问：彭教授，你如何看待目前气势活跃的人才网站？

　　答：最近，我们专门对近一百家所谓人才网站进行了调查，从调查结果来讲，这些网络能不能够持续发展，能不能够存在，它最终取决于你能不能为客户提供价值，能不能为客户提供信息增值服务。我们现在很多企业为什么还处于跑马圈地阶段呢？就是说我通过跑马圈地先占领一块根据地，要赶上一个好的机会，我要是方案做得好，我要是商业运作模式做得好的话，我通过卖地就能够引入风险投资基金，再通过风险投资基金，我来发展自己。我们现在的网络企业所面临的问题就是资金的后续能力不足，另外一个就是我们现在还只是搭起一个框架，但是，网络内容的更新，尤其网络内容的有价值更新，大家没有在这个方面下功夫。比如说，现在，我是一个人才网，我作为一个企业需要你给我提出几个问题。第一个问题，哪个网站如果能把全国一百家最有名的企业的人事经理、财务经理、信息经理等五大类经理的信息完整地输入进去，你就是一个很有价值的网站。这的确很难，但你要去做的话，你能够做得到。第二个，假如我是一个饲料行业的从业人员，我急需了解目前全国有多少养虾专家，养猪专家，养鸡专家，可是现在的网上根本找不到这些资料，我还要了解国内目前有哪些生物医药工程方面的专家，我想知道他们研究的方向，可网上也没有。这就说明我们今后要建的网一定要是为企业提供信息增值化服务的网，它的信息一定要有价值。你要使你提供的信息有价值，那么你的商业运作模式一定要好，你的网站自身必须是一个人才群体，而我们现在的网站却很少有专业人士在里面做。所以从真正意义上讲，人力资源网必须是由专家来做。我们现在也有一些提供咨询服务的网，可这些网没有专家为后盾，因此他们既不能理解企业提出的问题，也回答不了。所以我认为一个网站能否成功，最主要看它能否为客户创造价值，要为客户创造价值，你就要有经营意识，知道什么样的信息能为客户创造价值，另外，网站要有专家做支持，没有专家支持的人才网是没有价值的。以上是我的观点。

　　问：彭教授，我有两个问题。根据人大的调查，中国企业的平均寿命在14年左右，这在很大程度上取决于一个叫竹节文化的问题，我想请教您的第一个问题是企业应如何克服竹节文化这一问题？竹节文化指的是企业中一些既得利益者会压着那些比他们更有才能的人，这样，企业会很快就垮掉。我很赞同您提出的KPV指标的观念。我的第二个问题是应如何在短期KPV指标和长期KPV指标之间取得平衡？谢谢。

　　答：这两个问题问得很好。企业的不同层次，类别的成员必然会组成不同的利益共同体。而如果一旦这种利益共同体恶化，企业就会走向政治化运作。昨天我在中关村一家最大的民营企业，也谈到这个问题，我说你们企业为什么走向衰弱，其根本原因就在于你们企业在进行政治化运作。那么企业一旦进行政治化运作就会使得企业中那些具有政治技巧的人在企业内部能获得好的评价，能够获得较高的报酬。那么在这么一种条件下，也就是我们所讲的企业来说，任何一种企业，要改变这种机制的话，就必须有竞争淘汰机制，使得有能力、有业绩的人能够脱颖而出。这样，我们的企业会面临两个问题，就是在竹节文化下企业要面临的两个问题，一个就是新老创业者之间的矛盾，另一个是空降部队与地面部队之间的矛盾。对于新老创业者之间的矛盾，我们在华为公司和其它企业提出几个原则，第一个原则是不抛弃创业者，但决不姑息创业者，就是对于创业者，我决不能抛弃他，因为这样做会失去人心，但是我决不能姑息创业者，因为企业要发展，对于那些跟不上企业发展形势需要的创业者，我决不能姑息他。第二个原则，给足创业者荣誉与待遇，剥夺其机会与职权。就是我可以给创业者很高的荣誉和待遇，哪怕给他副总裁的职位也行，但不能给他机会与职权。第三条原则，我们在处理这种关系的时候，我们提出，守摊的事业，就是没有风险的发展平稳的企业要让创业者来做，但是有发展前途的，有未来意义的企业一定要让新人去做。第四条原则，要经常给创业者充电。比如家族企业，国外家族企业成功的例子很多，但为什么中国的家族企业不行，是因为中国家族企业的成员素质太差，在这种情况下，你要使你的企业成功，就要给你的家庭成员充电。因此，现在在清华、北大，出现很多太太班，为什么会出现这种情况，就是因为她们需要充电。另一个问题，就是对空降部队和地面部队之间的矛盾如何处理。一个方面，我的企业需要引入外来人才。尤其是民营企业，它要引入许多外来人才。这些外来人才的要价很高，因此许多企业采取了双轨制，就是对外来的人员用一套报酬体制，对内部人员用另一套报酬体制。这样，地面部队就会对空降部队拿比他们高三四倍的工资心怀不满，认为他们只会说不会干，给空降部队制造很大的麻烦，而空降部队的人认为地面部队的人很多，没本事但是正是这些人把企业经营得很好。于是企业中就出现了这两大派别互相对峙的情况。出现这种情况的核心问题是企业只是简单地运用两种报酬体制来解决这种矛盾。实际上，在这时候企业就要进行组织变更和管理创新，就必须改变你的价值评价体系和价值分配体系，要对你的价值评价和价值分配体系彻底变更，要让地面部队和空降部队站在同一条起跑线上，用同样的标准去衡量他们给企业所做的贡献，对创业人员过去的贡献我们给他以荣誉和待遇，但机会和职权上一定要按照一道体系来进行，决不能搞所谓双轨制。

　　问：我想请问在企业并购过程中怎样更好地进行人力资源整合？刚才提到人才流动的过于频繁导致交易成本的上升，在这种流动过程中，导致了哄抬人力价值的过程，那作为企业的人力资源的部门，对于这种现状他应该怎么更好地去处理？

　　答：目前来讲，在企业的整个兼并和购并过程中所面临的很大一个问题是，对于原有人才队伍的整合和新来人才队伍的整合，对于中国企业来讲，在购并整合过程所面临的一个很大的问题就是关于人才的问题。现在的很多投资者的手里是有钱，但他们没有形成自己的管理队伍，没有形成自己的一套管理体制，所以这样的话你的钱投进去之后你会发现根本就是有来无回，在这种条件下，实质上来讲人力资源部门在企业购并兼并的过程中要承担起重要的作用。那么对我们的一般企业来讲，第一，在我们没有购并方案的时候，我们首先对它的经营班子进行调查研究，研究目前它整个经营班子的个人能力的状况和素质的状况，以及他过去的业绩，以及他班子内部之间的这种协作性，找到他们的问题在什么地方，因为我要重整这家企业的话，我要知道他们的人才队伍究竟缺什么样的人才，这时候，我要相应地确定一个人力资源的整合方案，主要是对管理团队和它的研发人员。当然这里还包括一个市场人员，就是我们在购并的同时要推出一套人力的整合方案。那么如果说我一旦购并成功，我要面临的最大问题就是人力资源管理要参与到对管理团队进行理念的系统整合与活动中去，那么这样就要通过一个专家组或通过一个团队来共同研究如何对整合的团队进行培训。给他们讲些什么，如何把我们投资方的投资理念和核心价值观引入到这个新的管理团队中去。这时，我们就要通过培训，这种培训并不是请一批教授来讲课，我们要先期请一批专家来对这个企业进行深入调查，在调查的基础上由专家来讲课，讲课之后你要跟这个管理团队一起进行讨论，一起进行沟通。可以每个月一次，也可以通过两天时间开总经理会，第一天进行培训，第二天讨论、研究解决方案。这种经过半年或一年的理念的系统整合与管理，去实现了管理团队的整合。这时候人力资源部门的整合和招聘就起了很重要的作用，因为在整合过程中，有些人可能要离开，而且在购并后，如果管理队伍不行，企业会背上很沉重的包袱，付出很沉重的代价。

　　问：我想请问我的企业应该采取何种方法来使用您刚才提到的关键价值指标对我的员工进行业绩评定？

　　答：我们现在在企业中推行几种考评体制。一种是考评分离体制。所谓考评分离体制就是我们的许多企业在考核过程中简单地理解所谓的三百六十度考核，但实际上不能片面地理解这种考核。在中国这种人文背景下，通过上下左右的考核得到的后果往往就是庸人得道。所谓庸人就是指你想夸奖他找不到词，想批评他也找不到词的那种人，这种人通过这种评价往往能得到很高的分数。而那些能力特别突出，而缺点也特别突出的人，通过这种考核后，往往就成了庸人。这种考核的结果跟我们的考核方法和人文环境有关，我们就在这种情况下提出了考评分离，就是在我们给你发酬薪时只看你的KPV指标，这时企业就要建立一整套关键业绩指标。我们有一级KPV，二级KPV，三级KPV.一级KPV就是指根据公司的战略所确定KPV.比如华为公司1999年就确定了三项KPV，一个就是组织增值，就是说我的销售收入必须达一个指标，另外我要提高每个人的劳动生产率的几个指标。围绕公司的这三个指标，我们要建立研发系统的KPV指标，销售系统的KPV指标，财务系统的KPV指标，这时企业就要建立一个分层分系的KPV体系。这个KPV指标体系是上下之间通过沟通交流的双向承诺制来达成的。但如果我要提拔一个人，那么我要把评价加上去，要评价他的能力，评价他的道德，评价他的劳动态度等等。这就叫所谓的考评分离体制。还有一种叫实体考核与个体考核相结合的体制，就是说我对一个个体的考核要建立在对实体考核的基础上。对一个事业部来说，这是一个实体，我要建立几项实体考核的指标。在实体考核的基础上，我才能确定实体内部的员工为这个实体的发展做出了多大贡献。要使实体考核与个体考核有机结合起来。另外建立分层分类考评体系，对每个层次员工每个类别的员工要建立不同的KPV考核体制，对打字员，就只要考核她的打字速度、准确率和工作态度，因为这几项指标占她工作质量的百分之七八十，我不用再去考察她的其它方面。所谓的全面的主体的多层次多视觉的考核是理想化的，是做不到的。

　　温元凯（南洋林德投资顾问公司总裁）

　　问：记得在改革当初，有一种温元凯现象。如今已经20年过去了，您觉得当时改革的空间与现在比起来，能感觉机制上对企业家有哪些进步，需要做哪些改进？

　　答：这个问题很好。我认为20年来中国的企业家处境有了很大的进步，主要是南方的沿海城市。现在谈西部开发，仿佛出现了万事俱备只欠东风的局面。我认为这种说法完全不对，咱们联系过去，又是一轮教育，西部存在什么问题呢？以前我有个朋友10年前写过一本书叫做《不发达的发达》，这本书记录了西部不发达的现象，特别发达，这是西部的要害，所以我和他面谈了西部要改善的是人力生态环境，尤其是人力资源，最近有一个陕西省的政协委员讲过，我们讲人才雁南飞、孔雀东南飞，他说现在西南地区不是孔雀东南飞的问题，连麻雀都东南飞了。现在要解决麻雀东南飞的问题，所以这是人力资源要动脑筋的问题。

　　甄源泰（人事部人事与人才所企业诊断中心主任）

　　问：关于企业生命周期的阶段问题，第一次创业，有一个不讲市场道德和贿赂官员的问题，这个问题怎么解决？那么企业怎样规矩自己，怎样才能发展起来？

　　答：对不讲伦理道德不规矩的事我是采取理解的态度，因为，大家都在搏斗，老实的孩子容易吃亏，比较机灵的孩子容易成功。我很主张广东人的思路，政策里没说不许做的，都是可以做的，不是北方思路，政府说这件事可以做，我们就来做，没说不让做，我们就不做。我主张大家尽可能规矩地去做，谁能够规矩地做谁将比胡来的人更快发展，国外，财务管理，大企业都采取雇用会计事务所的人来做，为什么？他让财务管理完全透明，如果出现财务问题，会计事务所会负责任，在国外财务管理规矩是大家的需求。在环境不成熟时，你比别人更聪明，我是赞赏的，但最聪明的人是最规矩的人。

　　赵履宽（中国人民大学劳动人事学院名誉院长）

　　问：使劳动者获得安全感包括精神和物质的，我想问一下对精神安全感您有什么想法。

　　答：这个涉及到政治体制改革的问题，诺贝尔经济学奖获得者诺斯有一个观点，政治体制、意识形态、文化这些东西对人的影响很大。

　　问：人能力越强，对社会和自己贡献越大，现在跳槽现象的日趋严重，是否会给社会造成负面影响？

　　答：应由一些法律或规章制度来规范它，使其合情合理，跳槽不是坏事，但要符合劳动法等制度，这是一个规范问题。

　　问：中国的人力资源管理和西方发达国家存在的主要差距是什么？我们现在的管理者应采取什么行动？

　　答：现在西方国家流行一个说法，每一个经理都是人力资源经理，这种观念在中国还差得很远，人力资源管理是首要的管理，它在西方国家已经形成了。