本期专题
新领导力时代
——未来领导者与领导力
 
开场语
2018年是中国改革开放40周年，40年来中国经济社会发生了翻天覆地的变化，取得了举世瞩目的成就。其中，中国企业家，尤其是民营企业的企业家以弄潮儿的姿态，立于改革开放大潮的风口浪尖。他们是改革开放的主力军和推动者，也是改革开放的受益者和改革开放的成功标志。那么，值此周年之际，我们能否一起回顾“中国企业家”这一群体的特征？
回顾是为了继续更好地前行。伴随着改革开放诞生并在市场中成长起来的一批企业，普遍进入从机会成长（抓住某个市场需求的机会生存下来）到战略成长、整合成长的转型变革期。
据美国《福布斯》杂志称，中国未来10年内将有3/4的民营家族企业要面临或完成交接班的问题。也就是说，诞生于20世纪80年代初期和90年代初期的我国民营企业，普遍进入从“创一代”到“企二代”的代际传承阶段。代际传承的同时伴随着企业自身商业模式的巨变。这对企业将是艰巨的考验。
传承是一个“技术活”。被称为“日本中小企业研究第一人”的日本法政大学教授坂本光司，研究了7000家日本中小企业案例，他的判断是，成功的企业传承和转型变革普遍需要10年时间的动荡和调整。
企业传承其实是企业变革转型的内容之一，而转型变革更是一个“技术+艺术+运气”的活儿。在企业变革的整个过程中，领导人本身的魅力及其领导力，可以说是企业这艘大船的舵盘，方向、速度、节奏、定力、（驾驭）能力，缺一不可，而且还需要将这些要素艺术性的结合起来。此外可能还需要点运气——外部大环境，如行业环境或市场没有出现颠覆性的变化，使得企业转型能有更多一点的时间。
目前很多民营企业备感煎熬，因为一方面企业进入转型变革成长的阶段；另一方面互联网、大数据、智能化等技术带来的变化也在加速，为企业经营带来很多变数。
而且，在技术变化和人的需求变化（孙波语）两大因素影响下，企业组织的领导和管理也正面临着一系列的挑战。
简而言之，就是时代变了，企业发展阶段不同了，对领导的要求不一样了，这是一个需要新领导力的时代。
2016年年底，《洞察》就领导力的话题展开讨论时，提出了一系列重要的观点，比如彭剑锋老师提出：“领导力要真正在企业发挥作用，一定是领导团队能相互成就，相互取长补短，通过互补产生乘数效应。互联网时代，尤其要注重团队领导力建设。”苗兆光老师提出：“领导者的责任是唤起员工的信心，在企业实践中，领导、机制、管理如何形成‘三位一体’的关系是领导力发挥作用的关键。”我们也认为，中国企业发展到今天，也要有世界级企业的信念和领导力。（详细内容请见《洞察》第41辑）。
领导力的内涵、领导风格与方式，领导力的修炼方式可能都需要进行相应调整。新领导时代的领导与领导力话题即由此展开。（尚艳玲）
 
 
上  篇
回顾三代民营企业家，探寻领导力本质
苗兆光：领导者的责任与变革领导力
按照德鲁克的思维方式，讨论领导力或者管理时，我们先不要说它是什么样，要先讨论它应该是什么。今天要谈领导者和领导力，那么在组织里，领导究竟应该承担什么责任？
一般来说，领导在组织里扮演以下几项任务：
一是激发信心。对企业来说，最重要的是业务，业务不是一天形成的，是在不断试错中形成的。那么谁来试错？发挥智慧的那个人。这个人通常是企业的领导。员工的信心来自领导，如果一个领导不能让员工相信企业能做大做强，那么机制是不起作用的，股权也没有用，所以，领导要能够激发员工的信心。
二是给予激励。公司里有很多激励机制，但机制不同于激励。机制一方面是激励；另一方面是控制，是把人锁定住。比如一个人给公司投了钱，分红的时候是激励，投钱的过程是控制。万科最早推行事业合伙人时，不是想激励，而是想控制。因为那几年房地产市场不景气，万科的人被挖走很多，还有很多人想走，于是公司规定以股票代替奖金。所以，唤起员工的责任心，使员工愿意对企业承担责任，这是激励的目标，本质上也来自领导。
三是领导变革。2018年9月，我去三星公司调研，三星的干部说，三星的企业家核心职责是变革。公司从一种状态向另一种状态转变是领导者的责任，而职业经理人无法调动资源并进行重构，只能承担成熟的工作。回顾三星历史，1987年李健熙接班，到1993年发动新经营变革，这之间的六年，李健熙一直没什么动作和言论，但三星并没有乱，因为在既定模式下，职业经理人就能够干好。其实在这六年里，李健熙一直在思考三星应该往哪里走。
现在的三星面临同样的问题：李在镕在现有的轨道上做得很好，最大的风险是接班后如何应对环境的变化、技术的变化。三星的干部说，唯一的期望是李在镕想好变革方向以后，中国的市场、中国的企业还能给机会、给时间，同时这也是职业经理人现在最大的担心。所以，在这个大变革的时代，领导者的核心是领导变革。
现在是一个强调个体的时代，企业越是强调个体，权力越是下移，需要的领导力就越强。这是一个均衡，也是一个要处理的悖论。举个例子，美的公司每次在经营上越分权，在其他一些地方就会越集权。1997年到2003年，美的成立了一堆事业部，2001年美的家族完成了对公司的控股。在2001年之前，何享健只有百分之零点几的股权。所以说，美的分权的过程一直伴随着集权：治理权和财务权更集中了。还有小米，这些年，小米在生态链上有一些方面的创新，但同时，小米学福特、学无印良品，继承了过去的单品时代的产品策略。所以，越是强调变化，就越要对过去的优秀成果加以传承；越是强调分布式，就越要加强平台性。所有这些，都对变革领导力能够搞平衡、悖论的能力要求更高。
 

 
孙健敏:“速描”三代企业家，看领导和领导力
要在改革开放40年的大背景下来讨论领导者与领导力，就先来扫描一下领导与领导力在中国“是什么样”。不过，在中国，国企和民企的差异很大；地区之间的差异很大；产业间的差距也很多。我经常讲，中国一直都是企业博物馆，各种企业类型在中国都能找到，所以很难整体概括中国企业和企业家的情况，我们权且以民营企业的企业家为样本，来解一解“领导与领导力”这个命题。
 
一、三代企业家 “速描”
记得十几年前，《中国企业家》刊登过一期“中国企业家画像”的专题，以第一代民营企业家为主。他们之中有农民，有转业军人，还有蹲过监狱的人，以牟其中为代表。在20世纪80年代，这些人的显著特点是“光脚的不怕穿鞋的”“人有多大胆、地有多大产”。从时间上看，柳传志、张瑞敏、任正非应该算是第一代企业家，但他们的共同特点决定了应该被归为第二代，那就是相对来说受到过一些系统教育，文化素养相对更高，有一些专业背景。以马云、马化腾、雷军等为代表的企业家是第三代，他们是科班出身，真正受过系统训练，直接或间接与所从事的专业有关联，有的人甚至是这个领域里的专家。
如果这个划分成立，从商业经营领域的选择来看，第一代是农民出身的企业家，简单地说就是万元户；第二代更多是从体制内出来的企业家，相对有些专业，不是完全的拳打脚踢、打擦边球，或者，相对来说是“旁门左道”的经营；第三代是完全按照现代企业的模式运作。而真正从领导力的角度来看的话，这三代企业家本质上差异不是很大。
 
二、领导者与领导力的本质
应该从两方面来说：领导本身是一种现象，领导的现象到处存在。但是领导者是一个人，是一个位置，只要有人群的地方——两个人以上的人群就需要有一个领导者。作为一个领导者，要解决的问题是激发信心、给予激励、领导变革，更多是角色行为。从这个角度讲，在不同的情景下，每个人都可以是一个领导者。但当大家在一个特定的情景下，没有想法、没有主意，不知道该怎么做的时候，有人说我们可以这样做，大家都认同，他就有领导力。
我们党一直强调公仆。20世纪90年代，西方也出现了公仆型领导的概念，我很喜欢这个概念，它最基本的定义是：一个人要想成为领导者，首先要给别人提供服务。你能够给别人提供服务，别人就依赖你，这个依赖不是因为你的位置，而是因为他需要你、离不开你。
我曾经看过一个故事，说的是西方的一群达官贵人到东方去旅行，雇了一个仆人打点行程，这个仆人非常细心，把这群达官贵人照顾得非常周到，什么都不用他们自己操心。结果有一天，这个仆人走丢了，达官贵人们就都迷失了方向，变得不知所措。大家突然发现，实际上这个仆人是一个领导者。这个故事告诉我们，“领导”一方面是领，另一方面是解决方向问题，这是领导的本质。这个本质说的是，一个人不管在什么样的位置，都可以领、可以导，给大家一个方向。
从这个角度说，在一个组织里，领导者确实是被下属定义的，下属认同你，你就是领导者；不认同你，你就不是。认不认同，是指是否心服口服。但这个角度不能走极端，一个人不是去哪儿都是领导者，在全球范围里也没有人类共同认可的领导者。
在中国的传统社会文化里，讲究尊卑有别、长幼有序，不在一定位置的人即便能够提出一个好的想法，也是人微言轻，不会引起重视，最后就把领导力和领导者混在了一起。混在一起也可以，那就需要领导者去激发信心、给予激励、领导变革，去影响别人。领导力的本质就是去影响别人，让别人跟着你走或者说按你定的方向走。
 
三、领导者靠什么影响别人
那么，靠什么来影响？最常见的是行政手段，控制别人的行为，就像老师常对学生们说：“坐好了，好好听，谁不好好听罚站。”还可以让别人心甘情愿，最典型的是宗教。在中国传统文化里，还有法家靠制度、规范，儒家靠修身养性，等等。
这个影响靠什么来实现？法家说，法、术、势，三者缺一不可。法，就是制度规则，不管是谁，在制度规则面前人人平等；术，就是权术，也叫领导艺术；势，就是威势，在一个位置上，位高权重。要影响别人必须这“三管齐下”，少一个都不可以。
过去40年，中国企业家对“法、术、势”三者普遍没有平衡好、没有兼顾好，容易走偏。相对来说，最弱的是“法”。我之所以佩服任正非，一个重要方面就是他在这三个方面相对比较兼顾，既有制度，玩权术也非常娴熟。比如，下属犯了错，不找下属，而是把部门经理撤换，逼着下属难受。这就是典型的权术，但是有“一箭双雕”的效果，既考察部门经理有没有担当，也考察下属敢不敢承担责任，如果下属主动承担责任，不但不会受罚，还会得到表扬。另外，到了任正非的位置，适度的低调是有用的，位置越高的人越需要低调，最底层的老百姓则应该高调，因为连“调”都没有，怎么低呢！韩非子讲，对于有一定位置的人来说，要懂得怎么样利用这个位置。这在物理学上叫“势能”，也就是我们通常讲的“气场”。
 
四、从影响力看企业家的过去和未来
从影响力这个角度来说，三代企业家都可以概括出一些共性的东西。第一代企业家做得不错，但形式上不够高雅，有点土，带点农民习性。任正非所代表的第二代企业家，虽然在一定程度上多多少少也有些农民习性，但还有一些东西超越了那个时代，比如远见、抱负、追求，这些特质是决定中国企业能不能做大做强的根本。我之所以不太看好一些新兴产业的创业者和企业家，主要原因也在于此。
这真的不是唱高调。任正非进入电信领域时，没有说过要做到几千亿元、几万亿元，只是说要在电信设备领域成为世界级的领先企业，这是一个多么了不起的人生抱负和追求。美国的老福特先生创立福特汽车时，没有说要追求多少财富，要创造多少个亿万富翁，他想的是让美国的工薪阶层都开上小汽车。类似的还有爱迪生、扎克伯格等。这些人不是从赚钱的角度来做事业，只是在这个过程中无意中发了大财，是偶然的亿万富翁。
与此相反，我看到和了解的许多国内企业的创业者，更多则是利益导向。想赚钱不能说是错的，但和事业导向、价值导向相比，确实有差异。20世纪90年代，李东生说，TCL的目标是一年做到1500亿元时，就知道这家企业不容乐观了。方正集团当年提出要打造100个百万富翁时，就知道方正也走不远了。我们可以把钱当作一个副产品，而不能把它作为一个核心追求目标。人生核心的东西是价值追求和价值导向，无论到什么时候，都不会过时。这是必要条件，不是充分条件，没有这个东西的话，也许可以赚大钱，但一定不能真正把企业做大做强。
“财聚人散，人聚财散”，这个话讲的只是一个方面，不是根本。当年我们在华为，从利益共同体转换成命运共同体，要做大文章。一个普遍的问题是，大家通过奋斗，成为富豪，拥有无数财富，但财富生不带来、死不带走，为什么还需要为之奋斗？中国企业没有根本解决这个问题。
任正非尽管没有完全解决命运共同体是什么、怎么实现的问题，但至少有了比较明确的方向。不否认有相当一部分人是利益导向，来华为就只是淘金，淘到金子就可以走；但是只有认同华为文化、传承华为文化的人才能在华为长期发展，成为所谓的命运共同体。对很多企业来说，如果只是在口号上提倡奋斗、创新、共患难、家文化等，是解决不了根本问题的。
不管是过去还是未来，企业家个人的追求、抱负、远见、影响力，在相当程度上会决定企业能不能做大做强。越是高端人才，越不会被物质和一般的事业吸引。
西方曾总结出魅力型领导的七个特征，在马云、雷军等一些企业家身上表现得很充分。但表现最充分的还是任正非，就算不出门也能遍知天下事，他完全靠“自摸”探索思考，就知道五年以后、十年以后的事。总是折腾、总是变革，三五年就来一次，1997年，市场部集体辞职；2001年，带头降薪；2007年，又是一波辞职……不断地流程再造，不断地折腾，这些折腾的出发点是思想观念，落脚点是改变思想观念，不断引导新东西出来。还有就是中国传统文化影响下的个人，在任正非、柳传志、张瑞敏身上，几乎没有漏洞可钻，即便有人想坑他，也找不到把柄，因为他们没有不良嗜好。这是在中国作为领导者的基本条件。
 
 
彭剑锋：传统文化视角下的领导力
领导力就是影响他人实现目标的能力。这是德鲁克的定义，是最准确的定义。从组织的角度讲，你能够影响他人实现目标，你就是领导，哪怕你只是个小人物。
那么，领导者怎么实现领导力，即影响力？我们从中国传统文化找找答案。
 
一、儒、道、法、禅四种思想下的领导者
儒家：道德影响力。儒家强调道德影响力，提倡修身养性，对自己要求很严格。中国企业家里最具道德影响力的有两个人：张瑞敏和柳传志。我们为联想做文化项目时，深入访谈了包括柳传志在内的数十位高管，对柳传志身上体现出的儒家特质深为敬佩。最“干净”的是张瑞敏。我当了海尔10年的专家董事，访问了几十个人，张瑞敏什么绯闻都没有，从来不去歌厅、桑拿；早八点上班、晚八点下班，几十年如一日；酷爱读书，在他身上挑不出任何毛病，这就是修身养性，靠的是道德影响力。
道家：自然影响力。综观中国文化，中国人内心深处追求做知识分子，知识分子都是讲儒家思想，但儒家思想从来没落地，落地的是道家思想。真正对中国人思想影响最深的是庄子，他讲的逍遥、自我自在、与世无争，是中国老百姓内心里推崇的，是融到骨子里的东西。中国人之所以很难组织起来，本质上是因为个人主义，与小农经济没有关系，与中国文化有关系。
法家：威权影响力。真正到了操作层面，最成功的是法家。法家是“帝王之术”，讲究威权影响力。中国从秦始皇开始，凡是国家强大全靠威权，威权带来富国强兵，而且客观地讲，管住老百姓最有效的方法就是威权。但出思想一定是在没有威权的时候，国力不行，甚至战乱的时候。我们所认为的威权和西方的威权是不一样的，西方讲制度、讲规则，讲法、理、情，“法”在前；我们讲的是情、理、法或者法、术、势，实际上“术”在前、“法”在后。在中国历史上，在操作层面上，真正影响最大的、真正能富国强兵的都是法家，都有个具备个人影响力、个人威权的集权型领导。
禅宗：综合影响力。能够把中国人管好的，我认为是禅宗。禅宗既强调使命、价值观牵引，又强调制度，同时还强调授权，兼具儒道法，是中国文化的集大成，具备综合影响力、有系统的影响力。领导的本质实际上就是把儒家思想、道家思想、法家思想融为一体。任正非是带有禅宗思想的，在他身上存在着多重人格，这就是西方国家正在研究的领导者对矛盾的驾驭能力，赶时髦的话叫量子领导力。量子领导力强调的是，任何人没有截然相反的善恶之分，即一体两面，该用善的时候就用善，该用恶的时候就用恶，取决于价值观和环境的变化。一个人如果完全是恶的，最终走不远；但如果要做纯粹的善人，也是有问题的。一是很难；二是境界太高，一般人学不了也达不到；三是做纯粹的善人、圣人，未必能把企业经营好。凡是要做“圣人”的，企业内部都缺乏创新，比较守成，因而活力不足。实际上，人是善恶的矛盾统一体，领导者发挥影响力既要通人性，又要讲规则。
只是很可惜，禅宗思想在宋代以后就断代了，反倒是被日本学了过去，现在又在美国发扬光大。蒙古灭宋后，洗掉的还有禅宗文化。现在中国人的传统文化已经不算是正宗的文化，中国人身上的一些优点也不是中华民族优秀品质的传承，而是多少带有落后文化的传承。从这一点上来讲，我们的文化在某种程度、某些方面来说断代了。
 
二、数字化、智能化时代，中国文化能焕发新能量
为什么工业文明没有产生在中国，而是产生在西方？
从文化方面看，中国出思想，但不出逻辑，而且是比较典型的实用主义。在西方，从苏格拉底到柏拉图到亚里士多德，形成了严密的形式逻辑，有了形式逻辑就有了严密的系统方法论，两者为工业发展奠定了哲学基础，最终形成西方的工业文明。
几千年的文化根基，中国没有产生工业文明，但为什么现在又充满希望呢？
因为到了数字化、智能化时代，强调的是跨界，不再是二元对立思维。西方是唯神论，信奉唯一的神，是二元对立思维，这是西方理性的基础，也是西方工业文明的基础。中国历史上从来没有唯神论，顶多是多神论。
中国历史是跨界融合、包容开放的历史，思想上讲求回归人性、回归自然，讲自驱动。这些文化根基符合数字化时代和智能化时代，符合所有的管理原则。从这个角度讲，中华民族传统文化的精髓，是符合后工业文明时期的管理伦理的，这是一种文化自信。
我最近经常讲，我们不用害怕特朗普政府，为什么？因为你仔细研究一下会发现，特朗普言行所反映出来的思维其实还是二元对立思维，是冷战思维。但现在时代不同了，现在是智能化时代，需要的是交叉融合的思维，你中有我、我中有你的量子思维，是开放合作、包容共生的生态思维。特朗普还在用二元对立思维来对付中国，在思维方式和领导力上就已经落后了。
 
三、时代呼唤灰度领导力
是灰度领导力，就是西方研究者提出的矛盾领导力、悖论领导力，要求既要有愿景使命驱动，又要有跨界融合思维和驾驭各种复杂矛盾的能力，正确把握好度。这种能力对于领导者的要求提高了。
未来，改变全球的是5G， 5G会使得物体开始有灵性，回到禅宗讲的“一花一世界，一叶一菩提”。当所有物体都有灵性，企业的竞争点就是每个物体都会产生的大数据。谁拥有数据资产，谁就拥有一切。比如说，谁掌握了马桶，谁可能就掌握了未来。因为在触摸技术、感触技术之下，以后的马桶就是一台人体健康检测仪，每天都可能监测人体健康指数。再比如，我们去亚马逊，一进门，你的眼睛朝哪个方向看，都能够产生对你个性和决策方式的清晰的大数据描述。现在在任何一个角落都有摄像头，未来就可以把你的数据融入大数据里去。大数据让人无处可躲，物联网让人变得透明。这就是5G以后的物联网世界：既要透明又要不透明；既要威权又要放权；道德被照到天花板上，但又要接地气。
你没有全方位的相关平衡能力，没有错综复杂矛盾的驾驭能力，就当不成领导。人是复杂的一体两面，未来要走向西方的复杂生态，领导者也是复杂的，要具有不分黑白对立的思维。有的时候需要三成善七成恶，有的时候需要七成善三成恶，要有度。
 
 

下  篇
未来领导者与领导力
孙健敏：未来领导者的三个核心素质
现在对未来的描述，新名词很多，比如大数据、物联网、区块链、众筹、平台化、共享经济，等等。不管是什么产业方向、业务模式，在未来，对于企业的领导者，我认为有三个方面的素质是需要具备的。
一是个人的责任感。具体到企业，就是社会责任感会变得越来越突出。作为企业家，真的不仅仅是为几个人谋福利，而是要为整个社会造福。只有这样，才会在大的框架、格局里去经营布局，而不是机会导向下的野蛮生长。企业升级换代要体现在追求上，要有社会责任，要在遵纪守法的前提下创新经营模式、管理方式，进而盈利。
这对于未来的创业和经营可能都是一个挑战，比如共享单车，不否认这个想法很好，但它自诞生时，社会责任感就比较弱，因为没有考虑到环境问题，没有考虑到几年后这些单车怎么处理。这些问题靠制度、靠法律防不胜防，是堵不住的，只要靠企业家的个人自觉。法律和制度肯定需要强化，但道德底线要靠个人自觉。
在西方，不是所有人都信仰宗教，但相对来说，整个社会有宗教基础。在中国，“五四运动”以前，修身养性的文化是起作用的，之后就相对弱了。华为好就好在，制度和文化两个方面一直在同时强化，一直在超前引导，没有短板。
二是要有平衡能力。在我们国家，可持续性不太好的一个表现是：大家都很累，天天在加班。要让大家活得更轻松一些，更舒服一些地去创造价值，这对于一个领导者全方位的、综合平衡的能力要求更高。过去，一个领导者可以是某个方面优秀的业务人员；未来，一个领导者，特别是创业的领导者，更需要具备全方位的平衡能力。
按照西方的说法，所有的利益相关者都要兼顾，包括员工、客户、股东、社会，等等。在具体工作的平衡上，就像华为的灰度管理，不仅仅在内部，在整个外部也要把握好度。比如考虑客户时，对股东可能就会有一些损失，考虑股东时就可能会损失客户的一些利益。所以，怎么样平衡包括了方方面面。这里就要用到西方最近发展、中国人早就有的一个概念——矛盾领导或者叫悖论领导。
就是说，一个领导人一定是两面的，而不是单一的一面，一面非常善良，另一面非常狠；这边看到他的温和，那边看到他的暴躁。这一特点在任正非身上表现得很充分，涉及思想观念问题、人的问题时，他不轻易放权；但是在财物和业务上，彻底放开，这一下就可以让手下的人找到感觉。现在的轮值CEO制度也是如此，一方面在考察人，另一方面让每个人都找到感觉。
柳传志也是如此，按照他的说法是，我有把握的时候你就照我说的去做；我说服不了你，你也说服不了我的时候，你可以去做，但要承担后果。一方面授权，另一方面专权，看似矛盾，但可以游刃有余，在矛盾中保持平衡。这与全方位平衡不完全一样，全方位平衡是指做事情，矛盾领导、悖论领导更多的是思维方式和价值观，一个成功的领导者身上相对会表现出矛盾性。
三是要有包容胸怀。按照中国的阴阳理论，事情没有绝对的是或者不是对或错，而取决于什么情境下针对什么人，不能用固有的方式针对所有人。这在相当程度上要靠个人修炼。黑白分明、是非分明，眼睛里不容沙子，好就是好、不好就是不好，你不好我就不跟你往来等这些，相对来说就是不够包容。不够包容，更多的不是能力问题，而是胸怀问题。
权术和技巧也是如此，领导者一定需要有一定的技巧，能够在矛盾中把握平衡。任正非是在外面低调，在公司高调；公司好的时候低调，公司不景气的时候高调，看起来很矛盾，实际上他考虑的是三五年以后的事。这些最终都落在个人修养和锻炼上，在这个前提下，业务方面也会有差异。
总的来说，不管时代怎么变，以上这些企业“主旋律”是基础的东西，没有这些不会长久，有了这些不见得长久，但是再加上别的东西，可能就能更长久一些、更长远一些。
 
 
宋杼宸：价值观领导未来
领导力，我的理解是领导人+力，这个“力”的内涵根据时代的特征、企业的要求是会发生变化的。改革开放早期，领导者借力的时代，简单直白地说，那个时候更多借的是“蛮力”（比如能搞来资源的领导人就有领导力）。现在的企业家也是借力，但基本上是借智力。中国进入到互联网时代以后，大数据、信息化、智能化等构成了新的场景，这个场景对领导力有了新的要求。
 
一、领导力就是影响力
任何企业的兴衰都源自领导力。基于价值观的领导和领导力更能领导未来。
我们经常把英文的“Leader”翻译为“领袖”或“领导者”，把“Leadership”翻译成“领导力”。其实“Leadership”这个抽象的概念很多时候不光是说领导技能技巧，更是相当强调品性价值观的内涵、精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。
领导力就是影响力，影响力就是气场、能量场，不存在技巧，但有方式。一个人有了影响力之后，大家心甘情愿地为他做事情。领导力不是一种能力，而是一种力量、一种势。当一个人对别人具有影响力的时候，别人愿意追随他的时候，这个团队不一定会成功，但基本上是有希望的。这个时候，这个人就具有了领导力，同时，他就会成为显性的或者隐性的领导者。在很多亚文化里，有的人虽然没有一官半职，但他的号召力强，那么他就是领导者，因为他有影响力。
领导力是领导者凭借其个人素质的综合作用在一定条件下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，是保持组织卓越成长和可持续发展的重要驱动力。
之所以说基于价值观的领导和领导力更能领导未来，是指这个领导者会把自己的价值观融入企业的管理经营、队伍建设、事业发展各方面，使员工的价值观趋同，形成公司的整体文化，这对于企业的管理和发展都有重大的意义。
 
二、新领导力时代需要基于价值观的领导力
2018年，中国企业联合会邀请J9九游会一起合作研究中国企业家精神测评指标体系，现在还在讨论中。我个人有个建议是：评估企业家精神不能完全以在位的、成功的企业家为标杆。中国的企业家精神是很多人牺牲了个人而成全的，他们可能不在位了，可能企业失败了，但并不能因此而忽视他们身上的企业家精神。比如黄光裕难道就没有企业家精神吗？
很多企业家不在位子上了，但是他们的思想仍然在影响着企业，因为企业家和企业家精神发挥作用的背后其实是思想和价值观。所以我建议，评估企业家精神应该有一项重要指标就是价值观管理，即如何形成基于价值观的领导和领导力、如何影响别人。要影响别人，首先要影响别人的思维，而要影响别人的思维，前提是人格富有魅力，核心是要坚持基于价值观的管理。
1.基于价值观的领导力内涵
一是要有自己“明确而不含糊”的价值观，并且要能以这个价值观来影响团队和个人。在企业中，领导具备的价值观应该是明确的、崇高的。“明确而不含糊”的价值观才能真正注入并影响企业；“崇高”的价值观才能赢得下属的认可和信任，让下属有信心并且乐于追随。所谓的成功，是企业的生存对社会的贡献追求大于对利润的追求。
二是把价值观融入企业。企业家要有自己独特的经营理念，并确保这种价值观融入企业经营管理和团队建设上。一方面，是通过制度来固化，华为就是通过制度把价值观落地的典型。另一方面，是通过制定战略把价值观融入公司的经营管理实践中去，成为员工自发的行为和判断对错的依据。华为的以奋斗者为本的管理纲要、以客户为中心的经营纲要，就是把核心价值观融入公司的经营管理中了。
三是必须有取舍、会取舍。企业在制定经营战略和实践经营过程中，除了要确定经营是抓还是放之外，还应该在价值观上判断应不应该做。一个企业有的时候在经营上是对的，是挣钱的，但在价值观上是错的。我一直跟百度打交道，有位百度高管问我如何看待陆奇离开百度？我说，因为你们公司没有价值观。百度和谷歌是一块儿做起来的，谷歌做的都是对人类有意义的事情，百度只是在做赚钱的事。有的事从经营上来看可以做，但从价值观上判断就不应该做。
2.基于价值观的领导力要掌握几条原则
具体来说，基于价值观的领导或领导力应掌握如下原则或处理好如下关系。
一是愿景引领发展。《基业长青》指出，那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋，并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。在不确定时代，愿景对于凝聚人心和指引方向的重要性不言而喻。能开发出清晰的未来愿景，确定前进方向，并善于把这种愿景规划与下属进行交流，会指引企业或团队在风险和挑战面前，对自己所从事的事业拥有坚定的、持久的信心，在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。
二是信念重于业绩。每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念和价值观放在所有工作的第一位，它可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。
三是人才优先战略。对于当今的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。没有人才的支持，无论是多么宏伟的蓝图，多么引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。
四是团队大于个人。在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。因为如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。
五是授权优于命令。今天是一个信息时代，人人都拥有足够的信息，人人都拥有决策和选择的权利。将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给员工，给员工更多的空间，充分地调动员工本人的积极性，最大限度地释放他们的潜力。这样的管理方式将逐渐成为21世纪企业管理的主流。
六是信任好于权威。在企业管理的过程中，尽管分工不同，但领导者和员工应该处于平等的地位，平等的基础是信任。比如重视和鼓励员工参与，与员工共同制定团队的工作目标，让员工有强烈的参与感和认同感，会因为被尊重而拥有更多的责任心。只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
七是理智强于激情。领导者应善于在工作中自觉地、理智地进行自省、自控和自律。管理者应该对自己的能力有充分地认识和理解，清醒地知道自己的长处和不足，明白哪些事情是自己擅长的，哪些事情是自己办不到的。
领导者应善于自我批判和反思。能够从过去成功以及失败的经历中，总结、提炼经验教训，以确保继续成功，或者避免再次失败。这个过程绝不是被动的，或者是“填鸭式”的吸收过程，而是一个发挥主动性、创造性的过程。
八是创新推动超越。不创新，无未来。现代科技的发展、互联网时代的信息支撑，要求企业以创新挑战未来。不进则退，不进则死。卓越的领导者应该让创新成为企业自身的基因，推动创新，抢占超越竞争对手的先机，实现企业的可持续发展。
这几个原则，这几个方法，是成为有价值观的领导和成就领导力的有效途径。
 
 
吴越舟：创变力与战略定力的平衡原则
具体来讲，创变力是企业家在互联网时代，应对动态、复杂、模糊的不确定环境，所应具备的引领新方向、开拓新领域、创造新局面的能力。是在识变、抓变的基础上，进一步创造有利于企业发展的未来前景，是用前瞻的未来愿景规划以创造现实，把未来融入现实。这是一种认知方式的革命，打破了现实与未来的界限，未来就在现实的努力中，现实的努力就是实现着即将发生着的未来。
在企业家运用创变力、创造新境界的过程中，往往会受到新的变化因素的影响、诱导、诱惑，造成误判，进而动摇企业家的决心和信心，造成行动逐渐偏离最初确定的目标和方向，特别是对于处于技术领先的企业，如果企业家缺乏足够的战略定力，就会使最初的战略方向和目标在执行的过程中，面目全非，最终错失机遇，走上发展的岔道。
可以说，战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系，这就需要把握以下三个原则。
 
一、价值原则
怎么判断创变力和战略定力这对矛盾，谁在前，谁在后；谁为重，谁为次；什么时候这个发力，什么时候那个发力？第一原则就是价值原则，既企业在为谁创造价值，如何创造价值。企业有长远的发展，应实现社会价值、客户价值、企业价值的统一。企业家什么时候大胆地创变，什么时候毫不动摇地坚守既定方向和目标，都可以在价值原则面前进行衡量。
价值原则的三个方面，社会价值、市场客户价值和企业价值是有排序的，国家、时代是大生态，客户是中生态，企业是小生态。大生态决定中生态，中生态决定小生态。
社会价值，即企业选定的方向符合当前社会发展的潮流和趋势，符合国家政策的导向，这是企业生存与发展的大方向、大环境。
2015年，深圳汇川技术有限公司毫不犹豫地进入新能源汽车领域，2017年，又大规模地布局智能制造领域，确定了未来5年的战略目标，即到2023年，力争成为“智能制造之王、新能源汽车之王”。“双王”目标的确定，将可能创造汇川公司新的发展格局，这就是该企业的领导人确定战略目标时，使其符合国家经济发展新动能的战略方针，做出的主动战略抉择。可以说，企业家的战略选择要与时代趋势、经济发展、政策导向同频共振，才能创造社会价值。
客户价值，即企业的技术、产品、服务要为客户设身处地解决问题，创造价值，而且要为客户创造相对于市场和竞争对手更加领先的价值，帮助客户实现领先价值。深圳汇川技术有限公司在2003年创业之初，在考虑生存问题时，创业团队就统一了思想，不走同行的低价之路，要着眼于为客户创造更多的新价值，2008年，实现了从单一产品到综合解决方案的转变，以更多的性能价值，引领市场和客户。
企业价值，即要让企业的资源实现最大价值，促进企业的发展，其中最重要的是实现人的价值，有利于培养具有使命、责任、能力和激情的人才。
 
二、简约原则
简约原则，即人总是希望用最少投入获得最大的回报，少投入，多回报。生活如此，工作如此。在某种意义上说，人类的每一次技术创新都是试图“偷懒”的产物，以代替人类某方面的大量付出，而获取便捷的美好生活。简约原则体现为两个方面。
一是对客户。对于企业的客户来说，追求的是便捷、简单、实用、智能的技术和产品，用简单有效的手段或产品解决复杂的难题。具有创变精神的企业家，从客户的这一本性出发，需要自身承担复杂、烦琐的过程，打造简单、实用的产品，给客户呈现出简单、好用的体验，并考虑美学要求，做到满足审美的要求和感受。在当前我国市场消费需求升级的大背景下，还要求产品的个性化，甚至定制化，这一需求永恒，这就是企业家在战略定力下创变的市场方向。
二是对员工。对于企业的员工来说，追求是自身价值实现的最大化，他们会考虑自身行为的结果，追求长远的目标，具有自身的价值取向，在付出自身努力时，会选择投入的程度。为此，创变力与战略定力的平衡，还必须考虑与企业员工现状的匹配。深圳汇川技术有限公司在投入新项目时，会考虑三个因素：有没有价值；有没有人愿意做；愿意做的人有没有能力做。同时具备这三个因素，才具有做的现实性。不具备这三个条件，创变只是空中阁楼，无法落地。此时，不选择、保持定力就成为一种明智的选择了。
 
三、统筹原则
统筹原则是一个拿捏的过程，有三个层面：空间上的结构、时间上的节奏以及组织上的基因或者叫人性上的基因。前面两个原则是最主要的，最后一个原则实际上在拿捏、排序、匹配。现在国内研究创变力和战略定力的文章很多，但把两者融为一体的文章并不多，但这是新一代企业家必须面对的命题。
如何应对？把传承和创新统一起来。
首先，要统筹利弊。选择比努力重要，企业家的战略选择，不仅是选择做什么，也是选择不做什么，放弃什么。选择也意味着放弃，这就要考虑四个方面的利处：选择做什么，有什么利处，又有什么弊处；选择放弃，有什么利处，又有什么弊处。统筹考虑这四种利弊之处，可形成对模糊状态下清晰的对发展趋势的洞察。
其次，要统筹时间要素，即统筹当前与长远的关系。长远是着眼点，当前是着力点，需要保持长远方向的大致明确，更需要当前的坚定努力。要符合当前与长远的一致性原则。
再次，要统筹空间要素。即统筹局部与全局的关系。常态下，全局推进，局部重点突破；而在互联网时代，局部重点突破的重要性大大增强，某一技术创新、某一“爆款”产品，就会改变某些企业、某些行业，甚至人类的生活方式，更需要企业家去关注局部可能的突破，以点带面。
最后，要统筹企业发展方向与企业使命、愿景、价值观的关系。企业的使命和价值观，是企业家创变的总方向，也是保持战略定力的力量之源，在这一点上，企业家的创变力与战略定力实现了高度的统一，企业家必须让企业的使命、愿景、价值观深入骨髓，融入每名员工的灵魂。
汇川的老板说，做一件事，未来有没有价值、有没有发展空间是第一因素；有没有人愿意做，是第二因素；第三因素是能力够不够，能力包括营销界面的能力和研发界面的能力。汇川进入了几十个行业，每进入一个行业都设一个“行长”，这个“行长”必须有15年以上的技术背景，还得有1~2年的市场经验。因为他们做的是技术密集型产品，所以需要把技术和市场打通作为一个重要的支点。汇川认为所有的机械类设备都包括三个系统：控制系统、动力系统、机械传动系统。汇川的强项在于动力系统，但他们会研究与选择各个细分行业，是否处于技术变革与升级阶段，之后选择目标细分行业中专长于“控制系统”的“老二”进行参股合作，签订周期性增长“对赌”协议。“控制系统”的老大一般规模较大，难以合作，通过与细分行业控制器“老二”，或“老三”的深度联盟，完成与引领一个行业的整体技术升级。
运用上述判别原则，在剧变的不确定环境中，企业家需确定变与不变的界限与尺度，符合的要大胆创变，与这一原则相违背的因素，一般属于诱惑因素、干扰因素，都要坚决摒弃，保持坚韧的战略定力。
 

 
圆桌讨论
领导者的信仰与领导力
尚艳玲：我了解到，很多企业家都是有宗教信仰的，比如福耀玻璃的曹德旺、海航的陈峰、顺丰的王卫都是佛教徒，未来信仰的力量，或者说价值追求的力量是不是领导力中的一种主要力量？
宋杼宸：任何企业提供产品或者服务，背后都分为两个阶段。张瑞敏最开始承包电器厂时，是想让大家富裕，后来都进入了一定的状态下，就有了理想，就要通过某种方式实现他的信仰。产品和服务是一个载体，是表现形式或者实现手段。
孙健敏：这与价值观分不开。你信什么东西，本身就是价值观的体现，至于是信基督还是信释迦牟尼并不重要，值得信或者不值得信才是核心。为了修身养性，还是为了身体健康，为了家庭幸福，还是为了民族复兴，体现出来的是做人做事的原则，是你的价值追求。
很多没赚钱的人喜欢说“神马都是浮云”，而赚了钱的人从来不这样说，是因为赚了钱的人会发现他真的可以做一些事情。所以说到最后，还是追求什么的问题。
价值观不是一个空的东西，信仰也不是空的东西，它一定会体现在日常行为、做人做事的方式上。比如说，你为什么要组织一场研讨会？后面是有逻辑的，这个逻辑你不见得能说清楚，甚至都没想过。那么问题就出来了：一个人做事情时，要动员一批人去做，还得让大家心往一处想、劲往一块使，心甘情愿去参与，就必须得说清楚。如果没有说清楚，只是依据个人经验判断事情的价值，那么你的价值观就出来了。
有的人说：讨论没有用，直接告诉我怎么做就行了，这是他的价值观，更多关注的是做什么。但如果逻辑上没说通，做了也是瞎做，是知其然不知其所以然。体现在企业管理制度上，不是你说出来的东西，而是你所做的事情，反映出你的价值观、你的追求、你的抱负。
宋杼宸：为什么办研讨会？是因为你认为这样做对很多企业有用。为什么有用？是因为你一直在做对企业有用的事，希望能够给企业带来有价值的东西，这是最基本的价值观。所以会组织各种主题的讨论，而这种讨论可能会对企业有帮助，这就够了，背后是有一定的价值观引导驱使的。
苗兆光：我们这个时代的问题在于：利益强调得多了，物质力多了。其实背后应该由价值来驱动。


“三个共同体”与领导力
尚艳玲：我们一直在说企业组织要打造三个共同体——利益共同体、事业共同体和命运共同体。那么，三者之间是一种什么关系？领导者如何驾驭这三种共同体？
孙健敏：价值观统领全部，包括这三个共同体，而三者既有阶段性，也是并存不悖的。我经常拿我的母亲做比喻，她没有受过高等教育，是个小学毕业生，但她的一生是有追求的，她追求的是让她身边的三个男人——父亲、丈夫、儿子，活得比她好，只要这三个男人健康开心，她比谁都幸福；只要这三个男人，哪怕有一个人不舒服，给她多少钱都不行。所以说，价值观不是有没有的问题，而是是什么的问题。
利益共同体肯定是前提，干了半天活儿，最后连温饱都没解决，肯定不合适。但同样是温饱问题，可能不同的人在不同的阶段标准不一样，比如什么是健康食品？本身就有价值标准。所谓事业，只是你干了一件事，还是仅仅是一种手段、一个渠道，还是在追求价值，这是不一样的，根源在背后，做事只是表现。
宋杼宸：一家小企业的老板跟我说，员工要与事业构成共同体。我说，这是不可能的，70%的员工是为了谋生，你能把他们拢在利益共同体上就不错了。两者的区别是：为了利益，大家可以一起奔，但是不会考虑价值判断标准，只要利益是合理的就可以。而事业共同体是指，除了利益之外，要把这件事情当成事业来做，有一定的目标，为此可以牺牲短期利益。更高的是命运共同体，当企业做到一定程度后，大家绑在一起，让自己成为企业的主人，以企业的命运成为自己的命运。一些老板想让公司的所有员工成为命运共同体，这是不可能的，这是连合伙人都做不到的事情。
尚艳玲：共同体涉及领导力的问题。就像有句话说的，“人饿着的时候只有一个愿望，吃饱了之后就生出无数个愿望”，有的人在创业阶段可以构成共同体，企业做大了就不一定能结成共同体了，因为有钱之后会生出无数个欲望，而且每个人的欲望还不一样。这个时候怎么办？
苗兆光：小米是事业合伙人，属于人生路上一段时间的同路人，小米上市以后，很多人的事业就完成了。事业到了一定阶段，大家可以基于共同的价值观成就更高的事业，这叫命运共同体，往往还可以再产生新的事业。
孙健敏：这个时候领导力才出来，事业发展过程中需要有人引导不断地追求更高的事业，或者新事业。
吴越舟：有些人跟不上了就层层淘汰，是从物质到精神的演进过程。
尚艳玲：核心不变的是什么？
吴越舟：是对更高价值的追求。


如何发现未来领导者
尚艳玲：正如刚才有老师讲到，领导力的模型很多，模型是建立在很多假设上的，但在当前多变的时代下，感觉有很多无法假设的。过去我们可以根据这个人过往的成绩、作为来判断，那么要预先发现未来的领导，有什么判断标准？
苗兆光：我们可以从传承的角度得到一些启发，看一看方洪波和何享健的例子。何享健退休的时候送给方洪波四个字，“做人低调，做事爽利”。我们看看美的的低调，2001年到2006年美的完成了MBO，从家族股权的零点几，到30%，甚至到50%，这个时间没人知道，没有那么多人关注它。美的从2011年到2014年裁员了7万人，没人关注。低调，是企业应对变革的能力很强；爽利，则是大刀阔斧，该怎么干就怎么干。何享健搭的班子已经走光了，现在这代班子是重建的，关键时候还是很爽利的。这些人走之前，为了稳定中层，做了三拨股权激励，这就是变革。在变化的时候，平衡能力很强。这是一个特质，变革性的领导力很关键，变革中处理矛盾的平衡力是关键。
尚艳玲：如果我们要在现任的企业家中找到一个未来领导者典型代表的话……
宋杼宸：这个是没法预测的。任正非的接班人可能跟任正非不一样，但他不一定就没有领导华为的能力，他只要能领导华为，他就有领导力。
苗兆光：代表未来的一定不是现在成功的这拔人，他们是已经证明了的过去。领导力是能力，能力是可以获得的，但也可以失去。假如让任正非再重新做一个华为，有可能吗？他获得的过程也是失去的过程，他具备现在的领导力，能够代表华为，但创业时展现的领导力可能已经没有了。
宋杼宸：面临不确定的时代，只能说领导力要具备哪些基本特征或能力。比如说，愿景管理是一个，创新应变是一个，生态型组织管理也是一个，等等，但是这些都落在具体的管理能力上。领导力是不是能力？需要商榷。领导、领导者、领导力是三个不同的范畴，有些人具备创新能力、应变能力等，但并不代表他在团队中有领导力。领导能力和领导力不是一个概念，领导能力可以后天取得，但领导力是一种势，是一种气场，是通过独有的人格魅力形成的。
孙健敏：不能准确预测，但可以合理想象。比如在未来，社会责任感可能是相对更重要的东西，虽然说起来好像不新鲜。另外，还需要全方位平衡能力，包括驾驭矛盾。回到个人身上，一个领导者的个人修炼和修养，不管到什么时候都不可或缺。一个人的品行不好，也许短时间内会忽悠到一批人，但时间一长，日久见人心，最后不可长久。
那么，未来没有差异吗？有。领导能力和领导力的区分，差异是在方式方法上。让别人接受你的东西，过去靠行政、专权、威权，未来可能更需要平等对话、以理服人、以情动人。虽然在手段和方法上可以最后拍板，但一定要让大家都从内心里服你。原因是现在选择的机会很多，以前没有地方跑，现在的话，如果不能让人信服，人就跑掉了。方式方法上应该有一些差异，可以是纯技术，也可以是艺术方面，但本质的东西不会变。
从历史上看，那些成功的领导者身上一定有一些特质，让今天的人、未来的人仍然接受，关键是用什么方式方法让人接受。但不管用什么方法，一方面要引导价值观统一；另一方面是制度要规范，必须两条腿走路。领导者个人的特征是体现在制度、规则、实践上的，不能完全靠个人魅力。所谓“君可废而君道不可废”，这一朝的“臣”在相当程度上应该延续上一朝的制度，这样才有延续性；否则，换了人，连制度也换了，规则也改了，就永远找不到方向，最后容易走偏。
简单来说，就是本质上的东西不会变，但是在方式方法上肯定会有一些变化。
 
 

访  谈
彭剑锋：40年，三代企业家之印象与未来领导力
三代企业家印象
尚艳玲：彭老师，您好！前次《洞察》组织“3+1”论坛第25次活动，主题是在改革开放40年背景下再论领导者与领导力，因为与您的其他活动交叠了，当时有一些问题还没有谈到，所以此次想补充采访您。最近，《人民日报》发布了一个“改革开放40年百名杰出民营企业家名单”，作为中国本土企业管理咨询业的开拓者，改革开放40年中国企业发展的见证者、参与者，您可以说是见证了中国民营企业的成长，并且与一大批企业家有过深度的接触，所以能否请您重点谈谈您印象中的中国企业家群体？
彭剑锋：这个问题时间跨度有点大，我想想从哪里开始说起。其实第一代真正的民营企业家还是要从1992年邓小平南方讲话以后算起。1992年以后，中国企业真正进入了市场化进程，为中国民营企业家的成长和发展提供了一个很好的制度环境和舆论环境。舆论环境是大家呼唤企业家精神，那时候政府也有很多官员下海创业，很多国有企业的干部也下海了。
事实上，第一轮“下海潮”队伍就是由国有企业干部、政府官员组成的。何享健、任正非、柳传志、王石、李东生等，这一拨企业家有的是从政府部门走出来的，有的是脱胎于国企或集体企业，也有的是纯粹自主创业。在他们之中产生了一批代表性人物，如从政府机关和国有企业走出来的王石、任正非、柳传志、李东生等；脱胎于集体企业的如鲁冠球、宗庆后、张瑞敏；纯粹自主创业的如新希望的刘永好三兄弟，温氏的温北英、温鹏程父子，苏宁的张近东，传化集团的徐传化、徐冠巨父子，山东六和集团的张唐芝，福耀玻璃的曹德旺，顺丰集团的王卫等，都是这一时期产生的有代表性的优秀企业家。
那么要说这批民营企业家的特点，高度概括的话，我觉得这么几点体现得比较鲜明。
一是这些民营企业家个性鲜明，个人特征比较突出，有超强的人格魅力。
二是在领导风格上相对集权。
三是有驾驭各种复杂矛盾关系的能力。
四是他们熟悉和了解体制。
五是领导方式带一点政治式、运动式，在企业内部会搞一些革命式、运动式的变革。
六是学习能力非常强。
尚艳玲:从吉利汽车的李书福身上似乎也能体现出那一代人的民族主义、产业兴国的抱负和情怀。
彭老师：对。李书福也是第一代企业家的代表性人物。他们具有很强的产业救国的情怀，都有点个人英雄主义情怀。既有个人英雄主义的情怀，同时又相对集权，有独特的个人魅力，超强的学习能力。再一个对体制很熟，熟悉体制，也熟悉市场。他们能够娴熟的驾驭错综复杂的政商关系。而且，这些人一直都很坚定地发展实业。
尚艳玲:第一批民营企业家既面临着广阔的市场机会，也面临着比较薄弱的商业基础，得摸索着、试探着往前走。
彭剑锋：所以他们的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困难，百折不挠，不抛弃、不放弃，这是这代人最典型的特点。而且那时改革开放刚刚开始，这些企业家都善于抓机会，有很强的市场洞察力，虽然大多数并没有行业背景，但他们有敢为人先的风险承担意识。这些都是那一代成功企业家的特质。失败企业家就不谈了，因为他们的失败原因大致相同：机会主义导向，没有掌控住企业成长的节奏。
尚艳玲:经过您的概括，第一代企业家群体的特征鲜明地凸显了出来。那么，以BAT为代表的企业能否构成第二代企业家群体？他们又有着什么样的特点？
彭剑锋：1996年至2000年，在互联网领域产生了一批企业，以BAT为代表的话，马化腾、李彦宏他们大多数是接受了东西方的教育，都是高学历，有开放的思维。简单来说，第一代基本上都是纯“土鳖”，第二代很多 “海龟（归）”，有海外学习的背景。
这一批企业家普遍具有全球意识，具有全球视野。他们尊重专业，尊重专业人才，对产品技术有偏好，愿意为产品技术投入。这一点跟上一代人不太一样。他们思维上是创新的，有宽广的知识面，对新技术很敏感。这一期间产生了一批随着互联网成长而成长的企业家和一批技术创新者。如BAT、京东、东软、用友、科大讯飞，等等。
尚艳玲:我有一个印象，不知道对不对，就是如果说上一代企业家更多是市场机会导向，是发现和满足需求的话，第二代企业家很多时候是在引领和创造需求。
彭剑锋：商业模式往往是创新驱动，不一定是产品技术。我认为第二代企业家主要是商业模式创新，但他们对技术创新是有感觉的。
尚艳玲:我看到资料说，现在是一个企业普遍进入交接班的时期，就是第一代民营企业家普遍到了或超过了退休年龄，他们的接班人能称之为是第三代企业家吗？
彭剑锋：第三代企业家就可以分成两类了。一类是接班家族企业的“富二代”，一类是一批自主创业的人。这批人普遍有国际化的视野，有跨界的思维，追求商业模式的创新，善于运用两种杠杆：是资本的力量和商业模式创新的力量。
尚艳玲:比如美团的王兴，似乎就是擅长运用两种力量的代表。
彭剑锋：他们还很擅长运用互联网社交和传媒工具。很多企业老板本身就是网红，如双良集团、梦金园这些企业的接班人，他们和父辈的风格有很大不同。
尚艳玲:老板高调与否好像跟行业也有点关系，您刚才说的都是两家时尚行业。像刘永好的女儿刘畅，杨宗庆后的女儿宗馥莉，杨国强的女儿杨惠妍等，她们相对来说就很低调。
彭老师：也不会太低调，毕竟在那个位置上，想低调也低调不了。不过，接班的一代倒是有一个很有意思的特征：女孩子比较多。这种情况会不会带来一些新的变化，目前还看不出来。
还有一类是基于互联网的创业者，比如刚才提到的王兴，以及像陌陌、拼多多的创始人，他们基本都是80后、90后一代，这一批人更具有开放的思维，从领导风格来说，相对来讲没那么专制，没那么集权，具有团队的意识。
这一批企业家最鲜明的特征是，他们高度认同互联网思维，具有互联网思维，而且比较注重技术创新，舍得在研发上投入，在产品上发力。他们不单单是靠商业模式创新，在某种程度上是靠产品技术创新去获取优势。
尚艳玲:对，我注意到这一批人很多都是在高中就被送到国外学习的。相比他们的父辈来说，他们天然地有全球化的语言优势，天然地对互联网思维和技术、语言有更好的理解和掌控。另外，他们可以说是消费主义的一代，这种成长背景会不会使他们对市场发生的新变动、用户需求的变化更敏感一些？
彭剑锋：从表象上来看是这样的，但目前当他们毕竟还都没有独挑大梁，父辈还在“扶上马送一程”，所以他们个人的一些特征还没有表现出来。
尚艳玲：彭老师您对三代企业家的总结，我认为既是高度提炼概括，也有一种历史纵深感。
彭老师：不一定准确。大致印象中，比较能体现个性的，或者代际区隔的，大概就这么三拨人。第一拨是早年的创业者，从体制里面出来的；第二拨是留洋回来的，赶上了互联网，赶上了技术创新的；第三拨是“富二代”，国外留学回来的一批人。比较起来而言，第一代企业家基本上都是工作狂，对他们来说工作就是生活。第二代中的一部分人，以及第三代企业家比较注重工作和生活的平衡，开始懂得享受生活。
 
新领导力时代
尚艳玲:听了您的回顾与概括，我感到企业家与时代是相互塑造的关系，时势造英雄，英雄也造时势。那么，展望未来时代的话，就像您经常讲到的，是一个大数据、智能化、互联网的新时代，这个新时代的特征对领导者和领导力提出了什么样的新要求呢？
彭剑锋：我们经常讲的是企业家要转型，需要新领导力。面对新环境新要求，首先要求的是企业家的转型。企业家如果不转型，企业家就会成为企业转型升级的天花板，企业就很难抓住数字化、智能化时代的历史性机遇。我们提出企业家的八大转型（见图1），如从个人领导力到团队领导力；从个人能力到组织能力；个人的魅力领导到团队领导；从不按理出牌到现在要对规则有敬畏感，过去对规则是没有敬畏感的，现在要有很强的规则意识。有规则意识，对法律有敬畏感。过去的领导有私德，公德不一定强。未来的领导既要有私德，又要有公德，有时候公德比私德更为重要。
尚艳玲:在领导力方面，之前您提出过“灰度领导力”，您在2018年的“J9九游会十月管理论坛”上提出“六大新领导力”，两者的内涵是一致的吗？这个“新”字怎么理解？
彭剑锋：新领导力就是灰度领导力（见图2），只不过跟前两年相比，因为环境的变化比较快速，对企业提出了新的要求，所以领导力的内涵有一些变化。现在要传达的是新领导力。“新”体现在哪些方面？一是要有全球视野，开放式思维。现在全球视野非常重要。二是赋能的领导方式。三是跨界融合的思维。四是要有超强的学习能力（因为变化太快了）。五是对未来的“三力”，即对未来的洞见力、对客户需求的洞察力、对人性的洞悉力。六是自我批判与自我超越。
尚艳玲：联系到刚才您所分析的第二、第三代企业家的特征，其中对产品的理解，产品思维的特征似乎比较突出，如雷军、丁磊等人的探索。不知道产品思维是不是也属于新领导力的内涵？
彭剑锋：这是企业经营必然的时代内涵，在一个品质发展的时代，一定要有产品思维。某种意义上现在的创业者要懂技术，起码要了解未来的技术趋势，有产品主义的思维。现在的企业家需要有强烈的产品创新和品牌意识，它不是单一靠商业模式的创新。未来在国际化和全球的企业竞争的时候，我们的品牌意识，以及对国际市场规则的尊重很重要。
领导力的内涵很广，择其要的话，我认为全球视野、开放心态、对知识产权与国际规则的尊重、产品主义导向、产品与品牌意识，然后是跨界竞合的战略思维、自我批判的精神与快速学习的能力，这些东西会变得越来越重要。