【导读】

为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题？为什么会有如此强烈的文化管理需求？彭剑锋教授认为：许多经营管理问题，本质上都是文化问题。

企业要跨“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。

2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么？联想文化是如何起作用的，作用机理是什么？联想文化能否复制，如何复制？这三个命题从一个侧面说明，中国第一代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际，不仅要把职位的接力捧传给下一代，也开始思考企业文化的传承问题。

唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。

无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢？

机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略的成功,而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。

1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间,只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。

虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，一是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方？前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁？我们是谁？我为谁？文化是什么？我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐合在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大？我的身体越来越差，人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大⋯⋯”

许多中国企业家面临着类似的“要不要把企业做大”的困惑。正因为如此，有的企业家不是把盈利投入再生产，加大对技术、人才的投入，而是用于做期货、炒股票、炒地产、炒艺术品。我不是反对企业家做投机生意，但这与做实业是两种不同的文化心态，做惯了炒股票、炒地产，再想回来做实业是很难的。文化是一种习惯，是一种心态，你如果习惯了炒股票忽上忽下、大起大落的感觉，再去做实业你会觉得不够刺激。所以我经常跟企业家说，我不反对你做投资，但一定要想清楚要追求什么，人生的价值定位是什么，是想多挣几个钱，还是想做大产业；是只想成为一个富人，还是想成为产业领袖，为社会和企业发展承担更多的社会责任。

是否为企业而生

刘永好是做饲料起家的，饲料行业曾经也是一个暴利行业，但由于门槛低，竞争白热化，所以迅速步入微利。有几年，他将主要资金精力转而投入金融和地产，这两个新领域的投资给他带来了巨大的财富，他也曾一度成为中国首富，但财富并没有给他带来相应的成就感，随着后起之秀六和集团的崛起，刘永好在农牧业产业的领袖地位受到了严峻的挑战，虽然在金融和地产的投资多有斩获，但其个人对产业的贡献和影响力日渐式微，虽然刘永好是民生银行的最大股东，但最后连董事都没选上。

作为一个有使命感和责任感的企业家是难以接受这种现实的，财富再多，如果没有产业地位和影响力，没有话语权，充其量是个有钱人，绝对不会有企业家的成就感。这就是刘永好2004年后重新回归主业农牧业的动因，随后他加大对农牧业的投入，并奇迹般地成功收购六和集团，重夺农牧业老大地位，并因此而被评选为2006年中国经济年度人物。刘永好重回饲料产业所面临的最大挑战仍然是心态问题，作为一个微利产业，饲料产业需要的是耐心与执著，与做金融投资是两种经营思维。

我到底追求什么，我的人生终极目标是什么？很多成功的企业家都面临人生价值定位的问题，这一问题思考不清楚，要么不知自己为什么而忙碌，为谁而忙碌，导致创业激情衰减、工作倦怠；要么面临众多诱惑而不知选择，不懂放弃。企业家最难控制的是欲望，人生目标追求多样反倒失去了方向。

一次在与柳传志交流时，我曾问他为什么能坚守于企业的追求，他应该有很多机会去当宫。柳传志回答，“我知道自己这一辈子要什么，人生价值定位是什么，我为企业而生，我这一辈子就是千企业的，有了这个终极目标就可以放弃很多东西，就会执著如一”。当年在中关村有两个创业型企业，一个是柳传志领导的联想，另一个是万润南领导的四通，而联想为什么更为成功？企业家的使命就是将企业做大做强，如果要寻求政治家的感觉，就有可能使个人追求与企业目标难以契合，要么将组织引入陷阱，要么被组织抛弃。

企业的文化思维

企业文化管理与企业家的系统思考是什么关系呢?按照文化研究大师萨因的理论，文化是隐合在价值观背后的基本假设系统。我们不知道我这个企业1O年以后一定会怎样，但可以对未来10年能达到的目标状态作出正确假设，这就是一个企业的文化思维。从这个角度来讲，文化建设和管理的作用就是借此去帮助企业家作出正确假设：明确企业的使命、追求，企业的战略目标与核心价值，帮助企业完成未来可持续发展的系统思考，有意识地打造一支具有共同目标追求和统一意志的高层领导团队，实现企业的愿景激励，实现以价值观为基础的领导。

企业对未来事业发展的假设与系统思考，主要包含以下几方面的命题。第一，企业的使命与愿景。使命就是企业的存在价值及独特的价值贡献，它要回答两个基本命题，我们的价值是什么，我们的价值定位是什么。它界定了企业价值创造的范畴及事业领域的方向。

第二，企业奉行的核心价值观。核心价值观是企业处理内外矛盾关系，尤其是相关利益者关系时遵循的价值取向与立场，是组织进行是非判断的终极标准。

第三，企业的战略选择。战略是一种选择，我要在哪个产业做，现有的产业是否值得继续做下去。不怕嫁错郎就怕入锚行，只有大市场才能孵化大企业。

第四，企业的战略定位。我在哪，我该去哪里，我在产业领域中应该处于何种位置。

第五，核心能力。我凭什么在这个行业立足，要形成何种能力才能立于不败之地。

从机会导向到战略导向的转型，企业家和企业一定要完成如上的系统思考。

彭剑锋，J9九游会管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、博导。被誉为“中国人力资源管理第一人”，先后参与创办了我国本土两大著名管理咨询集团。他的足迹遍布华为、TCL、山东六和集团、新奥集团等数百家大型上市企业，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《京东文化价值观》均就出自该团队之手。他的许多观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响，被权威机构评为“中国管理咨询界标杆人物。”