【导读】

中国企业在标杆学习中存在一些误区。走出误区的方法其实也很简单，就是要脚踏实地、老老实实地进行标杆学习，在消化、吸收的基础上再创新，最终形成自己独特的东西。

学习外部标杆企业的最优实践，是站在巨人的肩膀上前行，既可以使企业找到努力方向，在管理上少走弯路，也是人力资源效能提升的重要途径。当下，很多中国企业已经在进行系统的对标管理或者职能模块式的标杆学习，国资委也出台过专门的与世界级企业对标管理文件，但笔者发现，中国企业在标杆学习中存在一些误区。走出误区的方法其实也很简单，就是要脚踏实地、老老实实地进行标杆学习，在消化、吸收的基础上再创新，最终形成自己独特的东西。

首先说标杆学习中存在的几个问题：

一是把标杆学习当作一种时髦理念，或者当作一个单一的方法来学习，标杆学习和管理的目标不明确，导致没有计划性和缺乏系统性，停留在简单的技术方法上的学习。

二是简单模仿，导致形式主义;运动式的学习，“一阵风”过后一切照旧。只学形式、学皮毛，而不去研究标杆企业最优实践背后的机制制度、管理体系等，像柳传志说的那样，学了个“假把式”。没有学到人家的真功夫，也就谈不上在消化、吸收的基础上创新，以形成自己独特的东西，那就只学了个“傻把式”。运动式的学习更是百害而无一利，损失企业和员工的时间、精力，使原有的一些成功的做法大打折扣，反倒降低了人力资源效能。

三是把标杆学习看得过于高深而不敢学、不会学。如有的企业认为自己的业务很独特，找不到标杆企业进行学习，或者是认为企业规模不够大，不知道怎么跟大企业学习。标杆学习并不是一定要找到跟自己经营和业务模式相同、规模相当的企业进行学习。标杆学习可以全面对标、系统对标，也可以职能对标、单向对标，只学某一套管理方法。如早年的联想学惠普的营销，华为学IBM的研发，万科学普尔特公司(Pulte Homes)的商业模式。即便做到行业老大，也可以跨行业学习。

这些问题根源其实在于一些企业不能脚踏实地、认认真真地学习人家的好东西，总是要以所谓“中国特色”、“企业实际”为借口，而把人家的好东西拿来打个折扣。

要解决这些问题，方法就是：“先僵化、后优化、再固化”。这是进行标杆学习以加速提升管理效能的有效策略，也是被华为在实践中印证过的成功经验。

为什么要“先僵化”?因为学习和模仿别人的优秀之处其实是一个很痛苦、很艰难的过程，它意味着你要改变过去的习惯性做法，自己革自己的命。很多人就因为习惯被改变很痛苦，就找借口说中国有自己的特色、企业有自己的发展阶段，别人的成功经验在咱们这儿不一定用得上。最后把人家的好东西改得七零八落，使企业的学习落入形式化的陷阱。

华为进行标杆学习的成功经验第一就是要“先僵化”。先把自己倒空，以“空杯心态”，谦虚、谦卑地向IBM学;老老实实地学、傻学，两年之内不允许改，削足适履。就是IBM的这双鞋，如果你穿不进去，先不要说这鞋不好，也不要急着去改，而是要把自己多余的脚趾头砍掉，穿进去后两年内不允许改，这就是“先僵化”。能不能走完这一步，实际上是标杆管理成败的关键。

“后优化”，就是等你把别人的真功夫学到了、习惯了，同时你也深刻体会到在应用时存在哪些问题，这时你再进行优化、提高。即在学到别人真功夫的基础上，再根据外部环境变化、企业发展阶段、企业特色去进行优化改进。

“再固化”，就是在不断持续优化的基础上，形成自己特色的东西，然后加以固化。其实就是把标杆企业的优秀实践学过来，经过“血洗”，转化成自己的东西的过程。把人家的好东西、真功夫和企业自己的创新融为一体，并融入企业的血液里，这时你就有自己独特的东西了，再进行固化，以提高管理的复制能力。

当标杆学习和管理转化为了企业的核心竞争力源泉、提升组织能力的重要途径，人力资源效能提升就是题中应有之义了。