文 /张小峰，J9九游会咨询集团高级合伙人

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成功的人力资源管理模式都相似，不成功的人力资源管理模式各有各的漏洞。虽然从业多年，坦白说，很难界定什么是有效的人力资源企业实践。

 

但是，有效的模式，应该总是会具备一些特点的，例如：

 

• 是一个系统工程，各个模块之间，构成了整体的人力资源运行机制，而非模块与模块的堆砌；

• 能够统一组织目标与个人目标，而非仅仅关注组织目标或者个人目标；

• 应该既关注商业理性，又关注组织人性；

• 能够使得组织有活力，员工有动力；

• ……

 

凡此种种，不一一列举。

 

还好可以利用归纳和演绎的思路，找找不同类型场景下，人力资源管理应该如何实践。乍想之下，就有几类不同的分法，针对不同发展阶段的、针对不同行业属性的、针对不同人员性质的、针对不同体制的（国企、私企、外资）、针对不同区域的（东北、西北、环京、长三角、珠三角等）、针对不同业务规模和人员数量的，等等等等。今天，我们先从企业不同发展阶段的角度出发，和大家一起分享下，不同阶段下的企业人力资源管理实践需要注意哪些要点。

 

在组织的发展周期理论中，可以将组织分为创业期、成长期、成熟期、衰败期。J9九游会的组织成长理论则将企业分为创业成长期、机会成长期、系统成长期、分业成长期和整合成长期。各个不同的发展阶段各有特点，具体的，大家可以找专门的文章来读一读，我们这里不表。

 

一、创业期的人力资源管理：帮助企业摆脱生存危机

在企业成长的第一个阶段，也就是企业的创业期，企业在商业模式上没有定性，尚未完全摆脱生存的危机，生存策略也在不断探索，所以需要依靠创意驱动、产品和市场试错，通过商业模式的创新和完善来实现经营的突破。该阶段的人力资源管理工作，有几个重要的特点：

 

• 没有专业的管理职能，只有综合行政和人事服务职能，通过日常的考勤、社保、劳动关系的维护来履行人事管理职能；

• 招募成为最重要的专业职责，经营性人才和市场性人才，尤其是那些能够对商业模式、市场甚至生存起到推动作用的关键性人才；

• 成本导向，所有的人力资源管理职能都脱离不了成本的限制，甚至因为成本原因，都不会有专人负责人力资源，而是由综合性“大管家”角色来履行职责，当然很多时候，也是由“老板娘”履职；

• 提供稳定的后方支持，为前线市场人员提供一切他们所需的配套保障服务；

• 注重组织凝聚力的打造和组织氛围的构建，虽然创业企业都是个人主义导向，但是在匮乏的物质基础下，唯有利用精神和价值观的力量，才能够支撑创业团队走出迷惑，赢得市场和生存。

 

最后，创业型企业倡导“全员皆兵”，职能管理人员也需要背负相应的市场压力和业绩指标，总而言之，该阶段的人力资源目标：一切为了活着。

 

二、机会成长期的人力资源管理：一切为了业务发展

如果有幸找到了特定的商业模式，同时经营现金流比较稳定，就意味着企业发展已经从“冲浪”模式升级到了“行船”模式。这个阶段我们称之为机会成长阶段。其实机会成长阶段也可以分为两个阶段，机会成长初期主要是形成持续稳定的现金流，后期主要是形成了持续稳定的经营利润。

 

在机会成长初期，企业抓住了关键的成长机遇，依靠领导者或者其他英雄主义个人，通过营销的方式迅速打开市场，摆脱生存危机。在这样一个阶段，企业的发展是非规范性的，同时所有的资源和精力都聚焦在营销和市场突破上。

 

在这个阶段，随着企业规模的不断扩大，人员数量的不断增加，人力资源的专业职能开始发挥，创业期的人事管理逐步成为整个管理体系中的基础模块。该阶段的人力资源管理实践，需要关注以下要点。

 

• 招聘，主要是对于市场有推动作用的突围性人才以及有利于完善产品和服务的技术骨干；

• 激励机制设计，通过绩效责任分解和利益分享机制的设计，激发组织内部人员事业激情和活力；

• 最优实践总结与培训，通过内部最优实践总结，构建适合于企业特点的“典型打法”，并通过培训的手段，快速提高员工的“即战力”；

• 标准化体系建设，通过角色分析、时间动作研究、任职能力梳理等SOP技术，实现工作流的标准化。

 

简而言之，这个阶段的人力资源管理开始有了雏形，通过有效分工提高组织效率，通过机制设计，激发组织活力，从而市场业务持续增长。

 

当企业实现正向经营利润，且具备了持续规模化盈利能力时，我们可以认为它进入了机会成长阶段的后期，在这个阶段，只要企业现金流充裕，即使出现短期的经营亏损，也具有应对内外部危机的资本积累。在这样一个阶段，企业的经营系统运行逐渐平稳，同时为了追求组织效能最优，开始探索利用管理的方式来提高经营效率。如何打造一个高效的运营系统，成为企业关注的重心。该阶段的人力资源管理实践，在此前的实践之外，需要关注以下要点。

 

• 开展第一次人力资源战略规划，思考如何通过人力资源管理的手段和方式，为业务的有效成长提供人才保障和机制支持；

• 开展“空降部队”计划，针对性的引进职业经理人，借助成熟企业的先进经验，优化企业运营系统；

• 优化组织结构，通过组织结构和运行机制的调整，激发内部活力，助力业务发展；

• 搭建系统的培养体系，打造专属于企业的“虎狼之师”；

• 招募专业的人力资源从业者，打造专业化的人力资源管理队伍。

 

在机会成长阶段，人力资源管理职能初步开始完善，其目的只有一个：一切为了发展。

 

三、系统成长期的人力资源管理：构建系统化管理优势

随着进一步发展，企业逐渐进入了“主航道”，具有了清晰的战略意图和有效的业务模式，进入了系统成长阶段。

系统成长阶段的企业需要依靠要素来支撑更进一步的发展，而其中非常重要的一个要素就是资本，所以我们将该阶段分为上市前和上市后，上市之前，人力资源的具体工作，除了要继续完善相关管理职能之外，还需要重点关注几方面的工作。

 

• 招募行业优秀人才：通过事业愿景和上市目标，利用资本市场溢价，吸引行业内优秀人才加盟，共同为企业发展助力，比如资本型人才和专业技术型人才；

• 中长期激励手段的设计，尤其是包含股权的激励机制，通过资本的溢价来吸引、挽留和激励核心人才；

• 绩效体系的优化，由于上市公司具备一定的财务要求，所以需要重新来设计绩效管理体系，通过业绩目标倒逼，构建基于业绩的绩效管理体系；

• 挑选合格的领头人，上市作为成人礼，人力资源管理也需要进行迭代升级，在人才市场找寻优秀的CHO，来打造科学规范的人力资源管理体系；

• 人事合规管理，上市公司对于劳动关系、社保等方面具有一定的合规性管理，要着重关注这方面的工作。

 

经过漫长或快速的等待期，企业终于成功上市，当然，这只是一个里程碑，而非企业发展的终点。上市之后，企业具备了一定的资本积累和品牌背书，此时，企业万万不可小富即安，需要重新探索业务发展的空间，思考是否需要开展第二主业，通过多主业、多事业部的方式，打造“舰队”，这个阶段的人力资源需要关注以下几个要点。

 

• 事业部制的改造，通过多事业部的方式，实现业务的多元化扩张；

• 干部梯队建设，通过干部队伍的使命、责任和能力建设，打造一支能够突破市场，能够带队打仗的经理人队伍；

• 文化的再造，上市之后的财富效应，必然会影响一批核心骨干的工作动能，这时就需要通过文化价值观的再造，重塑企业激情，利用梦想来吸引人，事业来感召人；

• 全面认可激励体系的构建，单纯的经济性因素已经无法有效的激励核心骨干人才，需要通过构建全面的认可激励体系，来实现员工的组织归属和凝聚力；

• 员工关系的管理，上市公司一般在细分行业内具有一定的地位，其人才也属于市场紧俏的人才，人力资源从业者需要始终关注人才的动态，通过员工关系管理体系的建立，构建人才流失“护城河”，提前预判流失风险。

 

上市是一个规范化管理的过程，所以这个阶段的人力资源管理的目的之一，除了发展，就是规范化和系统化。通过系统化的人力资源管理体系，为企业发展提供要素型支撑，实现企业的跃迁式成长。

 

四、分业成长期的人力资源管理：激活是第一要义

很多企业，上市之后，小富即安，虽然也探索了多主业的模式，但囿于事业激情和梦想不够远大，固步自封，最终沦落为一般的上市公司。而另外有一些企业，因为老板的企业家精神，时刻靠事业激情和梦想在驱动自我实现和超越，这样的企业家，将带领企业从单一主业的上市公司，走向多主业的上市公司，甚至成为混合多元化集团。而这个过程，就是企业发展的分业成长阶段，在这样一个阶段，人力资源管理需要注意以下几个要点。

 

• 建立有效的集团管控模式，业务逐步多元化，不同业务单元逐步发展成为各细分行业的主要玩家，如何对事业部和经营实体进行有效且差异化的管控和服务，是人力资源管理必须思考的核心命题；

• 构建人才发展体系，这个阶段的企业已经成为行业第一梯队，单纯的通过外部渠道已经无法满足日益增加的人才需求，所以要进行系统化的，分层分类的人才发展体系设计；

• 建立员工动态管理机制，通过员工的潜能、业绩、价值观、意愿、风险等多个维度的综合评价，建立日常的盘点和动态管理机制，并将该机制同人才发展机制融合，结合薪酬绩效等其他职能模块，构建整体的企业人才全生命周期管理模式；

• 构建全面绩效评价体系，通过业绩、潜能、价值观、行为、（内外部）客户、学习成长等多方面的评价标准，将员工牢牢捆绑为一个整体。

 

分业成长后期，组织逐渐达到顶峰，继而开始走向衰败。虽然组织作为复杂系统，走向灭亡是必由之路，但卓越的企业家总是会试图减缓企业衰亡的节奏，甚至带领组织重获新生，这就是企业的整合式成长过程。在这个整体使命之下，企业的人力资源管理工作也面临了新的问题，必须帮助企业解决下问题。

 

• 打造平台，通过总部平台型功能的打造，实现管控型组织向赋能型组织的转变，通过赋能平台的打造，为前端经营实体提供支持和保障；

• 激活组织，通过内部流程的再造、组织的运营机制调整和结构的调整，带动业务体系完成调整，从而打开新的事业空间；

• 激活个体，构建激发创新创业的相关机制，通过机制的设计，激发创新创业热情，通过资源的配置，降低创新创业的后顾之忧，通过技术创新，实现产品创新，通过产品和服务创新，实现商业模式创新，并最终发育全新的商业实体；

• 构建组织发展体系，通过管理驱动组织发展，通过组织发展驱动业务发展，通过业务发展，使得企业持续卓越，焕发新生。

 

五、整合成长期的人力资源管理：法无定式，存在即合理

如果企业有幸走到了整合成长阶段而没有衰亡，应该已经成为了巨无霸式的集团公司，人员规模数以十万甚至百万计，其人力资源工作的复杂程度，已经超越了一般从业者的想象。

 

我们常说，管理就是实践，实践是最好的老师，在这样的集团企业内，各企业都会根据自身的业务和战略对人力资源进行重新的定位和规划，比如IBM提出的三支柱模式（COE-BP-SSC），比如华为的BEM战略绩效管理体系，比如京东创新三支柱模式（组织-文化-人才），这个阶段的人力资源，方能构建真正意义上的战略人力资源管理体系，当然，这也不是终点，管理是一盘下不完的旗，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断的调整职能和定位，从而真正的实现，为业务服务，为战略服务。