文 / 陈明，J9九游会集团副总裁，J9九游会产业服务集团联合创始人 
来源：J9九游会e洞察（ID：chnstonewx）
J9九游会e洞察原创，文章仅代表作者本人观点

 
事业接班人选拔、培养与任用现在成了一个热门话题。因为大多数上个世纪八九十年代创业成功的企业都面临一个事业接班人问题，更多的企业正在加紧事业接班人的选拔与培养。
 
但颇令诸多老板头疼的是——他们发现这些事业接班人或业务板块的一把手经营意识欠缺，用俗话就是说他们不太会在市场中赚钱。如何训练这些一把手提升经营思维，在市场中找到盈利的机会，实现企业盈利，是干部队伍建设的重中之重。中国企业不缺人才，但缺具有经营思维的人才，缺综合性人才，缺把事情做成的人才，缺会赚钱的人才。
 
任何企业存在的目的并不是为了赚钱，但赚钱确实是衡量一家市场化企业存在的前提条件。经营意识是一家企业一把手及其团队核心素质之一，这是任何事业发展壮大的关键性因素。
 
近几年笔者经常与老板交流队伍建设问题，老板都比较非常关注经营性人才的培养，都在思考如何让人才具有经营意识，学会赚钱。一个人的经营头脑到底是天生还是后天开发的呢？笔者认为一个人的经营头脑可以通过后天的系统化训练而成，经营才干可以后天习得。
 
这种后天习得少不了在书本上，课堂上，但最重要还是在“战争中学会战争”，“在水中学会游泳”，在市场打拼中学会经营，学会赚钱。市场是个广阔天地，也是个大有作为的地方，最能锻炼一个人经营水平和经营才干。市场是不相信“眼泪”的，茶壶里煮饺子，倒不出来，它是不认的。你的才干、奋斗和汗水最终必须得到市场的认可，赚取市场上的回报，否则就只有为别人做泥土、嫁衣，或只能被有“良心”的人“追认”为“英雄”，大多数都会被淹没在历史尘埃中。
 
随着智能时代的来临，有人认为企业的很多工作将会被取代，尤其是诸多知识创造的工作。但具备经营思维的人才始终是企业所倚重的人才，市场知识、有关客户的知识是个活知识，反而不容易被取代。
 
多年以来笔者一直近距离接触一些非常优秀的经营性人才，对他们的成长过程颇为了解。笔者还深度参与过一些企业为其一把手及其梯队的领导力开发以及其转身计划的制定和复盘，其中重点是经营意识的培养，怎么提升他们的赚钱意识和能力。
 
本文就是对这些成功实践经验的提炼总结和系统化梳理，希望对读者朋友，无论是经营人才本人还是负责经营人才开发的人都有所启发和借鉴。
 
大家先要明确一个概念，什么是经营？本文虽不是一篇严格学术论文，不给出严格的定义，但还是要从其内涵解释开始。
 
什么是经营？就是关于企业如何利用包括企业家精神、人力、物质、数据、资本、信息和知识等在内的经营资源，如何高效组织起来为客户提供价值。在这个解释中有以下几点比较关键。
 
首先，企业家精神要从人力资源中分离独立出来。关键人才必须有企业家精神，这种精神力量可以理解成经营资源中第一要素，是企业发展的第一推动力，经营人才所表现出来的企业家精神尤为关键，特别是现在处在全球经济不景气的时候，企业家精神就像一颗火苗，更是信心的来源，通过管理把精神变成物质。这一点在下文中还有涉及。
 
其次，资源链接、聚集和组织起来。这里涉及到一个最为重要的“技术”——组织起来，其实就是管理，如果单从资源的角度来看，每家企业所面临的资源其实差不多，但最终企业却千差万别，这个当中体现核心竞争力的是管理，管理带来差异，这非常关键。
 
第三，高效，投入产出比。企业本质是一个价值流，流量要大，流速要快。账要算的明白，账要算的过来，必须赚钱，长短利益要平衡，时间上的维度很重要。
 
第四，要有客户，也就是要有人买单，不能自唱自嗨。企业价值流的方向必须对准客户，这是最关键的。这也是企业效益的根本来源，通过服务客户获取报酬收益。客户购买的是产品所带来的功能效果，产品只是其载体。产品力是基础，但只有产品力不一定就能获得经营上的成功。这里强调一下，要有客户，要有人买单，必须包含争夺客户，战胜竞争对手。在正常的市场经济中，竞争和超越竞争是推动经济发展的动力。
 
这些都是经营中最为重要的内容，一把手必须时刻思考之。 经营从本质上就是经营机会，这个机会就是企业的成长空间，所谓机会牵引成长。有机会的地方才是产生经营成果的地方。根据管理大师德鲁克的观点，一个企业的成果区域一定是企业的外部，也就是机会在企业之外。这是非常重要的洞见。在实践中怎么锻炼自己这个方面的能力呢？
 
首先，学会对标。对标是企业最好的进化方法。中国绝大多数产业整体都属于“追赶型”，并不是身处“无人区”，前面有人带路，你在后面追赶就行了。前面有标杆说明市场是存在的，对标就是“盘商机”。这种对标有三个方面。第一，对标行业，自己在行业的占比和地位，必须跑赢市场大势，比如你所处的市场容量增速是10%，你自己企业的增速必须超过10%，否则就容易被别人干掉。各种数据不仅超越行业平均水准，更要对标行业先进水平，向他们学习，缩短与行业先进水平的差距。第二，对标自己，与自己比，不断超越自己。第三，对标自己的预算目标。
 
这里必须强调两点，这种盘点重点放在商机上。客户年度采购计划多少，你在客户那里占比多少，你的竞品占比多少，如何能使自己的占比比主要竞品的占比提高多一点。这种商机盘点必须进行的比较细致和扎实，并且具有针对性。这是很多企业下功夫不够的地方。这个方面情报工作做到越准确，工作开展也越扎实，你的机会就会抓的越牢靠。
 
还有一点也非常重要。哪个市场或产品、客户出乎意料的好，这个必须引起我们高度关注，要经常问一个自己一个问题，增加资源（包括人力和预算）是不是能带来更大的增量。很多企业往往会忽视一个问题，过于关注没有达标的区域、产品或客户，如何想办法改善这些没有达标的指标，这当然是运营的基本功，但仅仅关注问题是不够的，最起码不全面，有的甚至忽视了机会，让机会悄悄溜走了，或被友商抓住了。
 
现在确实有很多企业对达成目标或超额达成目标的部分重视不够，其理由是这些部分我们没有追加资源就能实现，还是把资源和精力投放到哪些完成不好的地方，决策者要注意的还包括某友商完成比较好的地方，或自己经过完美策划和精心准备的地方却失败了，这些信号促使企业决策者从办公室走向市场中去，走到客户那里去，看外部世界发生了哪些变化，这些又将意味着什么机会。
 
机会好比一个“娇惯”的孩子，它必须受到宠爱，受到溺爱，集万千宠爱于一身。你必须顺着它，把足够的“关爱”给它。因为机会非常容易溜走。尤其在数字时代，环境动荡不安，增长乏力，机会窗非常短，每个企业都要加强机会管理，提升机会管理的层次，要策划召开专门的机会管理会，并把此制度化，从而引导各级管理者重视机会，而不是临时起意。优化资源配置机制，优质资源向优质机会倾斜，俗话说，喂饱机会，饿死问题。
 
当然机会也是可以创造出来的，创造机会是企业经营的比较高的境界，创造机会难度要高于把握机会，创造机会对组织的能力要求是比较高。卓越企业一般都要特别注意创造机会。比如，苹果公司、特斯拉公司等。
 
很多时候发现机会需要换一个角度，需要掌握辩证法，有利的一面和不利的一面相互转化，危中有机，坏事变好事。发现机会需要一把手或决策层始终保持对环境的“敏锐的反应”，练就一种“机警”能力。这种能力如何练就呢？笔者建议，首先多走市场，经常与客户“泡在一起”，客户本身实际并不需要产品，只是这种产品所产生的功能或价值，恰恰能帮助客户解决了“问题”，或满足客户一种需求，为客户创造出一种价值。比客户自己还要了解它自己，这就令“客户”感动了，客户就离不开你了。其次多走向一线，多走向现场，多与营销人员、多与年轻人泡在一起，年轻人相对单纯，少一些“禁忌”，往往凭直觉道出一些“本质”。现在最优人力资源实践表明，鼓励多用一些“半生不熟”的人，一个团队中要有一些“不太专业的人”，专业有时候也会成为一种“局限”，造成一种“专业的窘境”。第三，做决策的时候，要多听一些“不同的声音”，“忠言逆耳”、“良药苦口”，做一个开明的领导，需要兼听则明。第四，要有一种包容度，出现和自己想象或认知上不一样的东西，不要轻易否定，“让子弹飞一会儿”。 经营不是空洞的，它需要资源，从某种角度来看，经营本身就是经营资源，把资源组织起来，创造出更多的东西，满足社会需要，这是经营本质，也是财富本质。
 
巧媳妇难为无米之炊。经营企业所需资源很多，但资金、人才、时间等资源是非常重要的三大资源。任何一家企业无论处于什么阶段，资源都是稀缺的，经营者必须思考资源获取以及资源管理（资源的价值最大化）。
 
针对人才、资金的获取，经营者需要有营销思维，从而获得人才的加盟支持，资金供给方的财务支持。大多数创业成功者基本都是从白手起家开始，无资金、无人才，他们历经九死一生，挺过来，实属不易。
 
经营者必须懂人性，懂人的工作，尤其懂如何与“牛掰的人”相处，经营者必须“拢人”，团结一切可以团结的人，他随时能“感染”别人，俗称有“人格魅力”，这个底层思维就是营销思维，把人才当成客户，并且要能在短时间取信于人。这里多说一句，如何与具有大才的“牛掰的人”打交道，很多人不知道。大才的人喜欢“憨一点”的一把手，你与具有大才的人打交道不要太算计，吃一点亏不要紧。另外还要有一点“雅量”，不计较有大才的人的“冒犯”、“顶撞”甚至“当面怼”，很多时候具有大才的人才会直面意见，而这种意见也不一定会“顺耳”，正如施炜老师所说的，具有大才的大专家往往是老板的“诤友”。这是经营者最为重要的一个能力，能团结好牛人，用好牛人，这也是最难的一种能力。
 
也许有人会说，这对人的要求太高了吧！确实有很多人天生就不善于做人的工作，但也无妨。随着企业发展壮大，创始人或经营者唯一的要求就是要学会抱团打天下，与别人合作，这个当中最主要就是要学会组团队，如果你本人不擅长做“人”的工作，就需要找到善于做这方面工作的人，你与之合作，并且相信之。
 
现在要成就一番事业或做出一些成绩，谋人大于谋事，团队大于事业。中国大多数民营企业错过机会窗，起个大早赶个晚集，盖因主要就是创始人对团队组建尤其高层团队的组建重视不够或这个工作开始的太晚。美国硅谷创业文化中流行一种说法，一个企业能不能做大主要取决你最先招的十个人。
 
人才的集聚效应首先取决于使命追求，大机会牵引大的人才组织规模；其次，英雄惜英雄，人才吸引人才，人才讲究成群结队而来。但是最难的还是把这些“牛人”组织起来打胜仗，这个主要靠机制与文化，一软一硬，少一个都不可。其中分钱机制（评价机制、激励与约束机制等）是重点。
 
这里要提一下，很多企业貌似都重视分钱机制，但大家都拿不到钱或激励不刺激，调不动大家的积极性。因为走入了一个恶性循坏，业绩不好，回报就不够“动心”，回报不行就吸引不了人才。要改变这个“下行”系统，关键还在于要围绕关键少数团队做文章，针对给他们制定“收入倍增”计划，这种计划要切合实际，并且有可实行性，也就是这种计划给团队希望，使得团队起跳就能摘到“果实”。同时公司改变人才的薪酬策略，利用好薪酬杠杆，从校园招聘开始，针对管培生给出有竞争力的薪酬。很多企业都是担心人力成本问题，内部公平性的问题。实践表明，这可能是个暂时问题，措施得当的话，在发展中就能解决这个暂时问题。一旦扭转这种下行局面，使得系统朝良性方面运转的话，企业的“势”就起来了，有利于人才的集聚。
 
最花精力的还是团队磨合，这种磨合至少需要5—7年的时间，它不是办公室里磨合，而是在战场中磨合，用打胜仗来定义团队。
 
资金这种资源对企业经营者来说也很重要，经营好坏的衡量标准就是投资收益率等量化标准，一方面要非常重视现金流，另一方面，对于资金支出需要周密思考，合理规划。经营质量的衡量标准之一就是投资回报率。
 
笔者这里强调的是，创业阶段企业所需的钱需要适可而止，并非多多益善，资金超出需要反而不利于创业企业活下来，因为容易造成企业过于理想化，总是按照自己的想法去推进，反而对市场重视不够，市场是最严苛的老师，要基于市场的压力不断修正和迭代自己的创意。也许是你的想法或创意，不契合实际，没有市场，但总觉得自己账上有钱，有资本坚持下去，而不去“随市场而变”，创业成功的企业很多的时候是被逼出来，“逼”能生智。钱多的时候，花起来比较大手大脚，总是有点“冒进”，而不那么“谨慎”，不那么聚焦，其实浪费很多钱。
 
所谓的创业精神，就是一分钱要扮成两半花，要花在刀刃上，要花出“杠杠效应”，这也是一种非常重要的能力。
 
时间资源也是经营者需要重点思考的，时间对于大家来说都是公平的，经营者所考虑的时间是时机，有时候快了也不行，慢了也不行。快了市场还没有到来，需要等待，那就是一个字“熬”，熬不下来是常有的。慢了可能就机会不大。有时候节奏很重要，对经营者是个一大考验，什么时候大搞，什么时候小搞，什么时候派一两个人去跟进。
 
经营者操盘一个企业，不仅仅需要人才、资金、时间等资源，还有市场资源、关系资源、组织资源等等，本文只是重点强调人才、资源、时间等资源。
 
前文讲过，经营本质就是创造更多。这是经营者最为重要的职责，这是一种社会信托。要不然这个社会肯定很难生存下去，肯定不是一个和谐社会。经营者需要维护一个整体，从而使得1+1>2，整体大于局部之和，短期利益服从长期利益。经营者使得大家的力量形成合力，力出一孔，利出一孔。这其中人与人之间的合力最为关键，抱团打天下。基于合作的分工，这个合作的方向就是为客户服务，为客户创造价值，发挥集体主义下的个人主义，内部形成一系列主要的评判标准。
 
还有两点特别重要，一点是经营者就要学会用人，把人用对地方。笔者发现很多问题根子出在用错了人，把人放在不合适的位子上。这个方面企业的改善空间非常大，据中化集团原董事长宁高宁的经验总结，一般企业有40%的干部没有用对。
 
经营者必须成人达己，自己必须殿后、兜底，经营者必须成为下面团队的资源，能让下面干的尽量让下面的人承担责任，善于把权力分下去，使得自己从日常纷杂的事物中“脱身”，这样才能真正思考公司的整体业绩和长期利益，或从事对公司发展攸关的重要的事，或这只有经营者本人才能做好的，一旦有人能承担责任做成的事，就必须要转让出去。
 
另外，信息非常重要，信息本身不是生产力，信息组织起来才是生产力。经营者必须深刻理解把信息组织起来，也就是建立基于信息的组织，很多时候这是组织协调形成合力的关键之所在，信息创造价值。组织起来的信息可以创造价值，可以提升生产力。 成长性思维现在变成一个热门词。主要就是被微软公司的现任CEO纳拉德写的一本书《刷新》催热的，这本书主要记录了他如何领导微软的变革转型取得成功，其中比较重要的一个经验就是他为微软公司导入成长性思维的文化。
 
成长性思维是一个比较西方的说法，中国人不太容易理解其意思。这个词的意思如果用汉语来说，其实就是充分发挥人的主观能动性，克服资源方面约束，达成目标。用更通俗的语言来说，有条件上，没有条件，创造条件也要上。用早年华为的话来说，面对机会，不顾手上资源，奋力拼搏。用稍微专业一点语言来说，当机会或目标与资源不匹配的时候，通过团队的创造性工作，缺什么找什么，目的是为了把握住机会或实现目标。其实这就是企业家精神。这是一把手经营思维的重要内涵。它的反面就是基于资源或能力做规划，“有多少米就裹多少粽子”。这是一种与成长性思维相对的固定性思维。这种思维是企业决策层没有想象力的表现，缺乏经营意识。
 
这里讲一个管理史上的故事。上个世纪七八十年代，正当日本企业在全球市场尤其美国市场显示出咄咄逼人的竞争态势的时候，美国管理专家开始研究日本企业为何有如此竞争力，发现有一个特点，日本企业制定战略的时候，往往不是从资源或能力出发，而是从外部市场出发，把力争做到行业什么地位作为制定战略目标的出发点。这与当时大多数美国企业做战略的思路有明显不同，当时大多数美国企业做战略规划的时候总是从自身有多少资源或能力出发。这是一种固定性思维，开拓不够，缺乏经营思维。
 
正如前文所说，经营思维就是看机会，资源在任何时候都有限的，如何改变资源或能力的约束是最为关键。这个当中最为重要的就是游戏规则的改变。企业追求的无限游戏，其本身就是与规则共舞，玩的就是规则，规则是用来打破的。最近有本书叫《有限游戏与无限游戏》，此书里讲的就是这个内容，很有启发性。一把手不能按部就班，循规蹈矩。企业是一个有机体，活下来既是最低纲领，又是最高纲领。为了活下来，经营企业或业务就不能教条主义，必须实事求是，稳定性和灵活性相结合。从实践中来到实践中去，从客户中来到客户中去。 让一个人具有经营的感觉，其实是比较难的。这个涉及到知识比较综合，但也有的人好像天生都会赚钱，对市场、客户认识比较深刻，把握得比较准，俗称他的市场直觉比较好，他选定的产品就能大卖。这个当中有无规律可循呢？
 
一个企业重中之重的工作就是围绕着打粮食和增加土壤肥力展开的，并用这个总纲来衡量和评判各项工作，以防止一个员工的工作不创造价值，只为别人创造工作。你的工作要么直接打粮食，要么为打粮食服务。你可以短期不打粮食或不增产，但必须有利于明后年增产增收，这就是所谓的增加土壤肥力。这里涉及到特别重要的工作就是产品/服务的设计和选择，以及抵达客户的方式的选择。
 
首先，这个市场已经存在了，你是后进者。市场机会已经出现了，你把握机会即可，但这种难度还是不是很大。改革开放四十多年，中国整体经济高歌猛进，盖因机会太大，就看你能抓住多大机会。中国各行各业涌现很多不错的企业，作为后进者你所考虑的经营问题就是如何使自己活下来，在市场中站稳脚跟，有一席之地。自己是后来者，但如何实现逆袭呢？后进者基本采取模仿策略，至多加上一点微创新，走一点差异化之路，或者就是通过工艺设备的创新，也就是工程化的创新，使得自己的成本竞争有较大优势。后进者的产品以模仿为主，你就把主要精力放在营销上，放在服务客户上。作为一个后进者的经营思维体现在这个地方即可。
 
其次，创造市场，引领需求。这个难度最大，不确定性最大。这对经营思维要求最高。产品的选择或选型难度非常大。客户在企业之外，非企业能控制的，客户是很难把握的，有时候给人的感觉是“非理性”，有时候客户自己甚至都不知道自己要什么，你只有把产品生产出来，放到客户面前，客户才有感觉。人们称赞已故苹果创始人乔布斯为天才，就是因为他重回苹果公司以后，他在代言客户方面表现出无与伦比的能力。
 
很多企业退而求其次，主要把自己的精力用在产品力上，盖因创造市场，创造客户太难了。让产品力强大到客户无法拒绝，华为公司手机业务就是走的这条路，华为公司手机大卖主要就是产品力非常强大，而非定义了产品。它是在苹果公司天才般定义并创造了智能手机后，华为公司主要精力就放在产品力的打造上，并非靠把握了消费者，创造市场。当然了，能做到产品力强大公司无疑也是一个伟大的公司，了不起的公司。
 
中国的绝大多数企业都处于赶超阶段，走的就是模仿创新之路。这也是很多发达国家对中国企业最为诟病的地方，也是最令他们担心的地方。因为中国企业的竞争力太强大，在竞争的时候也不“讲究”，无所不用其极。 一个人会经营意味着会算账，只有把账算明白了，才知道能不能赚钱，何时赚钱。创维公司原总裁杨东文认为经营的重点是资产效益，也就是资产所产生的收益。这种说法其实就是针对资产比较重的制造业，是合适的，但针对一些轻资产公司，其经营的重点并不是资产的收益。
 
经营思维底层逻辑到底什么呢？首先是赚钱，负责整个损益表。我们可以把一家企业当成一个创造财富的工具，这种财富是建立在为客户、为社会创造价值的基础上，其意义是由其使命来定义的，不是什么钱都可以赚的。一个企业所赚的钱必须通过赢得市场才能获得。企业内部其实可以理解成一个二次分配体系，一方面在市场上争取收入，比如一年录得一亿元收入，另一方面钱是如何花出去，花在哪里？可以理解成这一亿元是如何被分配的。如果换成会计术语来讲就是损益表。会算账主要是指能把控与损益表有关的行为。
 
当然，一个人负责损益表哪些部分会涉及到权利与责任匹配，也就是与企业的体制有关，一个人负责损益表越完整，对这个人的要求越高，对其锻炼就越综合。
 
其次，尽量多设利润中心。这里背后的思想是多用机制少用管理、先用机制后用管理。笔者发现很多企业经营上有问题，显得“张力”不够，全公司只有一个利润中心，只有老板一个着急，其他人不着急，没有压力。老板只有通过“骂人”、“无休止”的会议来传递压力，大家感受不到市场的压力。其实不能怪大家，一个企业只有老板一个知道企业“全貌”，其他人都一个负责一个“条”或一个“模块”，并不对经营成果负责。很多企业甚至连信息都相互“封锁”，人为造成“信息孤岛”。笔者建议尽量多设利润中心，哪怕是模拟利润中心。把责权利尽量厘清，不要担心没人能胜任利润中心的职责，因为一个人的能力是可以锻炼出来的。一旦实现这种机制，经营人才一般是不会“缺”的。这里需要强调一下，利润中心设计的颗粒度也不是越细越好，颗粒度太细容易造成较高的“内部交易成本”，分散了组织的力量。最小经营单元的设计应该有个“度”。这个“度”一方面取决于企业的基础管理水平，比如财务数据信息的及时准确合规，另一方面取决于调动团队积极性，有利于争夺市场，争夺客户，真的能“养得活”团队，不能为了划小而划小。
 
第三，核算要清晰、准确和及时。一个企业的核算水平反映出它的管理基础。这好像大家都知道，但企业实际经营管理中做的到位并不多。核算必须精准到产品线、客户、区域、项目、甚至产品批次等，如果涉及到资产比较重的或人才密集的服务行业等，核算可能还要基于时间。因为成本相对固定，就看周转的快与慢，比如，连锁餐饮等。银行也是一样，成本相对固定，就要看单位时间创造的价值如何。一个企业只有核算精准及时，才能及时掌握哪些客户、产品和区域等赚不赚钱、赚多少钱，这样才能有利于决策者根据这些数据信息适时做出调整，这是经营的基础，也是经营的关键。从另一个方面来讲，一个企业核算比较科学清晰到位，从某种程度上讲相应的责任边界确定比较容易，也有利于提升预算管理水平，这些都是为了进一步分权管理，不断优化体制，也是组织建设的关键。不会分权的企业一般做不大。不会分权，不善于分权的老板一般建不了大组织的。
 
第四，不停追问员工工资和奖金是如何得来的。也许读者朋友可能会纳闷，这个怎么可能会与培养经营思维有关呢？其实关系还比较大。近几年组织建设方面出现了一个“热词”——拉通，与之相对的是推动。拉与推，估计很多读者朋友理解起来比较复杂，从本质上讲，“拉”的组织，谁没有做功，谁没有使力，谁没有创造价值，实际上是能看的出来，好比绳子松弛，就说明没有使力啊！那就可以剪掉它。“推”的组织，谁没有做功，谁没有使力，谁没有创造价值，一般人是看不出来的。换一个角度来理解，就是你的工资奖金谁给你发的，看似一个简单的问题，实际上很深刻，就是你给谁做贡献，一个市场化的企业收入的最终来源是客户，也就是你为客户做出什么贡献。一般来说，每个人都要找到价值贡献点，所谓一线为客户，二线服务一线，这也是内部评价依据。如果一个员工、团队或部门不能说清楚自己工资和奖金怎么来的，这就可能就有问题，必须调整“姿势”，进一步搞清楚为谁做贡献，如何做贡献。
 
读者朋友读到这里肯定会想，每一个组织都想建立“拉式”组织。大原则上是可以的，但不能绝对化。但这里要多说一句，一个组织还是要“留有余力”，这也是一种“反脆弱”。好比战略预备队、“备胎计划”，有的存在就是价值。组织容许存在一定的“鸡鸣狗盗”之徒，关键的时候要建功立业。组织越大，越要留有“余力”。
 
第五，有关经营质量的指标必须不断的改善。一般来说，一个企业的经营质量决定了其防范风险的能力，经营质量高的企业往往能够穿越周期，以摆脱对经济景气的影响。笔者在服务一些优秀企业的时候，发现他们的经营团队基本上都是管理会计高手，对经营质量的指标改善持续不断，并且不同的阶段抓住不同重点指标，把其改善活动变成一种战略性财务改善活动，以此促进业财融合，推动企业管理和技术水平的提高。比如，从诸如现金流、毛利率、各种费效比、净利润、资金周转率、库存、人均效率、人均产出等等指标中，选取毛利率指标，在公司层面开展提高毛利率一个点活动。这里强调一下，一些指标的改善，并不仅仅靠管理手段，很多时候需要技术手段，比如极致成本，并不仅仅靠管理，靠挤压供应商，低成本更重要是依靠技术。这个最为杰出的例子就是特斯拉公司，能做到极致成本与创新，主要是依靠技术能力。
 
时间是一种重要资源，经营者要非常重视以时间为维度的指标改善，比如单位时间所创造的价值。日本丰田公司的精益生产，其底层逻辑中一个重要的考量就是单位时间的价值。翻看丰田公司发展史，其精益生产思想的源头就是基于时间的竞争，上个世纪五十年代弱小的丰田公司一众高层团队去美国福特公司考察，他们发现福特公司非常强大，其资源也非常多。当时丰田公司无法学习福特公司，因为丰田公司缺钱缺人。丰田公司要想发展必须另辟蹊径。尽管当时福特公司非常强大，但也不是没有破绽，因为丰田公司的人发现福特公司的原料、原配件、半成品等都大批量地停放在车间生产线旁，大批成品车都停在空地上，仓库里都放满东西，这些都是静止不动，实际上就是浪费，因为它们不创造价值。丰田公司认为福特公司的浪费比较严重，丰田公司必须从时间上与福特公司进行竞争，以新车型开发的时间为切入点，不到30年的时间，丰田公司就显出极强的竞争力，令美国同行刮目相看，同时也诞生出风靡全球的“精益生产”模式。丰田公司是个伟大的企业，这段历史比较辉煌。但在当今的新能源车赛道，丰田公司好像有点“落伍”了，但愿丰田公司能打破克里斯滕森的“创新者的窘境”。这是后话，现在不表，以后有机会再表。
 
有一些行业涉及资产重，其资产运营指标的挖掘也很重要，需要不断提升资产收益率，还有一些企业中的资源的集约化使用等方面也要开动脑筋，这也是一种经营思维，提高效率，资产不能闲置。 造物先造人。经营思维中不能没有人。经营要素中第一要素就是人，发挥人的长处，调动人的积极性和创造性，为客户创造价值，同时把更多的人有效组织起来在市场中攻城略地，打胜仗。这是经营的本质含义。如果员工人数上了一定的规模，你就搞不定，人心聚不拢，不能约束大家朝着一定的方向一起努力，那你纵有天才般的创意，具有非凡的经营思维，也不会做出太大的成就，你只能做个个体户或工作坊，打一些小战役，除非你学会与别人抱团。这种人不会高效地组织别人，他就得必须“忍受”被别人组织，否则就适合做一个个体户。
 
经营人才其实就是经营人心。这好像是个大道理，但难的是如何经营人心？人与人的相连，其实靠的是原则、文化。心往一处想，劲往一处使，智往一处融，才华依赖一定的约束朝着一个方向流淌，过程中不能横溢。文化是一种使能，使得大家超越物质的限制。因此有人认为人的大脑里有大森林，大油田。一个白手起家的老板，他成功了，他带领大家所创造出的财富，从某种角度来讲确实来自于他和他团队的大脑。
 
首先，把握人性。优秀的企业家一般都是人性管理大师，他们对人性特别了解。正如中化集团原董事长宁高宁所说，优秀领导者要练就一种能力就是“人感”，对人有“感觉”，知道什么人可用，他适合干什么，不适合干什么，放在什么位置比较合适。把握人性，就是对人保持一颗平常心。这是什么意思呢？你要把任何人先假设成一个普通人，他既不是什么圣人，又不是“恶人”。他不是那么完美，也不是一无是处，他有长处也有短处，他有正常的七情六欲。天生就是钢铁战士的人概率非常小。一个企业的活力恰恰在于人的多样性。
 
既然假设人都是普通人，领导人就需要有包容心，用人之长，包容人的缺点，通过管理使这个人缺点所造成的危害降低到最小。一个普通的人就需要物质激励和精神激励相结合，这是一个普遍规律。难怪研究一辈子管理的老专家最后坦言，一个企业如果能把钱分好，80%的问题基本都能得到解决。可见物质激励是基础，缺乏物质激励，精神激励肯定就是空中楼阁，不可持续。
 
只要是一个普通人，他或她就会有关切点，找到这些关切点就很关键了。那些善于做人的工作的领导者的做法有一个共同点，他会主动与团队成员坦诚沟通，“摸摸底”，花时间与每个人多泡一泡，了解团队中的每个人，不仅仅了解工作，还要具有了解每个人的其他方面，“具体化”了解一个人，把每个人都当成“个性化”来对待。这些团队成员所关切的点就能被了解到，这样才能对“症”下药。看了褚时健、宋志平等优秀企业家的传记感触很深，他们都善于把握员工诉求点，把握人性。比如，他们刚刚被任命做厂长的时候，其实面临的问题都差不多，他们很快就能打开局面，其中有一个共性点就是改善职工的住宿条件，因为住宿条件当时是职工非常迫切的诉求点。通过改善职工住宿条件赢得人心，赢得尊重。把职工团结起来了，把职工的积极性调动起来了，工厂的经营业绩自然就不是问题了。因为经营业绩要靠大家齐心协力去干，人心齐，泰山移。现在据有关资料文献的披露，当年任正非创办华为公司的时候，也非常重视员工住宿，并把办公室的装修作为吸引人才一个重要竞争力。他们所做的底层逻辑是相同的，就是找到与员工切身利益相关的关切点，并试图满足它们。这就是所谓顺应人心。
 
把握人性，既要顺应人心，又要“逆向做功”。比如如何防止人懈怠、贪婪、自满等。这不是去改造一个人，而是去约束一个人的人性“非积极”的一面。
 
其次，归属感与创造力。从经营人才的角度来看，人才需求是不断变化的，从体力劳动者到知识工作者，他们变得越来越“难伺候”。要使员工对一个组织产生归属感，这个组织就是他“心灵”归属，也是上文所说的，大家心与心相连，物以类聚，人以群分，是一群文化认同的人聚在一起，大家都认同公司文化，整个公司的氛围是简单直接，管理层是正直的，员工们没有“多少顾忌”。有人说优秀企业的出来的员工是简单的。这个话不无道理。越能做到这一点，大家越认同，越有归属感，这是其一。其二，大家的参与也很重要，一定要让各级员工以不同形式参与公司相关讨论，参与公司相关制度建设。鼓励员工在有关场合表达自己的观点，也可以“吐露心声”。员工合理的建议能被管理层及时采纳。老板与管理层，管理层与员工是相互信任的。其三，公正透明是关键。尽量减少“人为”干扰，包括“权力干扰”，z时代员工更强调规则前置，有什么事情，大家事先说清楚，定好规则。这个本质上是一种安全感文化，没有“黑幕”，风气比较正，简单透明。
 
第三，士气与成就感。知识员工对成就感的要求比过去任何时代的员工都高。其实年轻一代小伙伴其实是不怕的苦，他们怕的是做无用功，他们要做有价值的工作，他们所做的工作得到企业内外的认同，得到市场的认可，他们成了“被需要”的人，他们的工作被别人认同，这是成就感最主要的来源。士气来自工作价值，来自于激活，坚持方向大致正确，组织充满活力。士气来源于分责分权，鼓励大家导向冲锋，资源、信息、分配等向奋斗者倾斜。当然士气最终来源于打胜仗。士气与成就感相辅相成。
 
第四，成就别人与“无我”。领导者与管理层的元价值观就是成人达己，成就别人最终成就自己。优秀的领导者在企业里没有“朋友”，没有“偏好”，始终突出的是别人，突出创造价值的人，自己则甘做幕后，最高级的领导是一种“无我”，此时“无却胜有”。 实践的有效性是检验管理成败的标准。检验经营思维的成效是实践的效果，是满足客户需求，超越竞争，发展自己。基于市场的实践效果是真正的权威。
 
理论是灰色的，实践之树长青。方向大致正确，快速行动，不断迭代，从实践中来到实践中去。鼓励一线员工的首创精神，鼓励各级管理从办公室、会议室走到一线、市场、客户、年轻人中去。不断根据实践效果去迭代和优化管理者的决策和方案。
 
经营思维背后不仅要有底层的框架，也就是从更深层次的角度定义问题，更为关键的是要有针对性，言之有物，这个针对性就必须从现实出发，从实践出发，从真问题出发，而非从本本出发，从教条出发。现在有一个热词叫“第一性原理”，讲的是技术创新从物理定律开始，实际上强调跨专业之间的融合，打破专业的局限，解决专业的窘境，避免“教条主义”。经营管理上的“第一性原理”就从本质出发，从更底层的认知模型出发认清现实，同时“细枝末节”方面必须通过现实的实践去填补。
 
只要我们的经营思维扎根实践，聚焦服务客户，聚焦真抓实干，不断迭代，我们不妨多一点耐心，增加一点定力。
 
以上的分享内容希望对大家有一点点启示作用。