驱动企业人力资本，让人力资源优先发展与价值增值。我们提人力资源要优先发展，人力资本要优先投资，关键是如何通过人力资源的机制，通过人才的经营去提升这个企业人才的价值。

所以，我们现在提出来，人才经营主要是经营三个方面：第一，经营知识。企业发展到今天，企业不仅要经营市场要素、生产要素，更重要的是经营知识要素，尤其是在信息化时代，如何借助企业的信息网络平台，来实现个人知识公司化。我们现在所面临的问题是知识都在个人脑子里，没有变成公司的公共财产。个人知识公司化是人力资源很重要的一项使命。第二，如何建立内生知识的机制和制度设计。华为在总结自身20多年管理哲学的时候，其实就是建立内部知识经验、知识体系，把过去的优秀做法进行总结、提炼和升华，这本身就是在进行知识管理。组织和建立知识的管理系统、协同系统，来推动整个组织知识运用的创新能力，这些都统称为知识管理，也叫人的智慧资源管理。现在管人，不是管行为，而是管智慧。第二，经营心理。现在的80后、90后缺的不是知识，缺的是心态。能力问题固然要解决，但是心态问题首先要解决好。心态不好，知识反而变成了批判老板的武器，知识越多越反动。知识只有变成自我批判的武器，才有力量，才有价值。所以，在人力资源管理里面，特别强调心态的管理，通过人力资源的全面薪酬体系，提高员工的快乐指数，通过快乐指数的提升，提高员工的快乐感幸福感，来激发员工的创造激情。吴春波老师讲到华为的员工为什么痛苦，为什么抱怨，是因为员工期望太高，没有确立对企业的正确期望值。所以，现在很重要的一个管理领域，就是员工的心理期望管理，必须让他知道，你有多大能力，你为公司创造多大价值，从公司拿多少薪水，是为公司盈利的还是欠公司的，必须让他们确立一个正确的期望。对员工心理层面的管理，除了期望管理、愿景管理、事业发展通道的管理以外，还有很重要的对心理压力的管理。华为为什么要搞“奋斗者”，就是因为企业发展到一定程度，很多干部已经不思进取了，不愿意再继续革命了，所以必须建立和明确企业竞争主体，不竞争则退。大家如果不持续奋斗，那企业岂不是就变成一个慈善机构了，企业就没有竞争能力了，所以从这一点来讲，要强化企业员工的心理资本管理，把心理资本管理作为人力资源经营非常核心的内容。

第二个理念是一种能力管理理念，我们叫经营能力。企业开放职业通道，建立职业发展标准，确立认证资格标准，打通绩效线、能力线、岗位线、薪酬线、培训线、发展线五条线内在的逻辑关系。这样，经营能力和上面的经营知识、经营心理，就共同构成了人才经营的“铁三角”，我们叫“人才经营三角”。

第三个理念，人才是客户，要构建客户化的知识员工激励体系与基于需求的全面薪酬激励模式。这个理念我在2001年就曾经提出过。我们在考虑薪酬激励的时候，还是要把员工当客户，要站在员工的角度、人才的角度去思考问题。我们过去所谓的利益驱动，更多的是站在企业的角度而忽视了对员工的需求。要实现组织需求和个人需求的有机结合。过去我们一直强调组织需求，强调组织大于一切，这一点仍然没有错，关键在于强调这一点的时候，要体现人文关怀，要关注员工的所想所思，这样才能真正实现组织需求和个人需求的有效结合。所以我们提出来一个“基于需求的客户化的全面薪酬激励与激励模式”。

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