非常高兴又一次有机会跟大家分享交流。去年的新春年会上，我讲的主题是关于人与组织的关系重构。当时观察到人和组织方面的很多现象，发现它们在变化，所以去年的思考是聚焦在人与组织关系变化的驱动因素上。有两个思考结果我认为很重要：第一，技术的进步，尤其AI技术的广泛应用，推动了组织形态的变化；第二，从个体来说，人类的需求层次推动社会整体需求基准的提高，带来了人和组织关系的变化。找到了这种变化驱动因素之后，进而要思考的一个问题是，这个变化会带来什么？所以今天我想围绕我的主题“人与组织价值的重新定位”，分享一下自己的延伸思考。

实际上沿着去年的思路继续往下走，2016、2017年两年时间，我们一直在谈人与组织关系的重构，也观察到很多案例支持它。它们之间的关系确实发生了变化，于是我们提出了雇佣时代已经、或者即将、或者正在消亡，走向了一个新的时代——非雇佣时代。这时雇佣关系发生了变化，变成了合作关系和契约关系。这是我们已经看到的、已经观察到的现象。

但是从2017年下半年到2018年年初，我们参加所有的管理论坛或者管理讨论时，遇到最多的概念是“组织的进化”。为什么从“人与组织关系”这样一个热点话题开始，讨论的方向变为“组织的进化”？显然是我们又遇到另外一个问题，而且现在成为了一个聚焦的关键问题。

具体而言，当我们越来越认识到个体的价值在崛起，承认个体的价值，甚至有些企业做得更极端，表示说应该完全依赖个人价值的发挥，以带动组织本身的发展。但同时，我们在跟企业交流的时候，发现很多企业面临一个现实问题，也是企业会提的一个问题：现在越来越强调依赖于个体价值，那么组织目标怎么办？

1.企业实现组织目标的两种典型做法

所以，怎么去面对组织目标和个体目标，以及组织价值和个体价值的一致性的问题，就成了企业、人力资源管理者、咨询师要思考的问题。沿着这个思考路径，当个人价值越来越被强调，并被提到很高的程度的时候，面对组织目标和个体目标如何一致、如何实现的问题，我们可以去观察企业化解两者不一致问题的典型做法。

有两种典型的做法，或者说是有两种典型的观点。第一种典型做法，通过强的领导力，化解问题，实现组织目标和个体目标的一致。比如作为热点反复讨论的华为的各种创新，其本质是通过强的领导力，化解组织目标跟个人目标不一致的各种方式。当然这不能简单理解为任正非先生个人的领导力，而是组织整体多年传承集聚下来的领导力的体现。通过强的领导力来解决这个问题的，当然支持类似观点的还有其他的企业。

第二种典型做法，组织成为平台，通过个体价值的实现进而分享价值，保证组织的价值实现。比较典型的就是海尔提出来的“人是目的”。基于这个假设，企业作为平台，支撑个人的价值实现，平台发挥了价值，就该去分享这个价值。

当然，除了这两种做法，要化解个体目标与组织目标的不一致问题，其实还有其他方式。我之所以把这两者提出来，是因为这两者背后所对应的，是两种截然不同的经营假设。

2.两种典型做法背后的两种经营假设

第一种做法中，通过强的领导力解决组织目标和个人目标不一致的时候，是以什么目标为先？显然是以组织目标为先。为什么华为会选择这样的路径？其实这是典型的由工业化向知识型进化过程中，大型高科技创新型的企业所积累下来的经验的惯性。它的基本经营假设是适应大工业化时代的，是组织基于资源与能力预设目标，确定一个战略目标，再基于目标的实现设置一个架构。当然这个架构在不断变化，企业通过致力于人岗的有效匹配，保证每个人高效运转起来，从而提高组织运行系统的高效率，进而保证组织基于能力和资源假设的目标能够被实现。这是一种经营假设。

这种经营假设有它的条件，在相对稳态的外部环境情况下，是可以实现的。企业追求的个体目标和组织目标的一致，是在允许个体目标创新的前提之下，服务于组织整体目标的实现。

再来看第二种做法。海尔提出来，把个体目标的实现作为组织经营的一个基本目标。这种做法背后的关键是什么呢？是它基于另外一种截然不同的经营假设。技术的更新、技术的应用、计算速度的提高、人工智能的处理速度提高，使得这个经营假设可以得到应用。不需要基于能力资源假设去选择最优目标，然后去实现它。因为技术的应用，运算速度跟上之后，可以同时往前走。这时候允许有个体目标，在组织允许之下的试错存在，组织不再是基于资源能力预设目标了，而是把资源平铺下去，并行前进。它的经营假设是什么呢？企业可以支撑多条线的个体创新，然后通过支撑个体创新、捕捉和快速响应外界的变化，进而满足客户的需求，带动组织的发展。

这个经营假设的表述中，我没有用“组织目标的实现”，而是用了“组织的发展”，它们是有差异的。差异在于什么呢？之前我们基于个体目标和组织目标之间的一致，通过设置架构，保证它们之间的一致性。现在只谈“组织发展”，不谈“组织目标”的时候，个体目标和个体价值就得到了进一步的强化。

这样两种截然不同的经营假设之下，我们开始纠结了——是个体依赖于组织，还是组织依赖于个体？很多学者明确提出来，现在，组织越来越依赖于个体。如果事实确然如此，过去的个体依赖于组织的观点是不是一定会被抛弃呢？这个问题慢慢开始进入到哲学层面了，想不清楚了。怎么办？找先贤。找几十年前的经典，以一百年为限，前后相差20年的那些经典著作，也许能找到答案。然后我就找到了巴纳德。

这位管理思想大家早有论述：组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为，大多数的情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，如何让这些不同目的和行为的人集合在一起？其关键因素是什么？巴纳德告诉我们，这个关键就是“合作”。他所谈的“合作”，有一个很重要的前提，即组织目标处于核心地位。在这个基础上他提出，组织的构成要素（或者组织可持续发展的充分条件）主要有：第一，沟通交流；第二，做出贡献的意愿；第三，共同目标。

这位先贤在1938年的著作《经理人员的职能》中系统论述了这个观点，在很多人认为传统理论可能都已经过时的今天，放在如今完全不同的互联网环境之下，依然可以回答我们心中的困惑。所以巴纳德的理论，被大家认为百年之内是无人能够超越的，现在看来基本上肯定没人能够超越了。你带着问题读他的时候，每次会读出不一样的结果。我从中得到了两点启发。

第一，组织目标从基于能力资源假设，变成了动态修正假设

在这个时代背景之下，组织目标制定的假设发生了变化，从所谓的基于能力资源假设确定组织目标，变成了动态修正假设。我们不必再纠结于组织目标和个体目标一致这个问题，因为目标本来就是动态的，要基于动态假设去思考。由此再去观察彭老师所讲到的，以及不同场合出现的一些“春江水暖鸭先知”的现象，首先感知到的企业提出了新的三支柱，也提出了不谈战略，而是谈文化、组织、人才，换句话说，企业不提目标了，因为目标基本的假设发生了变化，由过去明确的受资源能力限制所提出来的最优目标，变成了一个发展的愿景，变成了愿景驱动。

第二，人与组织的关系由雇佣关系变为合作关系，其本质应当是“共生”

合作的本质究竟是什么？该怎么理解合作？非雇佣又怎么理解？我们听到了“泛契约”、“半契约”等等各种各样的名词，但是人与组织关系重构成了一种什么样的关系？重读经典时我悟出来了。巴纳德谈的是组织，谈的是合作，是组织分工所带来的人和人、事和事之间合作的关系，但是我在思考的是人和组织的关系，受陈春花老师新作《激活个体：互联时代的组织管理新范式》的影响，我进一步思考“合作”，最终找到了 “共生”这个词。

当我理解了“共生”的时候，就再不纠结于组织依赖于个人，还是个人依赖于组织了，因为它们是“共生”关系。陈春花老师曾说“共生”有三种关系，实际上不止三种关系。“共生”是一个生物学的概念，至少包括了六种关系。这六种关系在企业里面，在组织里面，在组织和人的关系里面都能够找到。

第一，寄生。一种生物寄附于另一种生物身体内部或表面，利用被寄附的生物的养分生存。

第二，互利共生。共生的生物体成员彼此都得到了好处。

第三，竞争共生。双方都受损，就是损人不利己。无论对组织的可持续发展，还是对个人的可持续发展，这种形式都没有意义，显然人与组织的发展不应该考虑竞争共生。

第四，偏利共生。对其中一方生物体有意义，对另一方没有任何意义。在有些组织里面，个人获得巨大，组织没有获得。

第五，偏害共生。对其中一方生物体有害，对其他共生线的成员则没有影响。

第六，无关共生。就是无益无损。

显然，符合我们期望的，绝大多数人和组织之间的共生，是互利共生的关系。互利共生关系的一个核心词，是“互利”。没有互利，共生怎么定位呢？人与组织实现互利共生，必须重新定义各自的价值。我们需要研究各自的价值发生了什么样的变化。

无论在组织内还是在组织外，个体的价值实现，一定是通过客户价值的实现来达成的。这一点在海尔也提得非常清楚，不需要划分海尔内部和外部的人，而是看重能够有价值的人，能够在平台上创造价值的人。有价值生存，无价值不生存。那么个体价值怎么实现呢？通过客户买单，也就是客户价值实现来体现。

这种价值实现本质上来说是一种交易关系。其实我不太敢用本质这个词，这个词讲得多了之后，就不太搞得清本质和现象之间的区别了。那么如何达成这种交易来实现价值？我们知道交易的实现来自于四点：

第一，机会。你得有机会交易，没机会交易，谈什么交易的实现呢？

第二，能力。得有能力达成交易，你得满足我的一种诉求，没有这种能力，交易没法实现。

第三，效率。交易当然越快越好，时间即是金钱。

第四，信用。这也是最重要的，最被我们所忽视的。如果一个交易没有信用，我们谈什么交易？现在的交易不是那种你拉着我的手，我拿着货物，你拿着钱，咱们同时松手。大多数交易一定是有信用做基础的。

我们会发现，为保证个体价值的实现，个体对组织的诉求，就是机会、能力、效率和信用。你不满足这个，我就不跟你共生了。放到企业的现实状况里面逐一去看，这可能就是我理解的人与组织价值重新定位的本质。

第一，机会的诉求。个体对交易机会有诉求，这种诉求驱动组织必须打破边界与线性流程，捕捉、增加与外部的交互，使得机会更多的出现。由此可以理解海尔的资源开放，平台开放。为什么打开组织边界呢？为什么有各种各样的这种现象？因为个体要完成与客户的“交易”，对机会是有诉求的，所以组织必须创造机会，必须打开这个边界。

第二，能力的诉求。个体的这一诉求驱动组织必须去考虑组织能力规划与员工的赋能管理问题。它是两个层面的。第一个层面是传统的，比如1998年华为和另外一家国有企业，引进了英国的认证资格体系，这是最基本的能力规划。此外有企业创业培训、创业黑马、京东创客孵化中心、海尔的创客实验室等等，这些组织的目的是赋能。因为个体有这个诉求，组织要满足它，必须要去赋能。

另一个层面就是赋能型组织。华为的后方平台和前方铁三角之间的关系其实是一个赋能平台。因为有这种诉求，个体和组织要共生，就必须满足个体这些诉求。

第三，效率的诉求。这个诉求驱动我们重新去认识效率。管理本身一直在解决效率问题（陈春花，2017）。第一个阶段，科学管理阶段，以泰勒为代表的一批管理学家，解决的是劳动效率最大化的问题。那个年代的效率指的是动作分解，是劳动效率。

第二个阶段，行政管理阶段，以法约尔为代表，解决的是管理专业化的问题，是组织效率最大化的问题。

第三个阶段，人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出人力资源概念，1958年提出人力资源管理，解决的是个人效率最大化的问题。

那么，现在个体对效率的诉求该怎么去满足呢？需要重新认识“效率”，重新去定义效率。但是对效率，我们不能轻易下定义，思考再三，我认为，效率可能是指与外部实现交互，对外部变化进行响应的一种效率。把视角从内部的劳动效率、组织效率、个人效率转向外部去看，是外部视角的效率。对效率进行重新认识之后，我们就会发现，所谓的大数据，所谓的互联网，所谓的信息化建设、共享服务平台、共享交付中心等等，组织做的所有这些工作，就是在解决效率的问题。组织之所以从所谓的串联结构，变成并联结构，变成环形结构，根本都是效率诉求在驱动。

第四，信用的诉求。在这里我用了“回归本源”，交易的本源就是信用。在这个基础上去观察热点现象，我发现我一个搞管理学科的居然跟高科技之间建立了关系，想明白了区块链，它最大的作用是解决了商业最本源的信用问题。

信用问题有多重要？看看共享单车这个案例给我们什么样的教训。共享单车这种模式最关键的是在整个过程中，忽视了信用问题。押300块钱、299块钱，或者押99块钱，就能够解决信用问题吗？不解决这个问题，缺失了最关键的一环，它们的关系一定不是互利共生，而是其他共生的一种关系。

国外的共享单车，会有固定的点，然后去刷卡，去取单车。而我们会觉得不方便，因为国内的方便，手机一扫，骑到哪儿往哪儿一放，但是双方都没有把信用当成一个根本的东西，都在放弃信用。所以造成现在满街的乱象，对市政，对环境有很大的破坏。但是画出一个白框框，规定停到框框里面奖励一分，这能解决信用问题吗？解决不了。国外那种定点共享的方式为什么可以推行？关键还是对信用的敬畏。很多国家信用账户单一，一个人终身就一个，拿你的信用在做担保，你敢不停到这个地方去吗？我们做共享单车的时候试图绕过信用，或者说忽视信用这个问题，而没有借助现成的信用体系。比如，我到上海，我想用政府提供的定点共享单车，必须办当地的卡，才假设你有了信用。但我就去上海一天，不方便办卡怎么办？信用问题的错误认识，导致了我们的定点共享模式遇到了冲击。如果我们考虑信用问题，不是拿押金做信用保证，而是跟信用卡直接建立联系，通过信用卡的移动支付解决问题，必须停到白框框里面，否则信用受损，贷款买房都是问题，那么共享单车的今天可能就是不一样的境况。解决信用问题，互利共生就能更进一步。

现在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做担保，给不知道底细的产品做背书。朋友圈全是朋友，以这么大的代价付出之后，挣几万，十几万，二十几万，我觉得不划算。代价太大，获得太少，挺不靠谱的。信用的问题被大家忽视了。

我认为，区块链这个技术成熟之后，最后一定会走向一个信用社会，走向一个共享的信用体系，只不过是由过去的信用卡共享体系，或者中国人民银行的征信体系，变成了区块链技术而已。对组织而言，必须要能够对个体的信用做背书，双方的互利共生关系才能更长久。组织还必须考虑如何保证自身的信用，同时给个体信用做保证。否则我今天拿你的信用做了损害组织长远利益的事情，明天拍屁股走人了，组织的信用就会受损，因为组织是用自身的信用在做担保。

未来只能是共享信用体系，区块链技术横空出世解决了共享的信用体系问题。所以，信用社会已经或者说即将到来。

如上所言，个体的价值是通过满足客户实现交易来获得，而组织的价值是支撑个体，需要对个体的这四个诉求做出响应。组织如何实现这个价值定位呢？我们给出的解决方案就是组织变革。

什么是组织变革？组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等，进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

面对多系统的问题，单一的改进往往是事倍功半的，所以组织变革成为首选，而且组织变革必须是系统的，要围绕着组织价值的新定位展开，围绕机会诉求、能力诉求、效率诉求和信用诉求展开。原先我们的模型是从职能角度考虑，有战略、运营、人力资源、企业文化等四个角度。现在是四个诉求构成了多系统的问题，面对诸多变量的组织变革，找到核心是难点也是重点。组织变革至少有三个核心：效益提升、管理改进、竞争优势。

Ø  效能提升：通过组织变革，提升组织的人力资源管理效能，为组织目标的实现打下坚实基础；

Ø  业绩管理双丰收：通过组织变革，既实现组织管理改进和提升，又实现组织经营业绩的大幅提高；

Ø  市场地位巩固：通过组织变革，重塑和巩固组织的市场地位。

这三个目标会变成组织变革不同的工作方式和切入点，最后是殊途同归，回答四个诉求的问题。

如何实现这三个目标？在管理变量的整合上，首先我们抽选出“组织”和“人员”两大变量，成功的组织变革必须从组织结构调整和人员的转变两方面着手，才能保证方案的成功实施。组织和人员两个变量构成一个最基本的组织变革的模型。组织结构层面包含：1.远景驱动/目标；2.新结构/新流程；3.新管理体系。人员层面包含：1.新知识；2.新态度；3.新行为。

组织变革成功的要点在于必须在这两个层面、六个方面都采取措施。组织改革的措施首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构、流程和管理体系；人员管理措施方面，要通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式；组织变革在关键领域进行突破后，再全面推进。

那么，组织变革的具体路径是什么？我们抽取了影响组织变革进行的另三大变量——行动、流程和文化，形成另一个模型。行动是改变的基础，流程使改变可追溯，文化使改变进一步固化。通过行动、流程、文化的改进，组织变革方能真正落地。然后我们把所有的先进的方法，以及职能体系导入到这个模型里面，就构成了我们帮助企业完成组织变革的整个过程。

我的报告时间正好结束了，谢谢大家！

（文字整理/编辑 张晓倩）