务价值以及员工服务价值，最终所有的价值都是回归到客户价值，都是回归到我们要打造的人才供应链，能力发展链以及员工服务链这三大链条，使人力资源管理进入到价值链管理时代。

 

腾讯真正用人力资源管理打通了组织商业模式与新能力之间的关系，从这一点来讲，我认为腾讯对中国企业在引进国外的三支柱模型进行创新方面，为我们的时代做了巨大的贡献。

 

小米：

粉丝也是人力资本，

最具产业互联网思维的人力资源管理实践

 

第九个案例是小米。最近几年我们J9九游会一直在研究的小米模式。当年对于生态化产业战略，我看中两个企业，一个是贾跃亭的乐视，一个是雷军的小米，好在我跟乐视没签咨询合同，否则我的一世英明就没了。

 

选择小米主要是基于两点，首先我认同雷军的价值观，他的三观很好，其二，在战略上，小米的商业模式跟贾跃亭所提出的如何把硬件、软件整合在一起，为客户提供一体化的价值、一体化的解决方案，是相通的。到现在我也认为乐视所提出的价值观和商业模式没有错，但是因为企业家三观、团队组织能力的缺失和不足，最后好的概念、好的战略落不了地。

 

小米用8年时间做到了世界500强，它2010年才成立，今年销售收入突破1800亿，在全世界企业发展史上，从来没有哪一个企业从创业的一无所有，用8年时间就能够做成世界500强，小米创造的奇迹在全球都是独一无二的。就像当年我对华为的认知一样，我觉得我对企业未来发展潜力的判断的这个敏感性还是有的。

 

大家有时候说：彭老师，你这几十年做过的企业好像都成功了。我说不是我有能力，是我选好行业，选好企业家，要是行业不行，老板也不行，那我撒腿就跑，如果这个老板很厉害，即使没有我也能获得成功，那我腆着脸也要往上贴，搭他的企业成长的便车，我才好顺便做些咨询和案例研究。

 

就小米来讲，我认为它就是真正在全球企业里面提出人力资源管理要开放生态，人力资源管理要渗透到生态里面，用真正基于产业价值链与生态化的人力资源管理来引领企业的发展。

 

当我六年前提出生态化战略与产业互联网概念的时候，很少有人认同，都认为太超前了，而现在小米在生态化战略上及人力资源生态化管理上已有成功案例，这是令人鼓舞的。

 

未来的人力资源管理绝对不能停留在专业层面，一定是跨界融合，一定是把员工、粉丝、用户这三位一体进行跨界融合的人力资源新体系，这实际上就是新的管理生态。此外，我们现在要建立全面人才观，让粉丝真正纳入到人力资源管理体系里面，真正利用互联网去KPI、去威权、去中心、去职位，实现任务导向型的人力资源管理。

 

我们过去的人力资源管理叫做基于职位，后来在华为又叫做基于能力，最近我们又提出基于客户导向型的人力资源管理。应该说这种人力资源管理在小米完全得到了实践，值得一提的还有小米的事业合伙制，在全球整合了牛人、能人，来抱团打天下。

 

最独特的是小米让粉丝参与到产品的设计、研发、品牌推广的过程中，也就是说，现在小米很多产品都是粉丝一起来参与研发、推广的，他们真正把人力资源管理延伸到产业生态，延伸到价值链，延伸到粉丝。

 

我十几年以前提出“客户也是人才”这一概念时，也很少有人认同，而今天小米已将粉丝纳入人力资本的范畴，并有了令人信服的粉丝人力资本最优的实践，说明了粉丝的人力资本价值有时候甚至可能超越企业内部的员工。从这一点来讲，如果你激活了粉丝，让粉丝真正参与，这会使得我们的人力资源管理延伸到整个产业价值链，这就要求我们的人力资源管理者真正地与营销体系、业务体系融为一体。

 

航天一院：

神圣的中国航天事业

与独特的航天人才管理创新

 

最后我要提出一个国有企业的最优实践标杆，当推以航天一院为代表的航天人才管理。我这一两年带几个博士，一直在研究一个问题：中国的航天事业现在开始步入世界领先的地位，应该说这是在美国、欧洲全面封锁中国几十年，在技术上、人才上全面封锁的前提下，中国现在不管是核武器也好，还是宇宙飞船也好，现在都已步入世界的前三位，那么靠的是什么？我们的研究得出的结论是：靠的就是人才。人才的高度决定事业的高度。

 

我们知道，国有企业的人才机制受到了体制的约束，是滞后的，但是实际上很多国有企业的人才机制有其可借鉴性、可学习性。我们研究我国航天领域的发展，神圣的航天事业的杰出成就实际上就来自于独特的人才管理创新。中国的航天事业之所以能够得到长足的发展，就是因为上世纪五六十年代我们国家就集中配置资源，把全球最好的华人人才像钱学森这种人才挖过来，积聚中国所有人才的力量。

 

钱学森在航天领域最大的贡献是引入了系统论，通过系统论来完善人才的机制，实现人才的最优效用。现在的互联网企业推出的平台加项目制，你仔细去研究的话，在中国的航天事业领域，早就是按照项目制，按照研发项目的型号来集成人才、组合人才，实现人才的协同，此外还有在航天所实行的独特的螺旋机制、技术民主。如果我们深度研究我国的航天事业，它之所以在一二十年里能够得到飞速发展，就是因为尊重知识，尊重权威。总结提炼一下航天的人才管理经验主要有：

 

1、系统论与人才系统集成、人才协同机制；

2、独创的知识螺旋机制：技术民主（群策群力，集智攻关，“一院的民主之花是盛开在技术民主的土壤上的”）与“质量归零”；

3、使命驱动、责任担当，“压担子”、“压任务”、“年轻人才加速成长机制”（事业驱动、年限破格，一线摔打、快速成长）；

4、平台化赋能+项目制管理组织模式（型号项目与人才共同成长）；

5、独树一帜的“四线合一”的人才发展管理（剑指总目标，人才“系统集成”与关键突破）；

6、“双导向驱动”机制（“高峰体验”，人才与事业相互促进）。

  

在航天一院调研时我体会到，在其他所有的行业里我都能混，不谦虚地说，当个部长也有这个水平，但是在航天事业里面凭我的知识和技能我绝对是混不下去，那是一个真正靠知识、靠本事、靠能力吃饭的地方。

 

航天也是最早提出来“平台化赋能 + 项目制管理”组织模式的，我们现在当作新东西的，它早就搞了，还有它独树一帜的“四线合一”人才发展管理和双导向的人才机制，让人才有献身事业的高度体验，这就是我们现在所说的员工的体验价值，航天早就有了。

 

对不起，我今天的发言还是超时了大概两分钟，十分抱歉!

 

（文字整理/编辑：杨晓梅）