拉蒙卡萨德苏斯—马萨内尔 
（Ramon Casadesus-Masanell）
霍安李斯特 （Joan E.Ricart）
 

　　作者简介：拉蒙卡萨德苏斯—马萨内尔，波士顿哈佛商学院教授。霍安李斯特，巴塞罗那IESE商学院战略管理与经济学教授。

　　导语：许多公司在设计商业模式时闭门造车，没有考虑自己的模式与竞争对手模式之间的相互影响，其实，你可以在竞争中设计商业模式。

　　过去30年中，战略一直是竞争力的核心要素。但展望未来，企业要寻求可持续优势，或许还得以建立恰当的商业模式为起点。上世纪90年代，信息与通信技术的融合曾引发了公司对商业模式的推崇，不过这股热潮转瞬即逝；如今，解除管制、技术变革、全球化和可持续增长等各种趋势再次点燃了人们对于这一概念的浓厚兴趣。自2006年以来，IBM商业价值研究院（Institute for Business Value）每年发布两次的《全球CEO研究》（Global CEO Study）均显示，各行业的高管们都将开发创新型商业模式视为头等要务。2009年的一项后续研究显示，70%的企业都在致力于商业模式的创新，而在一定程度上调整和完善商业模式的企业更是多达98%。商业模式的创新无疑已经蔚然成风。
这点并不出人意料。进军发展中国家，尤其是那些处于金字塔中部和底部国家市场的压力推动着企业争相创新商业模式。而发达国家经济放缓的局势也迫使企业调整商业模式，或打造新的模式。此外，以新技术和低成本为特点的竞争对手纷纷崛起，不但对传统的老牌公司产生了威胁，也推动了行业的洗牌和利润的再分配。的确，企业通过商业模式创造并获取价值的方式正在经历一次全球性的剧变。
不过，大多数企业并未完全洞悉如何凭借商业模式来展开竞争。我们根据过去7年来的研究发展，问题的症结主要在于，企业往往以闭门造车的方式致力于商业模式的创新，并在孤立的情况下评估模式的效力——就像工程师测试新技术和新产品一样。然而，企业商业模式的成败很大程度上取决于它与业内其他同行所采用模式的互动情况（如果某家企业幸运地成为市场中唯一的一家公司，那么它采用任何商业模式几乎都能够表现出色）。由于企业在建立商业模式的时候，并没有把竞争因素考虑在内，这样按部就班地设计出来的商业模式往往注定会失败。
我们的调查结果显示，当企业采用不同的商业模式进行竞争时，结果往往很难预料。如果在孤立的情况下进行分析，某个商业模式或许会显得优于其他商业模式，但是当我们把互动和协同影响考虑在内，它创造的价值反而又不如其他模式。抑或者，竞争对手最终成为共同创造价值的合作伙伴。以孤立的方式评估商业模式会导致企业对其优缺点产生错判，并做出不明智的决策。许多新的商业模式最终失败大都可以归咎于此。

到底什么是商业模式呢？
　　企业若要蓬勃发展，管理者就必须了解商业模式是如何运作的，虽然对此大家均无异议，却无法就商业模式的有效界定达成共识。管理学作家琼玛格丽塔（Joan Magretta）将商业模式定义为“阐述企业如何运作的原理”。
还有学者罗列出了卓越商业模式所应具备的主要特点，以此作为对商业模式的定义。例如，哈佛商业学院的克莱顿克里斯滕森（Clayton Christensen）教授提出，商业模式包含四个元素：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。这样的表述无疑为管理者评估商业模式提供了帮助，但同时也让人们对商业模式形成了一种先入为主的观念，限制了不同模式的发展。
我们的研究显示，商业模式有一个必不可少的元素，也就是管理者就企业经营者所做出的选择，这些选择可以涉及薪酬制度、采购合同、办公选址、纵向整合制度、市场营销措施等等。当然，管理者的选择也会产生一系列结果。例如，定价(选择)会影响销售量，而销售量则会影响企业的规模经济和议价能力（两个结果）。这些结果会对企业的价值创造及获取的逻辑产生影响，所以也应该成为商业模式的构成要素之一。因此，用最简单的概念来讲，商业模式包括一系列管理选择及其相应的结果。
　　在制定商业模式时，企业要做出三类选择。首先是政策选择，它决定了企业在各项经营活动中的行动规范（如使用非工会劳动者、将工厂建在农村地区、鼓励员工乘坐经济舱等）；其二是资产选择，这涉及企业有形资产的部署（如制造设施、卫星通信系统等）；其三是治理选择，即企业在做上述两类选择时该如何进行决策（我们应该购买还是租借机器呢？）。政策治理及资产治理中看似无关紧要的差别会对选择的效力产生极大的影响。
选择所产生的结果可能是短期的，也可能是长期的。短期结果指的是当相应的选择发生变化时所产生的立竿见影的反应。例如，提价的决定会立即导致销量降低。相反，如果企业制定了一些长期政策，如规定员工搭乘经济舱、合住酒店套房、在简朴的办公室内工作等，由此培养起节俭朴素的企业文化，那么，这些文化即使在政策发生变化后也不会立即消失。这样的差别具有重要的意义，因为他们会影响竞争力的强弱。与短期结果不同，长期结果很难效仿，因为它需要时间慢慢建立。
以瑞安航空公司（Ryanair）为例。上世纪90年代初，瑞安航空一改传统商业模式，转型为一家廉价航空公司。这家爱尔兰航空公司取消了所有不必要的装饰和服务，缩减成本，并推出了空前低廉的机票。它所做的一系列选择包括提供低价机票、仅在二级机场起降、只设经济舱、对所有额外服务收费、不提供免费餐点、只经营短途航程、使用波音737组建标准机群等。此外，公司还决定使用非工会劳动者，为员工提供强有力的激励，并精简总部设置等。这一系列选择带来的结果包括高载客量、低成本（包括可变及固定成本）、廉价航空的美誉，还有一支积极进取的管理团队等。由此，瑞安公司成功开发了以低成本提供良好服务的商业模式，而且，客户购买该公司机票的意愿也并未明显受损。

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