对话 / 黄卫伟、武钢、周云志、苗兆光
来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）
根据J9九游会首席人才官CHO走进金风科技专题对话内容整理，文章仅代表作者本人观点
 
对话嘉宾
 
黄卫伟   J9九游会大师塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
 
武  钢   金风科技股份有限公司党委书记、董事长，国务院特殊津贴专家、第十二届全国人大代表、第十三届全国政协委员、全国五一劳动模范
 
周云志   金风科技管理与科技专家委员会副主任兼人工智能应用研究院院长
 
苗兆光  J9九游会高级合伙人、副总裁，J9九游会大师塾训战专家，J9九游会首席人才官CHO导师
  苗兆光：大家好。最近6个月我跟武总有过三次沟通，每次三个小时左右。我看到金风很多亮点，比如说人才厚度，尽管武总认为金风人才战斗力还需与时俱进，但我经历过很多500亿到1,000亿的公司，还是觉得金风有人才厚度。另外，金风文化也很有特色。我们知道现在企业比较流行的是学华为，华为强调艰苦奋斗，而金风的文化是强调奋斗，但更追求健康可持续，强调生活与工作的平衡。你想象不到一个企业会对员工的健康和文化那么重视。
 
从企业业绩角度看，金风连续12年行业第一，连续20多年行业领导者，形成了金风的领导者思维。我们知道，很多企业虽然很牛，有丰厚的资源禀赋，有很多机遇，但我们会发现，进入一个行业，一时的选择只能决定短时好运，当企业长时间在一个领域耕耘时，所有的资源禀赋都不值一提。所以，从这个角度来说，真正能决定一个企业长治久安的是领导团队思维。行业领导者和跟随型企业的根本差异就在于思考问题方式的不同。
 
大部分企业现在进入了一个困局，行业环境发生变化了，过去的成功逻辑不一定成立了，很多企业都有经营压力。我跟武总沟通时，也能体会到行业环境变化带来的压力。
 
金风从成立到现在，经历过很多波折，破局之后陷入僵局，走不动又要想怎么破局，这对大多数企业可能都有现实参考意义。所以，我想请武总谈一谈，从金风成立到现在，有多少个破局点？在面临新变化，作新选择时，您坚持不变的是什么？您认为起变化的是什么？
 
武钢：首先，感谢J9九游会。金风在创业初期，第一次到北京，选的第一家管理咨询单位就是J9九游会。那次培训给了金风很大的激励，通过那次培训，整个团队焕发了新活力。很荣幸今天能有机会和创业者、企业家，还有我们尊敬的黄老师、苗老师——都是我们非常仰慕的专家，一起做个交流。
 
我讲一下自己的切身体会，作为一个企业管理团队，最重要的使命就是要不断带领企业从已知的境地奔向未知的境地。在企业成长过程中，企业家团队实际上是非常孤独的，每当获得成功后，一览众山小，往哪都是下坡路，只有找到下一个新高峰，才能重新激活团队。但很多关键时刻，并不是所有人都理解认同你，作为创业团队是很孤独的。
     
金风刚进入风电行业，跟广大的投资商一样，都是买进口设备，然后建设运营风电厂。我当时是中国第一个、也是亚洲最大的风电场场长。建场初期我们穿件军大衣，拿着手持测风仪，开着北京吉普在戈壁滩测风，半个小时后，冻得受不了，钻到车里再换一个人。从测风开始，一步一步把一个风电场设计并建设起来。但建成后高兴不起来，因进口设备维修成本特别高，而且要等较长时间备件才到，发电损失很大，当时进口风电机组价格高昂，是现在国产机组价格的数倍，如果中国不搞国产化制造的话，风电产业很难发展起来，所以，从那时开始，金风从一个风电开发商和运营商，进入到了装备制造领域。
 
大家知道，某种程度上，新疆工业、科技、人才不占优势，就是在那样的环境下激发了金风人的斗志和智慧。记得当时农业部、科技部、电力部各个口子都探索实验做过大型风机制造，没有一家成功的，我们最终成功了。这个过程得到了水利部、科技部、发改委、经贸委、新疆政府等社会各界支持，其中我的老领导王文启和于午铭都是优秀的科技型干部，他们对我们团队的影响，功不可没！即便多年后，仍有人不解，国产风机怎么就从新疆走出来了？回想起来，当时确实是无知者无畏。
 
这是我们的第一次跨越，我觉得有几个成功的因素。
 
第一个，拼搏，开放，乐于学习的精神。
 
新疆老一辈水利人的奉献和创业精神对早期金风人影响很大，加上新疆地域辽阔，一眼看不到边，首先就培育了新疆人敢为天下先的宽阔胸怀。第二，不服输。新疆人不相信自己比不过内地人，背后有一种不甘服输的拼搏精神。第三， 心态开放。因为新疆是个多民族聚集的地方，因此比较开放。在新疆，只要是贫困地区要做一个项目，什么钱都可以省，到内地考察学习的钱绝不能省，在心态上比较开放，乐于学习。
 
金风前身是水利水电研究所，后来改制成了风能研究所，针对当时新疆制造底子薄的大环境，金风探索了一种哑铃型开发模式，对整机技术研发、设计、标准自行攻关研制；组装、售后服务、销售也自己干，通过专业化协作来完成零部件制造。当时向全国和海外发了几百份专业合作邀请函，发完很忐忑，有没有人会和新疆这样一家研究所合作？没想到得到大部分单位回复。金风成功通过哑铃型社会化协同模式，完成了国家九五科技攻关600千瓦国产化风力发电机组研制，在大型风机制造路上迈出了第一步。
 
实现第二次跳跃的起点是源于我们看到，要想实现金风的使命愿景，光在新疆是肯定不行的。那时我们在广东汕头地区中标了一个国家经贸委特许权项目，业主是广东粤电集团，在新疆把风机造好之后，用卡车运到4000多公里外的广东汕头，运输成本居高不下，所以，后来就做了一个重大决定——走向全国，第一站就是北京。到北京后，十多年来金风在全球招了1700多个硕士，70多个博士，招来各路人才，有央企的、外企的、国外科研机构过来的人才，实现了人才的多元化。随之也完成了两地上市。
 
第二个，技术创新驱动。
 
在金风成长过程中，不断地突破新边界。没有人造风机时，我们选择了造风机；别人都造了风机，金风人研究怎样造出更能满足客户需求和体验的风机。当时齿轮箱故障率太高，公司研发团队就想开发一款没有齿轮箱的风机，就像水轮机一样低转速，不要增速箱来做发电机。
 
无独有偶，我们在德国遇到一家叫Vensys的公司，他们和金风想法不谋而合。Vensys是一家设计研究院，人也不多。我们下决心收购这家公司，投了4亿多元加2亿的 working capital，当时高盛给出价格比金风高40%。后来金风团队在德国待了几个月，跟他们的股东沟通：和高盛合作未来再卖给谁，你们不知道，但和金风合作，可专心干直驱风机。德国这个公司是搞技术的，他们也希望自己的技术能真正落地，实现产业化，最后接受了金风的方案。这对金风产品走向全球，起到了较大的作用。记得在纽约做路演的时候，德国Vensys的CEO站起来说，金风拥有完全自主知识产权，把德国制造和中国制造有机地结合起来，成功地打开了国际化的市场。
 
当GE、西门子、维斯塔斯等开始研制直驱路线时，金风又开发了高海拔产品，因为青海、云南、西藏等高海拔地方在中国比较普遍。另外，在中国北部地区最低温度零下30多度，所以，金风又开发了超低温产品。当时接触一个超低温项目时，德国朋友劝我，这种项目不要做，风险太大，我心想如果金风不做，谁来解决中国市场问题？我们毅然决然地做了，栽了很多跟头。河北承德坝上最低零下42度，刚去时，他们跟我开玩笑说，武总你晚上出去小便的时候要带个棍子，要不然就会冻住的。我待第一天后，就在想什么时候才能把活干完，离开这里。那真能冻到骨头里，穿着军大衣都挡不住。就是在这样的环境下，金风实现了首个低温项目，初期做得不成功，但金风有“有错认错，认错改错，改错认罚”的认错文化，项目虽然最后亏损，但金风研发团队在上海和德国设计公司一起做研讨，针对怎样把超低温做到极致，共同设计了方案，又拿到德国去做实验验证，后来终于把超低温问题解决了。
 
技术创新驱动永无止境，现在在做像滑动轴承、构网型风机、碳纤维叶片、黑灯风场等，黑灯风场就是少人值守风电场，又开发出了中国人自己的“多体动力学仿真设计软件”，因为行业百分之八九十软件都是从欧美进口，软件的数据库与中国市场的实际情况有很多差异，这就需要我们开发适应性更强的软件。实际情况是，自行开发的软件性能非常好用，我们已开始免费向行业、社会提供使用。未来金风会沿着技术创新的道路越走越远，这是第一个创新——技术创新。
 
第三个，商业模式创新。
 
金风原来是搞风机设计制造的，任何制造业都有成长周期，现在就处在价格战状态，所以要未雨绸缪。金风创业不久，在北方交大西门富海国际港选了一个300平米房子，成立了服务公司，开始做服务业务创新探索，做了一年多，规模扩大，又在隔壁楼买了半层楼，服务业务今年预计能完成30亿。当时他们把腾出来的房子给了金风投资创业团队，集团给他们投了5,000万，对创业团队，5,000万条件还算可以，10多年过去，现在天润投资发展到600多亿总资产。
 
在商业模式上，金风在投资、制造、服务全产业链耕耘了20多年，开发建设了20多GW风电场项目，2/3都转让给了投资商，只保留1/3，一是希望有较好现金流资产，支撑制造业发展，二是要进行大量的风电场试验，主要进行五新：新理论、新材料、新工艺、新部件、新结构等方面挂机实验。金风制造业重点放在科研和五新的投入上，每年有20多亿的科研投入，开发了五位一体的实验验证体系，来确保产品的质量和品质。金风服务是以科技和软件数字业务为主体的新兴业务，十几年来已经成长为覆盖产业“前中后”全链条的国内规模最大的服务力量，不仅服务自己的风机，而且服务全行业，在无锡建设有自己的软件中心，把金风和行业经验通过软件平台和产品，更高效的为行业提供服务。
 
创新无止境，双碳目标提出以后，金风洞察到，总书记提出的“四个革命一个合作”中，能源消费革命有很大的发展空间，针对负荷侧八大高耗能产业，面对欧盟碳税等政策，为了帮助受影响的负荷侧企业获得面向未来的生存和发展权，金风开发了负荷侧智慧园区、零碳园区、储能、分布式电源等新业务。金风参与了IEC 可再生能源分布式供电系统的国际标准的起草工作，在IEC标委会舒印彪主席带领下，IEC标委会已经审核通过并在全球发布使用。
 
从金风成长中，我们看到，企业要在成长过程中不断地突破新边界。过去我们学习一些西方理论，一定要聚焦，如果把聚焦和突破新边界有机的结合起来，企业就能从变化的世界潮流中获得新动能。“聚焦”，就是在做一件事时，一定要把这件事做穿、做透。企业和人一样，它在成长不同阶段，小学、中学、大学，能干的事是不一样的。如果你没有接受新挑战，不断突破边界，潜能就得不到释放，捕捉新机会的能力就得不到培育，就不能获得成长。中国经济学是发展经济学，你先发展了，社会资源就向你倾斜，但是你要把控好，不能搞得一地鸡毛。
 
所以，我觉得不断地、持续地突破自己的成长边界，这是企业家的使命。 苗兆光：武总是教师出身，讲事情有理论、有推演，又能提炼，我们在听时会觉得他讲得云淡风轻，但做企业的都知道，一个企业从新疆走向全球，会碰到多少困难。一个深圳的企业从南山区迁到宝安区，涉及到的问题都会很大，都会有大量的干部离职，所以，企业搬迁不仅是经济上，在人才结构上的变化也会很大。
 
武总刚才说选择技术路线选了多次，据我所知，金风在成熟技术路线上衍生一个新产品，可能就得上亿投资。别看现在金风产值500多亿，当年只有几十亿体量时，做出这种直驱技术重大选择，何况是更改技术路线，这种决策难度挑战是很大的。
 
风电产业在2020年发生了较大的变化——总书记提出双碳达标目标后，全社会都进入到新能源领域内，寻求新的发展和转变，比如说要进入零碳园区、制氢，如果不开拓新的场景，企业就没有增长。进入新领域，既要冒险，能力又受到挑战，面临那么大的决策。很多企业强调专注，聚焦于自己原有能力去扩张；也有企业靠机会引导，但有个平衡点，对企业来说是特别难的——多元到什么程度？能力发展到什么程度？过去坚守到什么程度？摆脱过去能摆脱到什么程度？都是不容易的，这类似于我们刚才说的破局难点。
 
黄卫伟老师最近出了一本值得传世的书——《管理政策》，我觉得这本书体现了一种很高级的思维方式。黄老师怎么看待一个企业在破局的过程当中，机会和能力、传承和发展之间的矛盾？
 
黄卫伟：今天能有机会和金风科技的武董事长直接接触，听刚才武董一席话，提纲挈领地讲了金风科技是怎么走来的，让我对金风科技有了基本的了解。
 
苗老师给我提了一个很有挑战性的问题，这个问题让我想起和华为第一次接触的时候，就碰到这个问题——企业是基于自己的能力去发展，还是捕捉机会去占据市场的有利位置？这是个基本矛盾。
     
我记得1995年的时候，我们在彭剑锋教授的带领下给深圳市宝安集团做咨询，但华为听说我们来了以后，就邀请我们给华为的员工做了一个星期的培训。我是第一个讲的，主题是战略管理。我在课上提出来一个模型，就是企业在未来发展方向的选择上，未来领域的选择上，到底是基于自己的实力、自己的能力，还是基于市场的机会、市场的吸引力？
 
当时我用的是波士顿咨询集团的四象限模型，这个模型是企业要做业务组合管理的时候，把业务组合分为四个象限：瘦狗、金牛、明星、问号。会场坐在前排的是一位女士，她首先发言，她认为应该以机会为主，机不可失，时不再来，抓住机会再提升能力。坐在旁边的是一位年轻的男士，他提出不同意见，他说机会多了，如果什么都去抓，那怎么行？所以还是要基于自己的长处，基于自己的实力去选择机会。他们两个形成了完全对立的观点，其实这是个基本矛盾。一个是公司的能力实力，一个是市场的机会，这两者在一个平面上看是互相冲突的，很难找到平衡点。而旁边的一位长者认为，应该增加一个思考的维度——时间的维度，一个时期内以机会为主，但不能永远这么做下去，永远这么做就把自己做虚了；到下一个时期，就要把重点转到提升能力上；而在能力提升之后，又去捕捉机会。所以，发展需要有节奏，每个阶段的发展有主要倾向和主要矛盾，不是直线的过程。
 
我当时听了这位长者的话之后，醍醐灌顶。因为我研究生的专业是系统工程，系统工程在解决一个平面上的矛盾的时候，就需要增加一个层次，像刚才这位长者说的增加一个维度，是在更高的层次、更高的维度上解决这个矛盾。
 
中间休息的时候，我们交换了名片，这位年轻的女士就是后来的孙亚芳董事长。她当时是主持市场体系的，所以她的思维方式一定是捕捉机会。而年轻的男士是郑宝用，他当时是主管研发的，所以他的思路一定是基于自己的能力，不断提升核心能力来驱动企业的发展。
 
而这位长者就是任正非。这是我第一次接触任总。
 
怎么解决企业中面临的各种矛盾——短期利益和长期利益？聚焦还是多元化？集权还是分权？资本和劳动？等等，我们通常都认为是要找平衡点，找平衡点无非就要有取有舍。而任总的思路是增加一个维度来思考和解决矛盾。
 
从那以后，一直到1996年开始写《华为基本法》，我作为起草小组的执笔人，和任总逐字逐句逐段地探讨《华为基本法》，这个过程和任总有很深的交流，受他的影响也很大。我这么多年以来，实际上就只做一件事，就是任总的顾问。所谓“顾问”，其实是向任总学习。任总的思想和理论，都是来自于实践。如果实践中不能接触一个领先的企业，世界级的企业，那你的实践就是低水平的实践，这种实践是不可能出现领先的理论，不可能出现理论创新的。
 
我在商学院里是教运营管理的，当时在华为的制造系统做世界级的制造方式，任总就对我有个判断，他认为我的强项在公司的宏观管理上，如果做生产管理就做废了。这话对我来说，又一次醍醐灌顶。人要对自己的定位和自己所处的环境与未来的发展，以及自己已经形成的能力结构，都必须要吻合，否则的话，就废了。男怕入错行女怕嫁错郎，路径选错了，领域选错了，可能这辈子都做不出更大的事情。
 
关于人才，我从刚才武总的讲话中受到一种启发。
 
就新疆来说，从国土面积和人口基数角度，好像是一个人才比较匮乏的地方，但在我看来，新疆有一支非常有潜力的，非常有奉献精神、有艰苦奋斗精神，有团结精神的新型队伍、建设兵团，他们有牺牲精神，是有文化的。所以，新疆出现国内领先企业，甚至将来成长为世界级领先企业，完全是有可能的。新疆有文化基因，有资源禀赋，不在乎人的多少。
 
我们说良禽择木而栖，一个人一辈子要想做出点事情来，一定要选择一个比你更强、更有远见、更有胸怀的领导人，而不是自己随心所欲去开一个店。所以，我认为金风科技的员工选对了武总。这是我讲的第二个要点。
 
第三点，聚焦还是多元化？是相关多元化，沿着你的产业链延伸？还是不相关的多元化，进入其他的领域？金风科技提出了这个问题，这是个战略问题。
 
华为的成功就是因为聚焦。但华为的聚焦，不是一个产品或者一种业务，而是聚焦到一个基本的战略方向上。华为的战略方向最初是通信，现在是ICT信息与通信技术。
 
一个企业只有通过聚焦，才能让能力得到深化，才能在能力上超越对手。但聚焦也有聚焦的风险，像刚才武总特别提到的人才问题。人才要发挥各自的能力，就像英国管理学家彭罗斯在《企业增长理论》里说的，企业在成长的过程中，积累了能力，这些能力既积累在组织层面，也积累在个人层面，如果不能给他们一个更好地施展才华的机会，这些人可能就会走掉，到其他地方继续谋求发展。
 
企业也会面临同样的问题，如果发展不聚焦的话，有限的资源就被摊薄了。所以，华为在战略上强调压强原则，在资源投入上一定要压强，就是整个规模比起竞争对手来要小，研发投入的资源可能是有限的，但我把它聚焦到一个更窄的战线上，更集中的项目上，这样就可以把整体的规模劣势转化为项目上投入强度的优势。华为就是这么走过来的。美国把华为制裁了三年，居然把华为制裁得更强大了，这就是事情的辩证法。所以，从这个角度看，新疆虽然表面上看起来人才少，但是新疆有好的基因。华为也是这样，越是制裁，越是封堵，越是打压，反而让华为更聚焦，更能把资源集中到战略项目上。
 
向上捅破天，向下扎到根，在基础的理论上寻求突破。“向上捅破天”是市场标准问题。华为以前的通信遵循国际电联的标准，从2G一直到5G，华为只是在这个里边考虑怎么增加自己的核心专利，以及增加自己的话语权，但走到“捅破天”的时候就没有国际标准了，这个时候只有市场标准在起作用，像微软的 Windows，有标准吗？操作系统没标准。安卓有标准吗？也没标准，但它占了90%的市场份额，它就是标准。
 
所以，金风科技迟早要走到前头去。只有走到前头，企业的发展才更加自由。
 
武钢：刚才黄老师的话对我很有启发，黄老师讲了一个聚焦的问题，聚焦有战略聚焦和战术聚焦，战略聚焦是一个方向。
 
对金风来说，我们的方向始终是新能源解决方案。金风现在开发负荷侧低碳应用，做制氢的应用，是用风能制绿氢和用生物质制甲醇相结合，还是在新能源解决方案范围里。刚才听黄老师讲聚焦和多元化之间的矛盾，我就在想金风是多元化了吗？金风没做房地产，没做其他的业务，始终聚焦在新能源开发和应用上。第二就是时间维度，时间维度也是节奏，做企业节奏特别重要，在一定时期里如何聚焦，排除干扰，把应完成任务做好，实现既定目标才能上个新台阶。
 
在新疆，马书记特别重视科技创新和经济发展，特别关心企业高质量发展，尤其鼓励我们要通过创新驱动来改变新疆。金风去年提出了“在新疆，再启航”，金风在新疆申请了国家创新中心，新建了5大工厂。因为新疆是一带一路桥头堡，是连接中亚各国战略要地，承载着中国新能源走向中亚的功能，新疆将发挥丝绸之路桥头堡的重要作用，因此金风将聚焦新疆和中亚地区的新能源发展，把中国制造带向中亚各国，为促进中亚地区繁荣做出应有的贡献。目前金风在哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦的市场已经打开，每年几十万千瓦的项目在交付中，除此之外金风提出了聚焦两海战略，在海外市场金风已开拓了38个国际和地区，已交付了6个GW的海外项目，海上交付了5个多GW上千台的大型风电设备。无论是海外还是海上，金风的产品质量都获得了客户的认可和信赖，16兆瓦海上大型国产机组，被国资委评为“十大国之重器”之一。这和金风坚持长期主义，坚持风电是长跑，谁打质量牌谁就有未来的价值导向是分不开的。 苗兆光：听了黄老师和武总讲的内容，我受到很大的启发。
 
我曾经跟互联网领域的一个企业家聊，他说，我怎么知道我的能力边界？这个企业当时已经有1500人了，企业家要求每个进入公司的员工，他都要亲自面试。但下面的人都特别反对老板这么干，因为老板的时间是有限的，而且他亲自面试，导致人力资源的工作特别难做。我问他为什么要这么做？他说我是个工科生，我要有直觉思维，我得知道我的干部能力边界在哪里。如果我不知道这些人的状态，在遇到机会的时候，我就不知道谁能做谁不能做，我要对组织建立体感。虽然我觉得这个企业家的经验不好复制，但也可以说明组织能力跟干部的状态是直接相关的。
   
我们行业在破局的时候，要做业务的跃升，我们谈组织、谈机制，最本质的要素是人。只有把人的要素想清楚了，才能连接组织和机制。我想请教下武总，您是如何看待这个问题的？
 
武钢：每个企业的做法可能和企业带头人背景有关系。我下过乡、当过几年老师，管理风格或多或少受职业和阅历影响。老师的职业特点是什么？特别希望别人成功，希望别人能成才。
 
我下乡时在山上打过石头，带过两个学期中学英语课，后来教水电站动力设备时当过班主任，在学校里搞了很多创新。后来到企业做管理，喜欢创新探索的氛围。一是提倡要像成年人一样管理。什么意思？不能像管小学生一样管理员工，只讲控制，要给人一定空间和信任，激发大家想干事的活力和创意；二是干部之间应该是合伙人关系，不管机制怎样，在心态上应是平等的，这种主人公氛围员工容易产生责任感；三是真正的好干部一定是在战斗中成长起来的。给他一片新业务新目标，管理让他自己去闯，定期坐到一块商量沟通，不是天天讲怎么管控，要给出成长的空间，让他打硬仗，甚至打败仗，但要总结经验。
 
当企业做到一定规模时，民主和集中之间的矛盾就出现了。我现在认为，大企业一定要加强认知的统一，加强业务聚焦和协同，集中的目的是为了更高的效率，让民主能在一个赛道上聚焦。这点金风还有很大的潜力，比如说开会，每次开会大家要努力达成明确的意图，即使是不统一，也要确定一个方向去探索。
 
在科技创新上，金风希望像华为一样，哪怕亏损，也要保证科研费用。金风在创新方面已经初步形成了一个顶层和基层相向而行的体系。金风有个5000万的创新基金，鼓励基层员工小微创新，业务模式的创新，可通过短流程来很方便的申请。同时金风每年都有重大科研专项攻关，专注行业卡脖子工程。金风长期向华为学习IPD流程化专业管理，花了4年时间普及TRIZ创新方法，已有上千名员工获得了一级证书，几百人获得二、三级证书，我经常跟研发人员说，宁愿倒在创新探索的研发路上，也不愿意坐在这等死，这已成为金风的一个理念。创新必须要坚持长期主义和以客户为中心，创新必须要有科学态度和扎实的基础管理。金风高度重视产品质量体系建设，重视通过零部件、总成、整机联动、数字仿真、风场挂机等5级试验来保障客户的产品品质。质量和基础管理都是创新的基础，在现在这个周期里，唯有创新才能把企业带到一个新的境界，没有其他更好的办法了，但是只讲创新不加强基础管理和质量保障，创新带来的一定是一地鸡毛。
 
金风倡导“快乐工作健康生活”，既讲创新、勤奋、讲勤俭，也讲可持续，讲健康。为什么金风创建了13个文化俱乐部？招聘了羽毛球、乒乓球、女足前世界冠军加盟成为金风员工；招聘了德国学钢琴、意大利学声乐的硕士，他们形成了一个近百人的服务团队，专门为金风人培养业余艺术和体育的爱好；同时向社会提供文化服务，文化传播没有强迫，只是靠影响。员工通过欣赏生活的过程，触动对美好生活的向往，激发工作的动力，我觉得艺术和体育是非常好的方式，可激发员工对美好生活的向往，也有利于营造创新的氛围，激发创新活力。金风园区像校园一样，有2万平米专业培训和室内文化体育设施——有2个创客咖啡屋、两个游泳馆，两个篮球馆，几十片羽毛球、乒乓球场地、健身房。金风倡导健康生活方式，鼓励员工做社会公益志愿者，已发展了几千名员工成为社会公益志愿者，有金风工厂的地方就有金风公益事业，要向属地传播科技、文化、体育、健康。
 
苗兆光：武总刚才的谈话，云淡风轻，但我能理解，每当金风在变革的时候，总会呈现一种风格，我总结为叫“深思考、慢决策”。我跟金风的高管沟通的时候，感觉到一种思辨的“势”。武总一直在酝酿一种“势”，等“势”起来的时候，接下来两个环节——“勤复盘、快行动”，等到行动力阶段速度就快了。这是我体会到的金风的决策风格，所以金风的人才才会这么有厚度。反观其他一些企业，长期都是土生土长的一些干部，导致这些干部没有事业心。也有一些企业，都已经过千亿规模了，干部都来自五湖四海，但没有在公司沉淀，一有风吹雨打公司就扛不住。在金风，背景深厚而又做到十年以上的人特别多，他们既对公司忠诚，又有见识。对这些人的管理，一定要有容错空间，让大家有思维统一的过程。
 
周总就是典型的金风高管之一，既有大型央企的工作经历，又有工程师、厂长的背景，还有八年民营企业总经理的经历，进入金风之后又干了十几年，做过首席人才官，现在负责数字化。我想请周总谈谈您在金风的体会。
 
周云志：刚才武总讲了金风的文化——快乐工作，健康生活，这是金风秉承的理念。这跟很多企业的疲劳战术很不一样。
 
苗老师刚才提的问题是，我们在战略发展的层面上，怎么实现我们的干部或者人才的突破？
 
我们根据普遍的规律来做。要想实现新的突破，那就要有充分的准备工作，我们的干部梯队建设也在做很多准备工作。举一个例子，我们招新员工，校招500个人来了以后，武总要求要做一年的培养工作，我们就想，要给发工资，天天培养，还要有差旅费等等，一个人一年至少十几万，可能其中的百分之二十甚至三十要离开，为什么要这么做？武总坚持说，我们要培养的人一定是我们能够留下来的人，现在我们团队里40岁左右的人员都是过去培养的一批研究生、本科生，他们都是经历了各种岗位锻炼，最后留下来的人。
 
我年轻时是做研发的，后来做管理，来金风后分管过不同业务和职能，这两年又分管人力资源工作，也是在不断挑战自己。金风总结了培养人的一些经验，叫“三维四力”模型。
 
所谓“三维”，就是三个维度。第一个维度是成就客户。我们评价一个干部，成就客户是放在第一位的。只有为客户创造价值，才能为企业创造价值，才能体现个人价值。第二个维度是开放、创新，这是评价干部最重要的维度。如果一个干部不开放、不创新，墨守成规，肯定不是金风要培养的干部。第三个维度是追求卓越，所谓追求卓越就是不满足于现状，要比最好的做得还要好。
 
所谓“四力”，就是四种能力。第一个，执行战略的能力。第二个，体系建设的能力。干部需要再做体系沉淀，不能做个人英雄。第三个，团队建设能力。作为一个干部，不光自己行，还要把团队带好。第四个，使命担当，勇于挑战。
 
当然，除了“三维四力”的普遍要求外，还要根据战略突破的要求和不同业务的特点来选干部，就是说新的业务发展是需要在普遍性要求的基础上，根据每个业务的特殊性进行不一样的配置。
 
金风在各个不同的时期引进了不同的人才。我2012年进金风，那时候的金风做到100个亿，当我们面临再上台阶的时候，还没有整个体系建设，如果再上一个台阶的话，体系建设就显得非常重要。当时我们一起来了四个人，我是央企的一把手，第二位是央企外贸公司的老总，他负责金风国际的业务；第三位是外企做认证机构的老总来负责研发，使研发的整个体系建设做得更好；最后一位是汽车行业里的首席精益官，使我们金风粗放的管理做得更精益。我们四个人现在都还在金风，我来的时候50多岁，现在60多岁了，我们一直为共同的事业在努力。
 
刚才武总讲了黑灯电场，过去一年里少人值守，又没有故障，我们已经有三个风电场实现了这样的目标。武总一直在强调突破边界，突破边界也可以运用到干部使用上，无论是内部培养，还是外部引进，都需要突破边界，因材施用。
 
这是我个人的体会。 苗兆光：接下来一个问题请教黄老师。我们看华为最近也有很大的变化，业务结构、环境都在变化。在这个过程当中，人力资源的结构跟业务的结构就会出现很多的摩擦，原来干的事情没有了，这些人可能就用不到了。那当新业务产生的时候，怎么完成结构的转换？原则的转换，能力结构的转换，人员的结构转换，这其中的转换是什么？这是人才官们关注的问题。我们说要跟进公司的战略，当战略调整的时候，人却是有惯性的，这种惯性的结构怎么解决？华为有什么经验值得我们借鉴？
 
黄卫伟：这是个很大的问题。因为现在新兴的技术发展非常快，ChatGPT出来以后,谷歌都很紧张，这是颠覆性的。人工智能是要在大数据的基础上去学习的，而大数据学习功能的核心是算力，这就需要调整结构。华为的做法是看准了算力，发展人工智能，而人工智能是整个未来社会发展的一个方向性趋势。
 
那么，企业怎么建立这种优势呢？华为在内部调动了2万研发人员来搞算力，这就涉及到华为的组织结构了。华为的组织结构能够在没有大的机会出现以前，就化小核算单位对利润负责，能够为企业创造当前的效益，同时又在自己的领域里做到世界领先。一旦有大的战略方向、机会被识别出来以后，华为又能够从内部集中资源，打破部门的界限，实行压强原则，突破以后走到世界前列去。华为在这方面确实很多企业的发展不太一样。由于时间关系，不展开了。
 
刚才说员工结构变了，企业的战略调整了，有一部分员工的能力不能适应了，这个也没有办法。能够适应的员工，往前走；适应不了的员工，作为战略预备队去充电，如果经过充电，部门、团队在选择的时候，还没有被选中，那得淘汰。
 
我们通常说人力资源核心有四个任务：选、用、育、留，在华为要加一个“淘汰”。没有淘汰的机能，人的潜力不会释放出来，没有压力在后面驱动，人不会去主动提升自己的能力，学习新的技术，学习新的知识，适应新的环境。
 
我去过世界上很多企业，应该说华为的办公环境是最好的，而且内部的效率是最高的。这就是华为的“艰苦奋斗”。华为的“艰苦奋斗”，不是说生活条件方面的节衣缩食，而是思想上的艰苦奋斗。华为的工作条件、生活条件可以说是世界一流的，为每个员工提供了一个非常人性化的办公环境，但这样的办公环境不是要让你享受的，是为了促使你奋斗的。我刚才为什么在人力资源核心任务里加一个“汰”？因为人力资源要成为人力资本的话，要具有资本的性质——流动性，让资本始终配置在创造最好效益的地方。所以，人力资源要具有人力资本的性质的话，就必须具备流动性。华为现在每年要进1万名左右的新员工，这些新员工都是出自国内名校的热门专业——通讯、计算机、自动化，然后通过研发体系，强化他的逻辑思维能力。但企业不可能全靠逻辑思维，还需要直觉、形象思维，所以，每年大概有10%左右的人，从研发流动到其他部门，比如市场、供应链、制造、采购、服务，腾出位置以后，又进新人。这就是华为的人力资源管理机制。
 
华为已经走到产业的前列，而且竞争对手都是世界级的企业，在网络通讯领域是爱立信、诺基亚，云计算领域大家都知道美国三巨头——亚马逊、微软、Google，国内是阿里，我觉得华为未来肯定会超过阿里，因为技术功底不一样。但战略一定要控制边界，什么都做，那就不叫战略。战略就是要做取舍，有所为有所不为。
 
比如华为造车，任总定了一个严格的界限：只帮车企造好车，华为本身不造车。再比如数字能源，华为也有严格的界限，不会去做风电、光伏等，只是用华为的信息技术和通讯技术提升数字能源的效率，做逆变器、做储能、做车的电池管理系统。在华为，有一个形象的说法——用比特来控制瓦特。还有芯片，华为 Mate60PRO一推出以后，欧洲也好，美国也好，日本也好，韩国也好，台湾也好，都在拆机，看看里头到底是怎么回事，看看中国芯片水平到底什么水平了。
 
您刚才问的是一个人力资源的问题，我讲的是流动性。人力资源要成为人力资本的话，得具有资本的性质，一个重要的性质就是流动性。
 
苗兆光：黄老师的回答特别高屋建瓴。人力资本的投资要优先于财务资本的投资，但人力资源要具有资本的性质的话，需要流动，而人的流动是最复杂的。
 
我们知道，人力资源如果不结构化，就没办法完成人的职业化，也就没法形成体系，那就无法消纳外面来的人，所以在变化的时候，人怎么调整？我觉得金风现在就是这样，金风先让周总做人才官，现在管数字化，数字化是提高人的劳效，那在这个过程当中人的结构性矛盾就出来了，我想请教下周总，面对这样的矛盾，该怎么处理？
 
周云志：企业大了以后都面临这个问题。金风现在有10个业务单元，大概有900多家各种类型的子公司，作为人力资源，怎么设置待遇、职级，都面临着巨大的挑战。
 
这几年我们首先把最基本的人的待遇和要求统一起来，这是刚才苗老师讲的结构化很重要的内容。过去我们在研发领域或者营销领域，大家的待遇、职级差距都很大，同样是大学毕业就进入金风，做同样的事儿，但待遇、职级就是不一样，有的人很高，有的人很低，又没有可以共同遵守的基本标准，所以，后来我们参考国际标准，制订好了统一的职级标准，每个业务单元也按照职级来评价，每个老总做得好了，就升级，做差了，就降级。
   
第二，对于职能部门的标准，比如说运营岗位，所有业务单元和集团做运营，都要统一拉通来做岗位认证，这样就能够解决流动问题。不然流动的时候就会发现，从这个岗位流动那个岗位，职级出现差别，薪酬也降了很多，那流动起来就很困难。我们这四五年来一直在做这件事情，整个标准化的过程是很难的。
 
在这个过程中，我们还要认识到，不同的业务，要有不同的设置。比如成熟业务、成长型业务、孵化的业务，这些业务单元有不同的特点。一个成熟业务的老总，他的级别很高，去做了业务量很小的孵化业务，级别上怎么办？所以就做了一些制度上的设计，你到孵化业务的第一年，级别是不变的，还是按照成熟业务的级别，那么到了孵化业务之后，定了一些指标，如果达标了，级别还是不变，但如果达标不了，那级别就要下降了。
 
这些制度设计的目的，就是刚才苗老师讲的，在实现人才流动的过程中，对人既要有安抚，又要有挑战。这一两年来，我们高层管理者轮岗特别多，这对干部的挑战是非常大的。很多人在一个垂直领域里成长起来，当他进入别的领域的时候，就不具备相关领域的能力，所以我们的干部工程里边要解决干部多领域的工作能力的问题。我认为一个管理者最重要的是要学会总结所分管领域的规律，而不是成为那个领域的专家。但我们大部分人分管一个领域的时候，老想成为那个领域的专家，这是完全错误的，有那么多专家你用就好了。所以，到了一个新领域，对干部来说首先是继承、其次是发展、再次是创新。你一上来就创新，你连这个领域的规律都不知道，怎么可能成功呢？我们现在做的干部流动里面，也有很多失败的案例，我们也需要回顾总结。金风想做好，但“想”是一种理念，能不能够“做”成功，我们还在做很多尝试，现在还在路上。
 
苗兆光：听完黄老师和周总讲的，我有个心得，人力资源基本机制的目标之一就是要促进流动，而不是限制流动，应该让人往优势的地方、资源需要的地方去流动。 问题一：黄老师您好，我想请教一个问题，在公司的战略承接中，人力资源部起的作用是什么？怎么承接公司战略？
 
黄卫伟：人力资源部承接战略，就像毛泽东讲的，政策确定了以后，干部决定一切，这就是人力资源部的任务。
 
以华为为例，可能和刚才周总说的有共同点，也有矛盾。华为需要强化前端组织，华为现在的业务分布在173个国家和地区，将来要把这些地区的代表处改造成当地的子公司，一种方式是从当地一线提拔优秀的员工，另一种方式是让原来有经验的员工重回一线，但水往低处流，人往高处走，怎么让原来的员工重回一线？
 
任总提出“少将连长”的方法，这对华为的工资制度至少有一个局部的改变。我在编写《以奋斗者为本》的时候，华为的工资制度是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，这样的话，将来成为子公司以后，代表处的一级再是以岗定级了。那少将连长去了以后，代表处的级别应该怎么定呢？原来任总说是把那些优秀的代表处代表的级别提起来，一开始大概只有10%，后来扩大到30%。有一次我跟任总开玩笑，说这叫职级的通货膨胀。果然，现在代表处的职级已经是地区部总裁的职级了，但地区部总裁的职级并没有因此发生变化。
 
整个工资制度要走这样一条路子，一开始是没有制度，随意性很大，到有一套制度规范的运作，但规范的运作又必须适应企业战略和业务的变化要求，这样又会出现变化，又要有变化。这就是辩证法里的否定之否定。这表面上看起来制度化以后，又向原来的创业的体系回归，但这种回归不是简单的重复，而是在更高层次上把创业者的灵活性吸收进来。
 
所以，要问我人力资源的任务是什么？我觉得是队伍建设和积极性调动，来适应整个战略的调整或者战略的转型。
 
人力资源有个特点，它不像财经，财经的培养系统需要很厚实的基础理论，微观经济学、宏观经济学、货币银行学、资本市场、投资学、财务管理、会计原理等都要学。一个业务干部如果要转去做财务干部的话，没有三四年的时间，整个知识结构根本转不过去，说的都是外行话，想的都是外行思路。但人力资源就不一样了，华为调优秀的业务干部去做人力资源已经成为一种惯例了，好像人力资源谁都能搞似的。这对人力资源专业毕业的人才形成很大的挑战——你没做过业务，你不懂业务，你搞不好人力资源，这是华为的基本假设。
 
业务人员为什么能做好人力资源呢？光凭经验是不行的，还要学习。人力资源的理论基础是什么？其实是心理学，而心理学是百家纵横的一门学问，流派非常多，学的时候遵循哪个流派呢？所以，做人力资源最重要的是吃透人性。只有精准把握各类人的特点和需求，才能建立人才的梯队，才能从中选拔出企业战略所需要的人才。但要把人性吃透，必须从基层干起，你没做过业务，你没领导过人，你没接触过各种各样的人，你不可能把人性吃透。任正非怎么能把人性吃透了呢？他是文化大革命时候毕业的大学生，然后去当工程兵，当时的部队里哪有大学生？高中生都不一定有，那大学生去了之后，就得改造思想，怎么改造？喂两年猪。这种行为对他的人生来说，最关键的影响是什么？我的看法是把他的虚荣心和面子彻底抹掉，使得他可以从自身出发对人性有了透彻的了解。当他驾驭一个企业的时候，这就成了他的财富。
 
所以，人力资源怎么支持公司的战略？关键在于能不能把公司这些人的人性吃透，能不能把每一位继任者的人性吃透。而要吃透人性，光在人力资源的岗位上是不够的，会受到一定的限制，要从业务做起才行。但做过业务并不意味着直接就能做人力资源，业务属于经验，做人力资源必须得有理论，因为人力资源要有制度建设。
 
问题二：追问黄老师一个问题，华为的“少将连长”的提法是任正非提出来的，如果我只是一个公司的HRD，怎么敢提这样的观点？华为的很多人力资源观念都是任正非提出来的，这说明企业家的思考深度，他从战略思考到人，但我们大多数HRD面对老板，他思考不到人，如果你一个HRD去搞“少将连长”代表处，那你在公司里就混不下去了，这是现实难题。
 
黄卫伟：这里一定要跟上利益分配。像刚才周总提到的，第一年、第二年不变，第三年、第四年也不变，但你干不好了，就撤你，但不会在你身上调整政策，政策要稳定。我举这个例子是想说明，要用否定之否定的思路来看这个问题。如果没有形成制度，只是经验型的话，许多成功和失败的经验教训只会积累在个人身上，而不是积累在组织层面，这样就变成了他个人的人力资本，他就会向组织叫板，讨价还价。因为这是组织付出代价，而能力积累到个人身上了，成为组织里一个难以驾驭的人，不就走到反面去了吗？
 
所以，一定要建制度，建流程，建规则，但制度、流程、规则会抑制灵活性和主动性，那怎么做到在制度和规则的基础上发挥人的主动性，哪些必须遵守制度，哪些需要适当的放开，这也是一种否定之否定。否定之否定是为了进入更高的层次。