事业合伙人机制，最初不是给企业设计的一个咨询产品，而是给我们J9九游会深圳公司设计的一套管理机制。在深圳公司成立之初，我们没有研究战略问题，没有研究组织问题，第一个研究的是机制问题。我们认为，要先把机制讲清楚。不要相信人性，而一定要相信机制。

事业合伙人机制从我们自己公司的机制，成为一个咨询产品的过程中，我有几点体会。

第一点，我个人觉得，做咨询就像种苹果一样。如果种出来的苹果不敢给自己吃，那这个苹果就不要拿给客户去吃。

我们自己的公司实现事业合伙人机制以后，我发现客户给我们的评价发生了改变，说我们最近几年跟原来不太一样了，原来都是坐在这儿侃侃而谈，现在就跟打了鸡血一样（奋斗），为什么是这样？我们就把自己运作的事业合伙人机制跟客户做了分享，于是，有很多上市公司和非上市公司提出，希望能把这套机制放到自己企业中。

现在看来，这套机制不光对我们这样的以智力资本为核心的公司有效，对中国的绝大多数企业都是有效的，所以才衍生成这么一套产品。目前我们已经给几十家企业完成了事业合伙人机制的落地。但是，有一点希望大家注意，我们做的模式不是每个企业都同一套路。因为所处的行业不同、发展阶段不同、拥有的资源和能力不同、战略导向不同，所以，每个企业会形成自己的一套机制。

第二点，事业合伙人机制的目的是给企业解决经营的问题。我们公司是咨询公司，是提供管理服务的，但客户真正需要的是什么？我认为，客户不需要管理咨询，客户需要的是使他的企业能够在经营上持续增长，解决由经营上的持续增长带来的一系列组织问题和管理问题。

企业没有纯粹的管理问题，企业只有经营问题。围绕经营问题的解决，所有的管理措施才有效。事业合伙人机制也一样，如果它不能够给企业解决经营的问题，那就是失败的。

实际上，现在讲事业合伙人机制的人很多，有些人说事业合伙人就是一种股权激励的方式；有些人讲事业合伙人是一种资源整合，是一种利益共享。我认为，事业合伙人机制既不等于股权激励，也不等于资源整合，也不等于利益共享。

我们给事业合伙人机制下了定义：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并以此作为奋斗的原动力。

回到问题的原点，事业合伙人机制必须得有自己的定位。其实，事业合伙人机制是用一种“资合”的法律结构，表达了一种“智合”的管理逻辑。因为无论是《公司法》《合伙企业法》《证券法》一系列法律法规，没有“智合”的观念，只有“资合”。比如两个股东，注册资本1000万，你出资510万，我出资490万；你51%的股权，我49%的股权。

但是，现实情况是，越来越多的企业并不仅仅需要“资合”的逻辑，更多的需要“智合”的逻辑。很多企业家跟我讲，说现在越来越体会到，企业增长的规模能够达到多大，不取决于有多少资本、有多少技术、有多少资源，而取决于拥有多少真正志同道合的要素人才团队和经营性人才。

现在，事业合伙人是各个企业的热潮，我认为并不是我们在推动这个事情，也不是企业要追逐一些风口上的一些东西，而是这个时代发展走向的必然结果——即人力资本在整个企业经营当中的重要程度越来越高。那么，如何让人力资源通过“智合”的逻辑，通过智力贡献，能够具体体现到“资合”的逻辑上，这就是事业合伙人要讲的本质问题。

人类社会的进步，源于分工体系的建立和分工协同机制的优化。在企业发展的过程中，有的企业在规模小的时候效率很高，成长速度也很快，因为那个时候是老板给自己干。创业的时候，我们说老板是三位一体，其实何止是三位一体，是五位一体到七位一体。既是总经理，又是大股东，又是研发总监，又是营销总监，又是财务总监，我本人还兼任过深圳公司的司机。为什么一身数职，效率却很高？因为他在给自己奋斗，简单来说，他在给自己玩命。

我个人一直是机制的坚定支持者，很多企业都倡导文化，都在讲为企业奋斗。但是，客观事实是，没有一个人会真正去为企业奋斗，所有人都只为自己去奋斗。我们认为99%的人，甚至更高的比例，只可能为自己去奋斗。所以，怎么样让自私的人达到一种主观为自己，客观为公司的战略实现，贡献自己的价值，这才能够形成一个有效的机制。

一般，小企业要少用管理，多用机制。因为机制是没有成本的，管理却是有成本的。市值在200亿以下的，我统称为成长性企业，都是小企业。

事业合伙人模式的形成经历了这样一个过程：老板在规模小的时候是给自己干，花自己的钱，为自己办事。后来走到了以委托代理制为基础的职业经理人机制，变成花别人的钱、为别人办事。最后才发展为事业合伙人的共担、共创、共享。花别人的钱，为别人办事，是全人类效益最低的方式。花自己的钱，为别人办事，那是圣人；花别人的钱为自己办事，那叫腐败。

本源问题是，怎么样能够让企业的员工，包括产业链条的参与者，甚至包括我们这些咨询公司、服务机构，都能从花别人的钱为别人办事，变成花自己的钱为自己办事？这是个很现实的问题。比如传统的咨询合作方式，收两百万的咨询费，这企业的市值增长了一倍，跟我没关系；企业的市值没增长，跟我也没关系。那这个公司肯定效率低。

事业合伙人的目的是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工、甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。实现事业合伙人机制，本质上要完成七个转变。

第一，把老板一个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗。

第二，把个体独立作战，变成抱团作战。

第三，把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111。这是合伙人机制的基础。怎么样才能形成合伙人机制？打个比方，我跟陈明老师两个人，我的团队一年有一千万的咨询收入，陈老师一年有两千万的咨询收入，我俩加起来有三千万咨询收入，但没有形成合伙价值。因为没有产生溢价，没有产生出基于分工和协同带来的效益的提升，而通过效益的提升带来的溢价，一定是1+1+1=111。

第四，把员工变成老板。

第五，把职业经理人变成创业者。

第六，把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。

第七，把搭车人变成奋斗者。我个人很痛恨搭车人。举个例子，一个公司上市前聘请了一个专家，让他做一个新业务，结果一直没做起来。但是这个公司的传统业务一直持续增长，最后上市了，专家持有了5%的股权。有一天，专家忽然跑去找老板，让把他的董事和高管都免去，因为他想把股票都卖掉，到美国陪儿子读书。老板哭的心都有。其实他并没有给企业做出贡献，但却跟着一起分享利益。

这种搭车人的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这样的现象，新业务负责人冲着老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了！这其实就是搭车心态。老业务把目标达成以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，搭车的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种搭车的现象，尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。

事业合伙人机制的一个基础是“长板理论”：把自己的长项（核心优势：如技术、市场、产能、资源等）发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享。

十年前我就认为，“木桶原理”“短板理论”是错误的。但是，在那个系统封闭的时代，“木桶原理”有它出现的原因，因为没有产业生态，没有办法用简单的方式形成资源整合。所以，每个企业必须去弥补自己的短板。

但是，互联网时代，也是以产业生态为核心、以整个产业集群为核心的时代，其实是一个开放性的时代。在这个时代下，所谓的“长板”就是不同企业的核心资源。而且我们拥有“更大的木桶”——更好的产业机遇和产业生态，拥有“更多的水”——产业性机遇获得的价值。“木桶的箍”也发生了改变，包括股权结构、基金结构和战略合作机制。在开放性的环境下，一定要让每个人发挥自己的长板，才能达到1+1+1=111的作用。

曾经，一家企业给我提出一个需求，让我帮忙招个人力资源总监，我努力地帮他干了三个月，结果一个人没有招到。如果当时有我们伍婷老师（华夏伯乐）在，就很好解决。我更擅长做合伙人机制。因为我做过几十家企业了，做一个机制，整个的顶层设计的结构和整个方案全在我脑子里边，两个小时就能做完。但是别的团队可能需要做一周、一个月，甚至半年，都未必能做得好。如果我和伍婷合作，就能够构成一个长板效应，人力资源和事业合伙人两项都能做好。所以，我们首先要识别，每个企业到底需要什么样的长板。

任何一个行业，任何一个公司，不管是咨询公司，还是服装公司、互联网公司，治理结构层面都需要四个关键能力。

第一，专业和技术。这是企业生存的基础。比如咨询公司，咨询产品就是我们的专业和技术。对于一个高科技公司来说，比如物联网公司，物联网核心技术的研发就是它的专业和技术。但是，拥有专业和技术的公司，不一定能够成为一个成功的公司，还需要第二个能力。

第二，业务和营销。不能简单认为业务和营销就是卖东西。它的作用是，能够把既有的专业和技术，以及客户的需求之间形成一个连接，把专业和技术转化成为一种客户可以接受的产品、服务、教育、金融，转化成这样一种客户可接受的类型。业务和营销实际上是指商业模式。

第三，管理和运营的人才。这一点含义自明，我就不再赘述了。

第四，资本和金融。为什么现在有些企业增长的速度快，有些企业增长的速度慢？比如有一些企业，专业和技术方面非常强，后来一直没有发展起来。地方政府请我们做这些问题的专项调研，最后给了评价。这类型的企业有个共同的特点：如果满分100分，它们的专业和技术120分，业务和营销只有40分，管理和运营20分，资本和金融负分。所以这些企业没有办法实现很好的发展。

以上是我们在治理结构上需要形成的四个重要的专业能力。

除了企业内部合伙人要整合的一些要素资源，如果放在整个产业生态链条上再去看，在事业合伙人机制下，产业要素需要角色上的六个转变：

Ø  产业链上游：从供应商的短期交易模式，转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；

Ø  产业链下游：从代理商的短期交易模式，转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；

Ø  竞争对手：从简单的低层次竞争关系，转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；

Ø  资本资源：从简单资本博弈，转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；

Ø  政府：从简单的政策支持，转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢；

Ø  服务机构：从收取短期服务费用，转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。

举个例子，有一家企业产品卖给代理商是80块钱，代理商卖给客户是160块钱，最终销售收160个亿，企业只拿到80亿。我们就想说，如果直接把产品卖给客户呢？因为代理商160亿的销售额，没有办法资本化，全部是分散性的，只是把现金赚回去了。其实每个企业都需要思考这个问题，不管是给代理商的价格，代理商创造的利润，还是给员工分的工资和奖金，都是真的资本吗？你给员工分配了一万块钱的奖金，仅仅是奖金吗？其实是一百万的市值。

为什么非要给员工分一万元的奖金，而不给他分50到100万的市值呢？同样的道理也可以应用在代理商层面。所以我们给有些企业做的方案，就是公司与代理商共同成立合资公司，建立事业合伙人机制。然后以这个控股企业直销到客户，销售额很快从原来的80亿增长到160亿。代理商的40%股权怎么体现？就是你干到多少销售和利润，给你多少回购。形成这样一套机制，就实现了共担、共创、共享。

我们重点谈一下共担。事业合伙人机制，首先是以共担作为前提的。如果没有共担作为机制，不管是股权激励，还是事业合伙人机制，全部是失败的。我了解的这方面案例为数不少。

某一家企业因为涉及到几十个行业，曾经做过这样的尝试，把自己的研发部门和营销部门，做成一个孵化器。类似以色列有一个RAD的一家公司，内部变成一个个创业公司。我说这种模式推出之前，先让各个团队把商业计划做出来。然后发现有几十个团队都分别做了这样的商业计划：这个说未来几年，第一年能达到一千万利润，第二年五千万利润，第三年一个亿利润；这个说今年能达到八千万利润，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合资公司的多少股权。老板挺高兴，说把这几个公司加起来，最后就会变成一个千亿市值的公司。

我说这个问题没有结束，再做一个测试。把所有团队找过来，给大家一个机制，比如你跟公司假设50对50的股权比例，你出一百万，公司给你配1：2，公司出200万。公司出200万才占50%的股权，你出100万占50%的股权，敢不敢干？结果没有一个人应声。我接着降低比例到1：3、1：4，提出如果你没有钱，老板把钱借给你，你拿房子做抵押，敢不敢干？最后只有一个团队敢干这个事。

由此可见共担的重要性。如果这个公司能够做到那么好的经营结果，为什么却不愿意出这点钱？背后的逻辑就是，所有人想的是赚了钱，我跟公司一起赚；亏了钱，公司自己来亏。这绝对不是合伙人机制。所以，合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存。只有能够过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功。

事业合伙人很关键的三个基础条件是：志同道合、合作与共享，资源与能力，三个条件缺一不可。这个基础条件不是我们给别人设计的，而是给自己设计的。要成为J9九游会的合伙人，就要具备三个条件：志同道合、合作与共享、资源与能力。

第一，志同道合讲的是共同的价值观。以J9九游会为例，前期有人要加盟我们团队，说张老师我很喜欢你们这种模式，我希望加盟进来，但是，我觉得这个模式太慢，我们找一个投资机构，给企业做个包装，最后一把卖给一个上市公司，可能很快把钱赚回来了。我告诉他，你干你的，我干我的，你不要加盟J9九游会的团队。我们的理念永远是为客户创造价值，与客户共同成长。所谓道不同不相为谋。说实话，现在真的合伙人机制很少，大多数不是合伙人，而是一伙人，没有志同道合的理念作为支撑。

第二，合作与共享。我们团队做项目，任何一个项目都必须是抱团打天下的方式，依据各自的长板共同努力。只有这样才能产生分工与协同的效应。我们团队还有个不成文的规定，如果某个人认为这个项目不需要任何人，自己一个人就能搞定，有个人英雄主义的倾向，那就得离开这个团队。因为你不需要团队，团队也不需要你，你也不能为团队的其他成员做出价值和贡献。现在有很多公司已经在用这套机制。

第三，资源与能力。你的资源和能力要达到足够的水平，才能成为公司的合伙人。

如果在理念层面不能形成这个共识，就很难理解下面这个事业合伙人机制的典型结构。

我们有很多种事业合伙人结构，用得最多的就是这个典型结构。越简单的管理模式越有效，而我们往往把一个简单的问题复杂化，这是一个错误的方式。正确有效的一定是把复杂问题简单化。

这个模型的用处是什么？有些公司做股权激励的方法往往是直接给股权，但这解决不了搭便车、公平性的问题，解决不了让员工直接看到成果的问题。员工的努力工作与最后获得的价值不相匹配。

在这个结构下，公司和我们所谓的二级合伙人，就是对某一个业务承担完整责任的一些核心骨干，通过内部和外部的这些有效机制共同成立合资公司，公司占80%，员工占20%；或者公司占51%，员工占49%；我们现在在做的有些公司，甚至能达到公司占18.5%，小于20%，员工占81.5%。当期可以用成本法实现一个非并表的状态，然后共同来约定未来这个公司的估值逻辑。

合伙人机制是以交易结构作为前提的。下文的数字都不是真实的数字，因为不同行业的估值逻辑是不一样的。互联网公司跟传统制造公司是完全不同的，要根据行业非上市公司的公允估值，设定你的估值逻辑。

简单来说，理解这样一个逻辑就好了。比如，如果利润达到一千万，我给这个公司的估值是8倍；利润两千万，估值10倍；利润达到五千万，估值12倍。员工自己会算这笔账，如果干到一千万利润，公司估值是八千万，八千万乘以20%的股权比例，他就有1600万的身价。这是一个小学生都会算的数学题。用这样的方式，让员工为自己去奋斗。

股权在未来的变现逻辑有两条。第一，公司回购，上市公司回购整个二级合伙人的股权。第二，通过股权置换，置换到一级合伙人这个平台上去。时间关系，没法讲太多细节的内容。但要特别强调一下，有些公司适合用利润进行估值，但不是所有公司都适合。有些公司是用销售额进行估值的，因为短期的不要利润，要的是规模的扩张。有些公司要的是客户数，有些公司要的是流量，有些公司要的是里程碑节点。

比如说对于某些研发环节、研发团队，怎么用事业合伙人机制来激励？其实很简单，可以在战略上要求三年开发出三个产品，开发出一个产品，公司估值五百万；两个产品都开发出来，公司估值一千五百万；三个产品开发出来，公司估值五千万。看似简单粗暴，其实越简单的方式往往越有效。我看过很多咨询团队做的方案，那个公式太复杂了，说实话，我都得算半天才能算明白我能挣多少钱，这些公司的员工能算得明白吗？所以，用简单的方式解决复杂的问题，是最有效的。

根据我们的经验数据，对于公司的成熟业务来说，一般公司控股70%到90%，给予合伙人团队10%到30%。对于发展型业务来说，一般情况公司控股51%，团队占不超过49%，并且要完成并表。对于培育型业务来说，一般低于20%。现在很多上市公司都存在非确定性的培育业务，这个业务代表的是未来的趋势，公司必须要投入。但是，当期是亏损的，导致上市公司干也不是，不干也不是。不干吧，没有未来，干的话，现在投入的越多，亏的越多，当期的报表撑不住。解决的方法就是合伙人占股小于20%，用约定回购的方式，在一定的条件下，通过增资到51%，再通过股权的回购保障合伙人的利益。

上图是《中国会计准则》里，对小于5%的股权、小于20%的股权、小于33%、小于49%、51%、67%的这几个档做的总结说明。什么情况下占股多少，能保证公司的利益，也保证个人的利益，《会计准则》的结构给我们设计事业合伙人机制提供了参考。

还有一些企业，有各种各样的原因，不能够应用实际股权。那就用虚拟股权的方式来解决。虚拟股权就是说，实际上并没有成立公司，在企业内部是一个事业部的形态，一般以虚拟的股权进行激励。比如公司占股80%，员工占股20%，通过内部的利润分享计划的方式，最后再用虚拟股权和公司未来的股权激励进行一个依据的对价，来完成这样一个团队的激励。

虚拟股权的应用场景，一般有两类企业需要用到。第一，股改后、上市前的企业。这个阶段的企业，股权结构是不能动的。用实际股权乘以合资公司，这个结构是错的，因为股改完了以后，股权结构不能动。第二，上市公司的传统业务，比如这个公司一共30亿的规模，现在有20亿的传统业务，要把这个业务变成一个合资公司，公司占多少，员工占多少？这会造成利益输送上的问题。所以，对这样的业务应用虚拟股权的方式。

当然，相对于合资公司的实际股权，虚拟股权存在几个弊端：1.需要一定的人性依赖；2.管理成本相对较高；3.核算方式相对复杂。

结合我的咨询实践来看，事业合伙人机制有十个注意事项：

1.战略导向清晰。

2.业务成熟度要高。

3.分利不分权。

4.交易结构设计合理。

5.制度加文化，共识最重要，要强调的还是要以“志同道合”作为前提，要有共识，否则会做成“一伙人”，这样的公司是没有办法持久的。

6.围绕战略要素进行激励，避免大锅饭。

7.有资本化平台的支撑。

8.增量分配原则。合伙机制是激励机制，不是分配机制，但很多公司把一个激励机制做成了分配机制。分的是存量，那叫分配机制，只有是面向未来的增量的分配那才叫激励机制。为什么我说很多企业的股权激励做的是错的，为什么出现了很多问题？因为他们分的是存量，分存量叫抢劫，存量是老板和原来的人创造的，不是你创造的。只有对增量的分配，就是通过你个人的努力，你的奋斗，你做出一个增量，由原来的一千万到三千万，进行增量的两千万的分配，这才叫合伙机制。

9.注意公司法、证券法、合伙企业法的相关规定，以及实际操作。

10.避免出现贡献环节和收益环节的脱节。

第一，只有1+1+1=111的效用的产生，才能形成合伙的基础，否则无法产生以分工协同为基础带来的溢价。所以，必须以1+1+1=111作为基础。

第二，能力和意愿是事业合伙人形成的两个必要条件，缺一不可。有意愿没能力和有能力没意愿的人都无法成为合伙人。

第三，不要希望给予某个人合伙人机制，他就能成为合伙人。先有意愿和能力，本身具备合伙人的资格，机制才有作用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置。

第四，是否成为一个公司的合伙人，和境界、品德、事业心无关。很多人把这个上升到一个道德高地，这是错误的。每个人都有自己的选择，没有对错之分。

第五，先有一流的机制，才能吸引一流的人才，才能创造一流的业绩。这点很多年前彭剑锋老师就讲过，很多企业都希望先有一流的人才，创造出一流的业绩，才给予他一流的机制。凡是这么理解的企业，百分之百都做不大。一定是先有一流的机制，吸引来一流的人才，才能创造一流的业绩；有了一流的业绩，才能吸引更一流的人才，形成一个良性循环。

但是，一流的机制并不代表一流的薪资。刚才提到的一些合伙人机制，招的很多海归人才，月薪不超过2万。因为我在为这套机制奋斗，通过这套机制，在我能获得比现在年薪更高的收益的时候，我宁愿把自己的年薪降下来。很多公司在做事业合伙人机制之前，给老板说我们必须涨工资，必须增加人手；但是做完以后，马上改变，给老板说，一、人员不能增加；二、工资也不要涨。我们一定是三个人干五个人的活，拿四个人的钱。因为他也很聪明，如果工资降低一块钱，未来通过回购机制，能拿到十块钱、二十块钱。这个机制的效果就是保障公司和员工的双赢，报表就好看了。股民也能赚钱，通过购买你的股票，能形成股票的持续增长。

所以，事业合伙人一定不能是个零和博弈，不是一方获益、一方亏损，而一定是各方都获益的一个模式。

最后，千万不要希冀于能把所有事业合伙人的权益给对。不要希望所有合伙人都是最合适的，最合适的人是过程而不是结果。机制的给到50%以上的正确就已经很棒了。

时间有限，今天就分享到此，谢谢大家。

（文字整理/编辑 张晓倩）